人力资源薪酬管理岗位评价与薪酬等级

•观察法
•面谈法
•工作日写实法 •典型事例法 •问卷调查法
•通过对特定对象观察，把有关岗位部 分内容、原因、方法、程序、目的等 信息记录下来，而后将取得的岗位信 息归纳整理为适用文字说明
•岗位分析者与岗位任职者面对面 谈话，收集信息资料的方法
•让员工以工作日记或笔记形式记 录日常工作活动而获得有关岗位 信息资料方法
•
第二节 工作岗位分类
•一、岗位分类的概念、功能（294、295） •二、岗位横向分类的原则（297） •三、岗位纵向分级的含义（297） •四、生产岗与管理岗统一岗等的基本要求（300） •五、工作岗位横向分类的步骤与方法（300-302） •六、岗位纵向分级的步骤（302） •七、生产性岗位和管理性岗位纵向分级的方法（304 、306）
•对岗位中具有代表性工作者 的工作行为进行描述的方法
•通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的 方法。常用问卷是岗位调查表，根据岗位 分析目的、内容等编制。包括：基本资料 、工作时间、工作内容、工作责任、任职 者所需知识技能、工作劳动强度、工作环 境等
•岗位评价
•（一）岗位评价
•是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价 值的多少进行评价。是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。是以岗位为对象，并表示评价担任该 岗位的人员。
人力资源薪酬管理岗位 评价与薪酬等级
2020年5月31日星期日
• 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。 包括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的：
•1、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心 竞争力；
•2、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持
•能 够直接 得到各 岗位新 酬标准
•应 用不普遍 ，经常做 薪酬调查 ，成本高
•能 随时掌握 较为详细 的市场薪 酬标准
•要素计 点法
• 选择 关键评价要 素和权重， 对各要素划 分等级，并 分别赋予分 值，然后对 每个岗位进 行估值
•
选
择评价标
准和权重
，各要素
划分等级
并给予分
值，打分
•
能
量化，可
•下面是一段关于薪酬市场调查的描述： • 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有 可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息的 全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗位 名称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至于 非货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。通 常，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查进 行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业 中找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进行 薪酬调查。 • 请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
•将各种 岗位与 事先设 定的标 准进行 比较来 确定岗 位的相 对价值
•选择评 价岗位 ，岗位 说明书 ，评价 排序
•岗位分析并 分类；确定 岗位类别数 目；岗位类 别各级别定 义；被评价 岗位和标准 进行比较， 定位在合适 的级别上
•简单方便 ，易理解 操作，节 约成本
•简单明了 ，易理解 、接受， 避免出现 明显的判 断失误
•参考答案： •(1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的 人力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查10家 以上企业； •(2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、 复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因 为，即使是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工 作责权和重要程度、复杂程度； •(3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目， 既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分 红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训 、社会保险和商业保险等； •(4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息 就可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业 之间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； •(5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找 到对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。
•（二）岗位评价目的1、发现确认在企业战略目标 实现中具有重要地位的岗位
•2、需要较高管理、业务技能水平的岗位
•3、现有岗位人员是否符合岗位任职要求，为改进 和确定薪酬提供依据
•（三）岗位评价方法
•概述 •岗位 排列法
•岗位 分类法
•实施步骤 •优点 •缺点
•根据各 种岗位 相对价 值或它 们对组 织相对 贡献进 行排列
•薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构 、薪酬制度的制定和调整、人工成本测算
•薪酬管理原则： •1、竞争力：支付等于或略高于市场水平薪酬 •2、公正性：支付相当于员工工作价值薪酬 •3、激励性：适当拉开员工之间的薪酬差距 •4、成本控制原则
•岗位评价与薪酬等级
•岗位分析
• 普遍而重要的人力资源管理技术，对企业各岗 位设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系 、工作条件、工作环境及承担该职务所需的资格条 件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工 作说明书的过程。
避免主观Fra Baidu bibliotek
因素对评
价的影响
，可经常
调整
•设 计复杂， 对管理水 平要求高 ，成本相 对高
•
岗
位不雷同
，岗位设
置不稳定
，对精确
度要求高
•薪酬调查 •薪酬调查作用 （272） •外部公平----员工薪酬与市场水平大体相当 •内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当 •个人公平----员工的薪酬与其个人、所在部门的业绩相当 •薪酬调查工作程序p273-289 •薪酬满意度调查工作程序p290 •新酬市场调查的种类（271）方法（279） •新酬满意度调查的内容（290） •岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理关系p273 •调查问卷设计的注意事项p289 •技能要求：教材（291）；辅导练习（142）
•评价标准 宽泛，主 观，要求 评价人员 对细节熟 悉；只能 排列各岗 位价值的 相对次序 ，无法解 决岗位间 价值差距
•划分 类别 是关 键； 成本 较高
•适用企 业
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•要素 比较 法
•确 定标尺性 岗位在市 场的薪资 标准，将 非标尺岗 位与之比 较来确定 非标尺岗 位薪资标 准
• 选择 标尺岗位， 确定报酬要 素，确定标 尺岗位应得 的基本工资 ，将非标尺 岗位在每个 薪酬要素上 与标尺岗位 比较，确定 其在各报酬 要素上应得 的报酬，并 加总