国际电信运营商的海外战略分析及其对中国移动国际化战略的启示
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➢战略目标 ❖创造通信业界最受尊敬的品牌，把通信的好处带给每个人
➢业务战略 ❖宽带业务－全球DSL市场排名第三（截至2001年6月30日） ❖信息服务－全球最大的印刷与在线目录出版商，提供包括美国及13个国家的2100种目录，全球 15600万的发行量，每月5700万搜索量
➢业务收入战略投资 ❖与Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美国、欧洲和太平洋地区进行无线与线路业务的战略投 资 ❖海外拥有1000万接入线路，3900万无线签约用户 ❖正在建设跨国数据网络
➢2003年－2004年发展定位：积极领导产业变革
•的海外拓展模式
品牌战略也是沃达丰 海外拓展的重要组成部 分。在海外推行沃达丰 的统一品牌时，通常以 12个月为周期，分阶段 把原来的老品牌换成沃 达丰的品牌
全球化是 沃达丰区别 于竞争对手 的最大优势
战略的价值：
沃达丰公司从全球化中获 益匪浅，大大降低了采购设 备和推出产品的成本，比起 那些独立的运营商，沃达丰 很容易在多个市场快速推出 新服务
分目标国客户
本地客户
本地客户和 目标国客户
时间
报告目录
▪ 基本框架 ▪ 电信运营商国际化经营的演进 ▪ 国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示 ▪ 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ▪ ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备 ▪ ××国际化战略的制定思路参考
DoCoMo在欧 洲和北美洲和 南美洲拥有子 公司，并正和 亚太，欧洲和 南北美洲的移 动和多媒体服 务提供商建立 战略性联盟， 扩大它全球所 触及的范围。
•全球网络发展部
•全球商务部 •全球协调部
扩展海外事业版图战略
日本NTT DoCoMo以提供数据服务i-mode着称于世，并有意在提供无线宽频移动数据服务的第三代
员培训与交流等方式与其他国家的电信运营
曾 采
商进行合作，以此作为一种资本（无形资本 ）参与合作伙伴的电信运营，而实际的资金
用 投入很少。 这种方式在许多拉美国家获得成
的 功，做了大量的“客户基础” 。
特 重要的FCR子公司：许多在国外电信市场上 殊 发生的都是经过FCR实现的。 20世纪90年代 方 初，法国电信在国外资本市场上的投资活动 式 受到国内法律限制时，通过负责海外投资的
电信运营商国际化经营的演进阶段划分
阶段
第一阶段
第二阶段 第三阶段
第四阶段
第五阶段
在目标国租用网 络或者部分自建 网络，设立海外 公司直接运营
全球建网，全球 运营
全球客户
国内建网，与目 标国运营商合资
合作
国内建网，与目
本地客户和
标国有业务往来
目标国特定客
户
本地客户以及
国内建网，国内
在本地经营的部
运营
▪以507亿美元出价投标收购 美国公司Voicestream
▪还在印度尼西亚、马来西 亚、菲律宾等新兴市场扩展 其移动通信业务
德国电信目前已经 在中、东欧各国建立 了完整的移动通信网 络，在西欧的中心城 市建立了城市环,成 为欧洲第三大移动公 司
▪通过股权交换的方式，以 T-ONLINE6.5%股权购入拉加 代尔集团持有的互联网俱乐 部99.9%股权，进军法国互 联网市场
▪…………
在Internet接入方 面，德国电信是欧洲 在线的主导运营者； 另外，德国电信还拥 有世界上最稠密的光 纤网，总长度达 150000公里
德国电信的 海外拓展 经验
商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量 一致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。鉴于此，德 国电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟。
20% 20% 20% 无线电话（3G等）
16.10% (n/a )
16.10% 15.97% 无线电话（I-MODE等）
20% 21.42% 21.42% 无线电话（I-MODE等）
