运营管理：生产方式变革

• 要求：
企业必须具备对市场的快速反应能力， 尽快改变与现代生产经营不相适应的管理方法， 建立起便于对外部环境变化作出灵活反应的管理机制和组织结
构。
• 这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。
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SHUFE 二、技术推动
• 大量生产方式 取决于机械制造技术的发展和管理方式的进步： 零件互换性和装配的简化是采用装配生产线的前提条件 零件具有互换性才能使任何地方任何人加工的零件都能装 配到一起——广泛分工 零件互换和装配简化，必须要使零件加工的尺寸误差控制 在一定范围内 需要加工技术的进步 泰罗的时间研究、动作研究的成果和科学管理原理为流水 线的设计和生产过程组织打下了基础。
运营管理
Operations Management
谢家平 博士 副教授
研究领域：系统建模与优化、生产与运作管理、物流与供应链管理
讲授课程：管理运筹学、管理系统工程、生产运作管理、
供应链管理、国际物流管理、企业资源计划
单
位：上海财经大学国际工商管理学院供应链管理研究中心
E-mail：jiaping_xie@sina.com.cn
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三、流程再造
• 流程由一系列相互联系与作用的活动或事件组成 • 流程的特性：
目的性：流程是为了完成某一目标而产生的。 整体性：流程由一系列的活动构成，而单个活动无法构成
流程。 动态性：流程通过活动的转变实现某一目的。 层次性：流程具有系统的层次特性。 结构性：组成流程的活动间的联接方式。
员工人数：
重构前：负责应付帐款的人员500多人，计划裁员20%。 重构后：负责应付帐款的人员125人，实际裁员75%。
工作难度：
重构前：订单与验收单难以吻合,付款不能及时准确,物料管理工作复杂,财务与业务数据难以一致。 重构后：订单与验收单自然吻合,付款及时而准确,物料管理规范与简化,财务与业务数据完全一致。
要求： • 变大批量刚性生产为中、小批量的柔性生产 • 变分工和等级制为合作与协调 • 管理的着重点从职能部门转到“业务流程”
这是BPR产生的内部动力。
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信息技术的使能作用
• “IT黑洞”出现的原因 IT被用在老的流程上，只是现行业务处理流程的计算机化， 没有改变原有的工作方式。 对很多不合理或无效的工作进行计算机处理，收效更差。 结果是先进信息技术迁就落后的管理模式。
• 顺序串联：耗时长，速度慢，但用人少。 • 并联结构：耗时短，速度快，但用人多。 • 反馈结构
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SHUFE 三、流程再造
• 流程再造：获取竞争力之路
组织是依赖各种流程而运作的
业务流程从根本上影响组织的竞争力 • 业务流程决定组织结构
• 这就为BPR的产生提供了思想上和理论上的准备。
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SHUFE 三、流程再造
• 生产力要素中还应加上信息 没有信息，任何生产活动都不可能进行。 技术人员提供的是生产什么样的产品(产品设计信息)和如 何生产(工艺信息)的信息； 管理人员提供的是生产什么(品种)、生产多少(产量)和何 时出产(完工期)的信息 操作工人按照技术和管理人员提供的信息，运用劳动工具 (机器设备、工艺装备等)进行操作，生产实体产品。
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二、技术推动
• 计算机集成制造 CIM离不开计算机技术和信息技术的支持： 各种单元技术，如计算机辅助设计/制造(CAD/CAM)、柔性 制造系统(FMS)、制造资源计划(MRPⅡ)等等，在缩短产品 生产周期、提高资源的利用率、制造高度精密而复杂的零 件、降低生产成本、增强竞争能力等方面，取得了明显效 益。同时，这些单元技术的发展也为CIMS的建立提供了技 术上的准备.
