战略采购管理 ppt课件

2、发挥多功能团队作用
双赢采购战略的创建应当被看作是组织能力的体现。 有效的采购战略源自企业内跨职能的合作。多功能 团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团 队能集思广益，能提出更多有创意的解决方案；第 二，更重要的是，多功能团队能进行系统化的采购。
3、跨地区和业务单位集中管理采购
选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定， 一般公司为了解决该问题，都会建立一个商品分 析计划系统，确定哪些商品适宜什么样的管理模 式。
战略采购和供应链模型 CIPS采购和供应管理模型 其它采购模型
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
ຫໍສະໝຸດ Baidu 战略（strategy）和战略思考
组织机构中的战略的层次
企业层 战略 业务层战略 职能/运作层战略
战略（strategy）和战略思考
战略采购 采购业务在企业层/业务层和职能层/运作层之
间的比较。 P33表2.3 采购目标与企业目标 采购目标源于企业目标。P43表2.5
战略（strategy）和战略思考
（一）供应链和采购
供应链影响传统采购的理念、实践和步骤 采购不再被视为一个单独离散的职能，而是
集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型 所示； 采购人员必须增强其它供应链业务活动方面 和一般管理方面的能力，有必要以战略性而 不只是职能和运作性方式来思考问题。
（一）供应链和采购
采购在业务合理化中的作用_参考书P90 发现需要采购什么和去哪里采购 物流合理化 采购程序、步骤和方针合理化
战略思考的5个要素
系统的观点
合理的 机会主义
战略性 思考
意图焦点 考虑及时
受假设的驱使
战略（strategy）和战略思考
战略Mintzberg提出5种不同的战略定义 作为计划 作为谋略 作为规范 作为定位 作为洞察力
战略（strategy）和战略思考
Johnson和Scholes定义的战略： 组合8种战略特点，提出如下定义： 战略是某一组织机构长远的方向和范围，它
2、采用有差别的供应政策
采用有差别的供应政策是改进供应网性能的有 效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产 品组合与其他产品相比，成本更高或者所花时 间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一 些公共的标准，比如交货提前期，但公共的交 货提前期标准要足够长以满足所有产品的不同 需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努 力去缩短交货提前期。
第五章 战略采购管理
一、战略和战略采购 二、双赢采购战略 三、整合供应网 四、利用供应商进行创新 五、发展全球供应基地
战略（strategy）和战略思考
战略性思考 战略思考是一个组织机构取得长期成功和能够
有效采购的重要因素。如果采购具有战略意 义，那么专业采购人员必须学会战略性思考。
战略（strategy）和战略思考
4、根据预测制定计划，让订单驱动行动
预测给出了规定时期所需的资源（包括生产能 力、劳动力和原材料资源）。不良的预测会产 生不合适的资源配置，要么太多要么太少，这 样会限制供应网最经济地对订单做出反应。但 是盲目遵循一个与订单的实际情况不协调的计 划，会产生更坏的结果。因此，只有保持预测 与订单的分离，才能保证以最可靠的信息来安 排采购活动。
3、在协商一致的基础上进行跨职能的规划
供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权， 有时他们的目标会发生冲突。例如，销售部门通常 关注的是增加收入，而且更多担忧的是因缺货而造 成的损失而不是库存的增加；制造部门主要关心的 是生产的效率，包括保持较低的库存水平。这种冲 突会导致部门间的博弈：销售部门夸大预测，期望 制造部门制订一个更为可靠的生产计划。如果这些 矛盾得不到很好的解决，供应网就会在这两个极端 之间被来回“拉锯”，造成成本上升并使客户服务 变差。为了避免这种博弈现象，大多数公司每个月 都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存 目标和生产计划、采购计划等方面达成一致。
1、定义范围边界
为了尽可能提高经营的业绩，公司必须把终端 产品分解为部件或功能模块，然后决定如何 给供应基地下达某些部件（或功能模块）的 供应任务。有的供应商分配到的任务可能是 单一部件或很小的部件，有的分配到的任务 可能是一大堆零件。我们称这种分给指定供 应商的责任大小为范围边界。
通过在变化的环境中配置资源，并且满足股 东的期望来为组织机构取得优势。
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
做出反应的短期决定，以至于最大限度地利 用现有可供资源来取得有限的目标。 战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市 场等部门，一般比战略计划的期限要短。
5、依赖简单的工具和分析技术
一般来说，最有效的分析工具是建立在可 靠的统计基础上，企业对供应网的整合过程 要依赖一定的统计分析工具和技术。
四、利用供应商进行创新
（一）三个关键_教材P103
在创新中要真正实现企业与供应商的一体 化，有三个关键的概念：范围限制、技 术规划、目标成本。这三个方面做得好 了能带来非常好的结果。
4、实施严密的全球调研 5、考察持有总成本 6、细分费用支出
7、量化收益
采购战略追求材料采购过程中的价值最大化。
三、整合供应网
供应链日益增加的错综复杂性有一个新的更贴 切的称呼，即供应网。就如这个世界有着无数 的联系而产生了万维网或国际互联网，许多行 业已经发展了纵横交错的复杂关系，看上去更 像是一张网而不是一条链。
（一）供应链和采购
采购在新产品研发中的作用
（二）供应网整合应该遵循的原则
1、战略性的构建供应网
尽管许多企业把物流的内部和外部管理的责任分 开，但供应网的有效整合需要其内部和外部管理 的融合。如克莱斯勒公司没有独立的采购、物流 管理和分销职能部门，它在一个职能部门中安排 “端对端”的责任，即该部门既管理着采购和供 应过程，也管理工厂制造然后出售给零售商这一 整个过程的物流。