15%
15%
N.A
无线电话（向荷兰、比利时 、德国等国家提供i-mode）
DOCOMO投资和业务覆盖地区
移动通讯领域，取得领先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封闭式PDC(Personal
Digital
Cellular)系统，不同于现今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要从日本市场跨足到全球市
场，NTT DoCoMo就不能再使用专属的封闭系统，而必须要有一个世界各地的共通系统标准。
。
运作情况
1998年以前：法国电信虽然进入了不少国家
时 的电信市场，但手笔都不大，所采取的方式
间 主要是小规模的合资、参股。
界 线
从1998年后：法国电信集团进入国际市场的 力度明显加大，相继进入了将近二十个国家
。
“软投资” 方式：20世纪90年代初法国电 信公司刚刚“走出去”时常常被采用“软投
资”，就是利用技术、网络管理和经营、人
法国电信的国际化战略
法国电信的国际化经营情
况
政策支 1996年法国议会和政府对过去的邮电法进行了修改，同时出台了新的《电信企业管制
持
法》，使法国电信公司有可能突破旧法律约束，组建集团公司，实行资本运作。
海外拓 展
在国外拓展中，除了以前已经进入非洲国家外，后来以合资、合作、兼并、参与经营 等方式挺进西欧、东欧、北美、南美、亚洲国家市场。鼎盛时期，法国电信在国外的控 股或非控股公司达到75家，甚至在美国、意大利、荷兰、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀 麦隆的一些公司中，法国电信也拥有100％的资本。
愿 景
具有本地、 长途、无线、 宽带有线电视
和高速 Internet接入 多种业务能力 的“信息企业
”
海外拓展的教训借鉴
2000年10月宣布拆分 时的AT&T
市值600亿，却负债 365亿；股价不断跌破 一年来最低点
当年累计亏损43亿， 合资公司、子公司多有 亏损严重情况
被迫裁员、压缩成本 ，但收效甚微
实现策略1： 超过50％的控 股权，合作伙伴 都使用沃达丰的 品牌
实现策略2：
只占有合作伙伴的少 数股份，当地运营商仍 然使用自己的品牌
实现策略3：
不拥有合作伙伴的股 权，只是授权他们使用 某一种产品和服务，有 时候也会让他们使用品 牌
致力于增加在合作伙伴中的股权 增股方式开始由股票支付逐渐转为现金增股
国际电信运营商的海外 战略分析及其对中国移
动国际化战略的启示
2020年5月25日星期一
报告目录
▪ 基本框架 ▪ 电信运营商国际化经营的演进 ▪ 国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示 ▪ 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ▪ ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备 ▪ ××国际化战略的制定思路参考
2001年，法国电信在法国以外的业务投资超 过国内投资。全球用户9200万，将近40％在法国之 外。
法国电信海外收入占总收入的比重
法国电信的国际化战略
海外扩张重点路径
2000年12月 以35亿美元购买美国Equant公司54％的股 份
2000年5月 以432亿欧元收购Orange87%的股票
2000年1月 以38亿美元收购Global One
的海外拓展模式
Michael Armstrong领导下的AT&T的海外拓 展
目 标
区域市场目标 业务范围目标
国内以及欧 洲、亚洲、 拉美等地区
的 发达国家
本地、长途 、无线、宽带 有线电视和高 速Internet接 入多种业务
手
战
段
略
收购
建立 合资企 业
以数据 业务为核
心
从一个传 统的长途电 话公司转变 成一个多业 务的公司
本次研讨的总体框架
电信企业国际化经营的 阶段划分
标杆企业经验借鉴与学习
国内企业国际化经营模式
国外运营商在中国扩张的 意图判断
▪集团战略目标 ▪国家政策精神 ▪集团核心竞争力 ▪风险评估 ▪国际化经营成功关键因素
最佳 方案提
国际议化战略目 标 业务层战略
战略方案选择
难 点
目标市 场
华语区 集团客户 大客户
的国际化战略进程
海外投资额度和时间
表