电 话：55036936(H) 65903541(O)
SHUFE 第六讲 生产方式的变革
• 第一节 信息成为生产力要素 • 第二节 生产方式变革的原因 • 第三节 生产方式变革的实践
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第一节 信息成为生产力要素
• 按照马克思主义政治经济学，生产力包括劳动者、劳动 工具和劳动对象三要素。
• 案例：完成顾客订单的业务流程
从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止
顾客
销售员
财务 销售核查 仓库物流控制 生产计划
生产部门
订单
订单
订单
出货单
待生产单
生产单
产品
产品
业务流程被不同的部门所分割
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三、流程再造
• 被分割了的业务流程的后果 周期长
• 劳动者、劳动工具、劳动对象和信息的不同水平的配置 与不同的整合方式，构成了不同的组织生产的方式，或 称生产方式。
• 一种生产方式不是一种具体方法的运用，而是在一种基 本思想指导下的一整套方法、规则构成的体系，它涉及 到企业的每一个部门和每一项活动。
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三、流程再造
重组后的业务流程
采购部
发送采购订单电子数据
供应商
采
购
订 单
仓库
数Leabharlann Baidu
收贷
据
确认
贷物
电 子
付
款
中央 数据库 工作任务：
财务部
重构前：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的14项数据相符才能付款，费时费力。
重构后：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。
• 步骤多,每个步骤都有排队,等待时间,批处理 • 库存多 • 反映速度慢 错误率高 • 经手多人而无人专责 • 步骤多,每处都可能出错 无人对整个业务流程及其结果负责 无人知道过程的现状 • 没法回答顾客的查问
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三、流程再造
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SHUFE 三、流程再造
2. BPR概念的提出
目标：绩效的巨大改善
3C为特征的 市场环境
外部压力
内部动力
旧有管理模式及相 应组织结构的变革
技术条件
流程 再造
理论基础
先进IT的应用
基于流程的 管理思想的应用
SHUFE 经营环境的深刻变化
• 现代企业的经营环境表现出3C特征：
顾客(customer)需求追求多样化、个性化； 竞争(competition) 加剧，CQTSFE全方位竞争； 变革(change)频繁，市场在变，技术在变。
财务部
研发部
销售部
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管理模式的变革要求
“科层制” 在新环境下暴露的弊端 • 管理层次重叠，冗员多，管理费用高 • 组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满 • 无效工作环节增多，运转效率低下 • 沟通渠道延长，沟通成本增加，导致时机延误 • 横向缺乏交流与协调，本位主义
• 生产力包括劳动者、劳动对象、劳动工具和信息四要素
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第一节 信息成为生产力要素
• 劳动者素质的提高，劳动工具的革新和改善，劳动对象 的变化，信息资源的配置和传递方式的改变及其四者整 合方式的创新，使得人类组织生产的方式不断发生变化。
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二、技术推动
• 敏捷制造
实施敏捷制造离不开因特网：
因特网成为全球性的网络 第二代因特网传递信息的速度为现有因特网的1000倍，能
实现声音和图像等多媒体信号的实时传播。
因特网方便信息交流，人们的距离缩短了，世界变小了。
• 大量定制生产 既满足顾客个性化的要求，又达到大量生产的效率。其产 品个性化程度高，大众化程度低。
• 新的认识： 必须变革旧的业务流程运作方式和相应的组织结构。 产生了重新设计业务流程以适应先进信息技术的BPR思想，
• IT提供技术支持，使变革成为可能。
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丰富多彩的管理思想
• 基于“流程”管理思想： 全面质量管理TQM、 准时生产JIT、 价值链等。
• 这些新思想面向流程的观点改变了人们的传统观念，揭 露出企业旧有模式的弊端，使人们重新思考过去习以为 常的工作方式及其组织结构。
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第二节 生产方式变革的原因
一、需求拉动 二、技术推动 三、流程再造
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一、需求拉动
• 价格 • 质量 • 品种 • 时间 • 信誉 • 环保
典型的生产方式：大量生产 典型的生产方式：精细生产 典型的生产方式：计算机集成制造 典型的生产方式：敏捷制造 典型的生产方式：大量定制生产 典型的生产方式：绿色制造
业务流程
• 组织结构决定管理制度
组织结构
文化和价值
• 管理制度决定企业文化和价值
活动的组织方式
管理制度
• 按活动的相同性或相近性，将从事相同活动的人合在一起。---职能制
• 按活动的相关性，将从事相关活动的人合在一起
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SHUFE 三、流程再造
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管理模式的变革要求
“科层制”管理模式的形成 • 18世纪A.Smith的“劳动分工论” • 19世纪F.Taylor的“科学管理理论” • 20世纪初，H.Ford发明“移动流水线” • 随后，A.Sloan推行“职能管理”
“科层制” 的主要特点 • 强调劳动分工 • 把作业分解成一系列简单的、专门化工序 • 在管理上强调分层次与职能部门 • 组织结构分层次、按职能部门划分
• 企业重构等。 哈默(M. Hammer)的定义：
• BPR是对企业业务流程(Process)进行根本的 (Fundamental)重新思考和彻底的(Radical)重新设计，从
而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著 (Dramatic)改善。
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三、流程再造
1. 流程再造的定义
BPR：
• Business Process Reengineering
• 或Business Process Redesign。
我国的译法：
• 业务流程再造、
• 业务流程重组、
• 企业再造工程、
• 案例：福特汽车公司应付帐款部门
重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用
重组前的业务流程
采购部
采购 订单
供应商
采购订 单副本
收贷单
仓库
贷物
货
财务部
发票
款
• 接收采购部送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，
• 核对“三证”符则付，不符则查，查清再付；
• 查看其中的14项数据是否相符 。
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它的出现与技术，特别是与信息技术的发展密切相关。 没有因特网和企业资源计划(ERP)是不可能实现大量定制
生产的
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二、技术推动
• 绿色制造 关键是变废弃物为资源 如何回收工业生产过程中产生的“三废”以及大量的废弃产 品，并进行有效的处理，需要先进制造技术、信息技术、 生物技术、基因技术、空间技术、海洋技术等多种再制造 技术的支撑。 如果技术上不能彻底解决“变废为宝”的问题，就无法实现 绿色制造。
SHUFE 二、技术推动
• 精细生产方式 体现了顾客的需求，产品型号、规格和花色较多，顾客可以 选购自己所需的产品。 对于准时生产，其关键技术是缩短模具的更换时间，即所 谓“三分钟换模”。 如果不能实现换模时间的缩短，就不可能做到“需要一件， 生产一件”，就必然导致批量生产。 对于质量管理，则需要“防错”方法，因为反馈控制不适于 准时生产。