2000年9月
2000年5月
2000年12月 2000年11月 2001年9月
香港HTCL和记电 讯
和记3G UK
AT&T无线(后分 拆)
台湾和信电信 KG
荷兰KPN MOBILE
投资额度变化（每年3月31日为截止日）
2001 2002 2003
主要业务
19% 25.37% 24.1% 无线电话（3G等）
全资子公司FCR，许多不便由法国电信公司直
接出面工作－－参资、投资、合营等海外活
动活动便实现了，尤其是它在欧洲和拉美的
活动十分活跃，也相当成功。
的国际化战略
公司国际化战略形成
公司专门的全球业务机构
远景与文 化
立志成为 “移动先 锋”
创造全球 新通讯文 化
中长期管 理战略
多媒体 无所不在 全球化
国际化战 略现状
1999年7月 1999年
收购了西班牙电信运营商 Cata1ana
1999年投资英国电缆运营公司NTL，后撤资
1999年
购买西班牙互联网接入提供商CATVJet，参股 当地的CATV公司MSC并占其资本的10％
最近5年法国电信集团在国际资本市场 上进行了大胆的冲击，有成功的，也有失 误的。凡成功的，都是抓住了时机，因势 利导；凡失误的，都是过分追捧“潮流” ，过度扩张。因此，在国际（也包括国内 ）资本市场上“玩”，一定要把握好时机
德国电信的海外拓展战略
海外拓展重点
重点举措
现 状
海外拓展策略
德国电信在国际发 展策略上以泛欧为基 础和重心，积极向英 美及新兴市场拓展， 重点集中在移动通信 和互联网市场。
Leabharlann Baidu
移动通信市场 互联网市场
▪1999年以111亿美元收购英 国121公司
▪2000年4月又提出以814亿 美元并购意大利电信的计划
业务 选择
捆绑
话音
梦网延 伸 信息服 务
商业 模式
合资 合作 许可证 并购 联盟
资源 配置
网络 人才 信息 资金
组织 设计
办事处 合作部
合资公司
决策委员 会
报告目录
▪ 基本框架 ▪ 电信运营商国际化经营的演进 ▪ 国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示 ▪ 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ▪ ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备 ▪ ××国际化战略的制定思路参考
发展目 标
为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的 发展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且 具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。
随着法国电信大规模投资进入国际市场，法 国电信的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年 攀升。从1998年到2002年的五年间，法国电信通过 实施卓有成效的国际化战略，公司海外收入占总收 入的比重逐年攀升，从最初的9.3％上升至2002年 的41.2％，国际业务成为企业非常重要的收入来源 。
AT&T海外拓展的教训借鉴
财务风 险
协同管 理能力
业务定 位
必须充分考虑资金实力和财务风险，以及 可能发生的种种成本
例：AT&T在大举扩张后发现自身债务膨 胀的速度远远超过了市场需求增长的速
必须度加。强并重视对各项业务、各区域公司 的协同管理能力
例： AT&T收购McCaw、TCI和@Home 等不仅没有实现全方位经营的协同效应 ，还造成了相互抵制。在长途光缆传输 领域AT&T本来占据统治地位，却被专营 光纤传输的公司抢走了大块市场。
业务定位必须明确
例：已被迫解散的合资公司Concert的业 务与AT&T和英国电信自身的业务发生重 叠，争强客户的事情时有发生。
技术
对新技术应用的前景和收益做谨慎评价
例：有线系统的双向信号传送技术当时 还不完善，而且需要投入数十亿美元的 巨资，这是一项成本昂贵的冒险
的海外拓展战略
•
➢Verizon是全球顶尖通信服务商之一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区32个国家 ❖美国最大的本地电话运营商 ❖美国最大的无线通信服务提供商 ❖美国第三大长途电话运营商，提供长途业务的电话线路已经达到1460万线 ❖提供全球网络解决方案，提供相应的数字和IP产品服务
于是DoCoMo决定选择IMT-2000之一的W-CDMA做为踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快 速的无线数据网络，没有足以吸引用户使用的服务内容也无济于事，而这些服务与内容的建置，不 是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必须要通过与各地的电信业者共同合 作，落实经营服务本地化、信息内容本土化。
➢业务战略 ❖宽带业务－全球DSL市场排名第三（截至2001年6月30日） ❖信息服务－全球最大的印刷与在线目录出版商，提供包括美国及13个国家的2100种目录，全球 15600万的发行量，每月5700万搜索量
➢业务收入战略投资 ❖与Vodaphone 合作建立 verizon wireless，在美国、欧洲和太平洋地区进行无线与线路业务的战略投 资 ❖海外拥有1000万接入线路，3900万无线签约用户 ❖正在建设跨国数据网络
➢2003年－2004年发展定位：积极领导产业变革
•的海外拓展模式
品牌战略也是沃达丰 海外拓展的重要组成部 分。在海外推行沃达丰 的统一品牌时，通常以 12个月为周期，分阶段 把原来的老品牌换成沃 达丰的品牌
全球化是 沃达丰区别 于竞争对手 的最大优势
战略的价值：
沃达丰公司从全球化中获 益匪浅，大大降低了采购设 备和推出产品的成本，比起 那些独立的运营商，沃达丰 很容易在多个市场快速推出 新服务
分目标国客户
本地客户
本地客户和 目标国客户
时间
报告目录
▪ 基本框架 ▪ 电信运营商国际化经营的演进 ▪ 国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示 ▪ 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ▪ ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备 ▪ ××国际化战略的制定思路参考
DoCoMo在欧 洲和北美洲和 南美洲拥有子 公司，并正和 亚太，欧洲和 南北美洲的移 动和多媒体服 务提供商建立 战略性联盟， 扩大它全球所 触及的范围。
•全球网络发展部
•全球商务部 •全球协调部
扩展海外事业版图战略
日本NTT DoCoMo以提供数据服务i-mode着称于世，并有意在提供无线宽频移动数据服务的第三代
员培训与交流等方式与其他国家的电信运营
曾 采
商进行合作，以此作为一种资本（无形资本 ）参与合作伙伴的电信运营，而实际的资金
用 投入很少。 这种方式在许多拉美国家获得成
的 功，做了大量的“客户基础” 。
特 重要的FCR子公司：许多在国外电信市场上 殊 发生的都是经过FCR实现的。 20世纪90年代 方 初，法国电信在国外资本市场上的投资活动 式 受到国内法律限制时，通过负责海外投资的
电信运营商国际化经营的演进阶段划分
阶段
第一阶段
第二阶段 第三阶段
第四阶段
第五阶段
在目标国租用网 络或者部分自建 网络，设立海外 公司直接运营
全球建网，全球 运营
全球客户
国内建网，与目 标国运营商合资
合作
国内建网，与目
本地客户和
标国有业务往来
目标国特定客
户
本地客户以及
国内建网，国内
在本地经营的部
运营
▪以507亿美元出价投标收购 美国公司Voicestream
▪还在印度尼西亚、马来西 亚、菲律宾等新兴市场扩展 其移动通信业务
德国电信目前已经 在中、东欧各国建立 了完整的移动通信网 络，在西欧的中心城 市建立了城市环,成 为欧洲第三大移动公 司
▪通过股权交换的方式，以 T-ONLINE6.5%股权购入拉加 代尔集团持有的互联网俱乐 部99.9%股权，进军法国互 联网市场
▪…………
在Internet接入方 面，德国电信是欧洲 在线的主导运营者； 另外，德国电信还拥 有世界上最稠密的光 纤网，总长度达 150000公里
德国电信的 海外拓展 经验
商业用户是电信公司获得高边际价值或高增值的主要市场，它们需要全球质量 一致的网络、业务和统一的解决方案，而松散的联盟难以满足这一要求。鉴于此，德 国电信在收购中坚决要求控股，而不再发展松散性的契约联盟。
20% 20% 20% 无线电话（3G等）
16.10% (n/a )
16.10% 15.97% 无线电话（I-MODE等）
20% 21.42% 21.42% 无线电话（I-MODE等）
15%
15%
N.A
无线电话（向荷兰、比利时 、德国等国家提供i-mode）
DOCOMO投资和业务覆盖地区
移动通讯领域，取得领先全球的地位。但是，由于i-mode是使用封闭式PDC(Personal
Digital
Cellular)系统，不同于现今居主流的GSM、CDMA、或D-AMPS，所以如果要从日本市场跨足到全球市
场，NTT DoCoMo就不能再使用专属的封闭系统，而必须要有一个世界各地的共通系统标准。
。
运作情况
1998年以前：法国电信虽然进入了不少国家
时 的电信市场，但手笔都不大，所采取的方式
间 主要是小规模的合资、参股。
界 线
从1998年后：法国电信集团进入国际市场的 力度明显加大，相继进入了将近二十个国家
。
“软投资” 方式：20世纪90年代初法国电 信公司刚刚“走出去”时常常被采用“软投
资”，就是利用技术、网络管理和经营、人
法国电信的国际化战略
法国电信的国际化经营情
况
政策支 1996年法国议会和政府对过去的邮电法进行了修改，同时出台了新的《电信企业管制
持
法》，使法国电信公司有可能突破旧法律约束，组建集团公司，实行资本运作。
海外拓 展
在国外拓展中，除了以前已经进入非洲国家外，后来以合资、合作、兼并、参与经营 等方式挺进西欧、东欧、北美、南美、亚洲国家市场。鼎盛时期，法国电信在国外的控 股或非控股公司达到75家，甚至在美国、意大利、荷兰、西班牙、巴西、科特迪瓦、喀 麦隆的一些公司中，法国电信也拥有100％的资本。
愿 景
具有本地、 长途、无线、 宽带有线电视
和高速 Internet接入 多种业务能力 的“信息企业
”
海外拓展的教训借鉴
2000年10月宣布拆分 时的AT&T
市值600亿，却负债 365亿；股价不断跌破 一年来最低点
当年累计亏损43亿， 合资公司、子公司多有 亏损严重情况
被迫裁员、压缩成本 ，但收效甚微
实现策略1： 超过50％的控 股权，合作伙伴 都使用沃达丰的 品牌
实现策略2：
只占有合作伙伴的少 数股份，当地运营商仍 然使用自己的品牌
实现策略3：
不拥有合作伙伴的股 权，只是授权他们使用 某一种产品和服务，有 时候也会让他们使用品 牌
致力于增加在合作伙伴中的股权 增股方式开始由股票支付逐渐转为现金增股
国际电信运营商的海外 战略分析及其对中国移
动国际化战略的启示
2020年5月25日星期一
报告目录
▪ 基本框架 ▪ 电信运营商国际化经营的演进 ▪ 国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示 ▪ 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ▪ ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备 ▪ ××国际化战略的制定思路参考
2001年，法国电信在法国以外的业务投资超 过国内投资。全球用户9200万，将近40％在法国之 外。
法国电信海外收入占总收入的比重
法国电信的国际化战略
海外扩张重点路径
2000年12月 以35亿美元购买美国Equant公司54％的股 份
2000年5月 以432亿欧元收购Orange87%的股票
2000年1月 以38亿美元收购Global One
的海外拓展模式
Michael Armstrong领导下的AT&T的海外拓 展
目 标
区域市场目标 业务范围目标
国内以及欧 洲、亚洲、 拉美等地区
的 发达国家
本地、长途 、无线、宽带 有线电视和高 速Internet接 入多种业务
手
战
段
略
收购
建立 合资企 业
以数据 业务为核
心
从一个传 统的长途电 话公司转变 成一个多业 务的公司
本次研讨的总体框架
电信企业国际化经营的 阶段划分
标杆企业经验借鉴与学习
国内企业国际化经营模式
国外运营商在中国扩张的 意图判断
▪集团战略目标 ▪国家政策精神 ▪集团核心竞争力 ▪风险评估 ▪国际化经营成功关键因素
最佳 方案提
国际议化战略目 标 业务层战略
战略方案选择
难 点
目标市 场
华语区 集团客户 大客户
的国际化战略进程
海外投资额度和时间
表
2000年9月
2000年5月
2000年12月 2000年11月 2001年9月
香港HTCL和记电 讯
和记3G UK
AT&T无线(后分 拆)
台湾和信电信 KG
荷兰KPN MOBILE
投资额度变化（每年3月31日为截止日）
2001 2002 2003
主要业务
19% 25.37% 24.1% 无线电话（3G等）
全资子公司FCR，许多不便由法国电信公司直
接出面工作－－参资、投资、合营等海外活
动活动便实现了，尤其是它在欧洲和拉美的
活动十分活跃，也相当成功。
的国际化战略
公司国际化战略形成
公司专门的全球业务机构
远景与文 化
立志成为 “移动先 锋”
创造全球 新通讯文 化
中长期管 理战略
多媒体 无所不在 全球化
国际化战 略现状
1999年7月 1999年
收购了西班牙电信运营商 Cata1ana
1999年投资英国电缆运营公司NTL，后撤资
1999年
购买西班牙互联网接入提供商CATVJet，参股 当地的CATV公司MSC并占其资本的10％
最近5年法国电信集团在国际资本市场 上进行了大胆的冲击，有成功的，也有失 误的。凡成功的，都是抓住了时机，因势 利导；凡失误的，都是过分追捧“潮流” ，过度扩张。因此，在国际（也包括国内 ）资本市场上“玩”，一定要把握好时机
德国电信的海外拓展战略
海外拓展重点
重点举措
现 状
海外拓展策略
德国电信在国际发 展策略上以泛欧为基 础和重心，积极向英 美及新兴市场拓展， 重点集中在移动通信 和互联网市场。
Leabharlann Baidu
移动通信市场 互联网市场
▪1999年以111亿美元收购英 国121公司
▪2000年4月又提出以814亿 美元并购意大利电信的计划
业务 选择
捆绑
话音
梦网延 伸 信息服 务
商业 模式
合资 合作 许可证 并购 联盟
资源 配置
网络 人才 信息 资金
组织 设计
办事处 合作部
合资公司
决策委员 会
报告目录
▪ 基本框架 ▪ 电信运营商国际化经营的演进 ▪ 国外电信运营商海外战略分析及对××国际化经营的启示 ▪ 国内电信市场国际化现状及国外运营商进入的战略意图判断 ▪ ××国际化经营的前提----做到国内国际两个市场的攻守兼备 ▪ ××国际化战略的制定思路参考
发展目 标
为了更好地开拓国际市场，法国电信于2000年底成立了新的国际业务部，制定明确的 发展目标：成为泛欧的知名电信运营商，为企业用户建立全球化的服务，在相互兼并且 具有很大的发展潜力的国际市场上占有一席之地。
随着法国电信大规模投资进入国际市场，法 国电信的国际业务收入占整个业务收入的比例逐年 攀升。从1998年到2002年的五年间，法国电信通过 实施卓有成效的国际化战略，公司海外收入占总收 入的比重逐年攀升，从最初的9.3％上升至2002年 的41.2％，国际业务成为企业非常重要的收入来源 。
AT&T海外拓展的教训借鉴
财务风 险
协同管 理能力
业务定 位
必须充分考虑资金实力和财务风险，以及 可能发生的种种成本
例：AT&T在大举扩张后发现自身债务膨 胀的速度远远超过了市场需求增长的速
必须度加。强并重视对各项业务、各区域公司 的协同管理能力
例： AT&T收购McCaw、TCI和@Home 等不仅没有实现全方位经营的协同效应 ，还造成了相互抵制。在长途光缆传输 领域AT&T本来占据统治地位，却被专营 光纤传输的公司抢走了大块市场。
业务定位必须明确
例：已被迫解散的合资公司Concert的业 务与AT&T和英国电信自身的业务发生重 叠，争强客户的事情时有发生。
技术
对新技术应用的前景和收益做谨慎评价
例：有线系统的双向信号传送技术当时 还不完善，而且需要投入数十亿美元的 巨资，这是一项成本昂贵的冒险
的海外拓展战略
•
➢Verizon是全球顶尖通信服务商之一，业务覆盖美洲、欧洲、亚洲及太平洋地区32个国家 ❖美国最大的本地电话运营商 ❖美国最大的无线通信服务提供商 ❖美国第三大长途电话运营商，提供长途业务的电话线路已经达到1460万线 ❖提供全球网络解决方案，提供相应的数字和IP产品服务
于是DoCoMo决定选择IMT-2000之一的W-CDMA做为踏出日本的第一步。NTT DoCoMo也明白，光有快 速的无线数据网络，没有足以吸引用户使用的服务内容也无济于事，而这些服务与内容的建置，不 是光靠NTT DoCoMo本身就有能力完全提供的。所以NTT DoCoMo必须要通过与各地的电信业者共同合 作，落实经营服务本地化、信息内容本土化。