面试官培训(PPT课件)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
❖ 行为面试的概念：实际上是通过一系列结构化的问题对应聘 者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质 （又称关键能力）与目前职位要求素质之间的吻合程度，从 过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的 一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。
❖ 只能从过去的行为和结果，来推断未来的情形
面试方法独有的优势
❖ 可以有效避免高分低能者入选； ❖ 可以弥补笔试的失误； ❖ 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等（笔试中很难观察到）； ❖ 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经
验和品德； ❖ 几乎可以测评个体的任何素质。
成功面试的先决条件
❖ 人力资源招聘人员： 真正掌握所招聘岗位的通用素质。
销售能力
请描述一个在过去一年中 你做的最大一笔订单的情 况，你是怎样完成的？
团队协调能力
作为一名主管，你处理过 的最棘手的员工的例子。
理论性问题举例
你怎样解决生产 过程中出现的问
题？
如果你必须按照 不断变化的要求 调整计划，你会
感觉怎样？
为什么你认为你 可以做销售这一
行？
你如何对付难以 管理的职员？
❖ 大概率原则
面试的四大环节
❖ 中医诊断：望、闻、问、切 ❖ 现代面试：问、听、观、评
行为面试问题和其它询问方式的对比
能力
行为性问题举例
解决问题的能力
请讲一个你最近在工作中 遇到的问题（质量问题、 设备问题、工艺问题）。 你是怎样解决的？
适应能力
请讲一个你必须按照不断 变化的要求进行调整的事 例。当时的情况怎样？结 果又怎样？
可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？ 请详细说说你当时是怎么做的。
说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他 们惊喜的事例。
特殊的面试方法--压力面试
1、你认为你刚才的回答正确吗？你为什么那么肯定？ 2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？ 3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？ 4、你难道没有和别人沟通怎么解决？百度文库
引导性问题举例
你能解决质量出 现的问题吗？
如果在短短的时 间内换了多个工 作岗位，你会介
意吗？ 你能接受我们给 你订出的销售目
标的挑战吗？ 你擅长解决矛盾
或冲突吗？
提问的技巧-1
❖ 从好的事件开始询问；
❖ 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
❖ 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告： 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别 的事件上； 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供 详细的资料。
深层探究--剥洋葱
❖ 你当时想达到的目的 ❖ 你做的第一件事是什么？
为什么？ ❖ 你究竟如何做的？ ❖ 还有谁参与？ ❖ 你的角色/作用是什么？ ❖ 你当时怎么想的 （按思路
顺序）？
❖ 你的感觉是什么？ ❖ 在这期间还有什么重要的事
发生吗？ ❖ 最后结果如何？ ❖ 你是怎么知道这个结果的？ ❖ 还有什么要补充吗？
提问的技巧-2
❖ 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想 观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说 明。
❖ 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘 者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法 或行为。
❖ 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定 的？”或“您当时是怎么想的？”
❖ 用人部门的面试官： 知道什么样的素质是关键胜任能力。 (知识、技能、经验和性格)
面试前的准备工作
❖ 1、提前熟悉应聘者的简历； ❖ 2、在办公桌上摆上这个人的简历； ❖ 3、记住名字和简历中的问题； ❖ 4、确保面试的私密性，减少干扰。
行为面试的理论基础-1
❖ 冰山理论
行为面试的理论基础-2
提问的技巧-4
❖ 通过关键工作事件了解应聘人员素质： 事件包括背景、任务、个人的行动以及结果； ❖（STAR原则） 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望， 尤其是其在当时情景中究竟是如何做的； ❖（动机、社会角色、人格特质）
尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法， 而不要依赖他们自己的总结。 ❖（自我认知）
招聘的一般流程
❖ 发出招聘需求 ❖ 收集简历资料 ❖ 筛选简历 ❖ 电话面试 ❖ 智力测试 ❖ 职业倾向测试 ❖ 专业能力测试 ❖ 面试 ❖ （评价中心测试） ❖ 背景调查 ❖ 录用
面试：必不可少的环节
❖ 面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对 考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的 知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
❖ 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是 指谁。
提问的技巧-3
❖ 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停 止发问直到其平静下来为止；
❖ 不要过多地重复应聘人员的话；
得不到新的信息 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
❖ 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员 向你咨询意见，可顺势将问题返还。
面试官培训教程
人力资源部 刘栋 2011-5-10
招聘是所有管理活动中最重要的环节之一， 因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能选 对人。
————彼得·德鲁克 现代管理学之父
我们所能做的一切就是把赌注押在 我们所挑选的人的身上。
——杰克 ·韦尔奇
我们为什么招聘
❖ 1、补充人手； ❖ 2、了解同行动态； ❖ 3、宣传公司形象； ❖ 4、自我提高。
提问的技巧-5
❖ 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为
❖ 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）
手段 5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 )
❖Why 为什么 – 原因或情形； ❖When & Where 何时 何地； ❖Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员； ❖What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果； ❖How 如何 – 感觉 想法 动机。
问题举例-1
❖ 以团队合作为例，可以问： 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有 成效的贡献。
你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情 况？请详细说明你当时如何处理的。
可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛 盾、冲突。你当时是如何处理的？
问题举例-2
❖ 以客户服务为例，可以问： 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉；
❖ 只能从过去的行为和结果，来推断未来的情形
面试方法独有的优势
❖ 可以有效避免高分低能者入选； ❖ 可以弥补笔试的失误； ❖ 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能
力、反应能力等（笔试中很难观察到）； ❖ 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经
验和品德； ❖ 几乎可以测评个体的任何素质。
成功面试的先决条件
❖ 人力资源招聘人员： 真正掌握所招聘岗位的通用素质。
销售能力
请描述一个在过去一年中 你做的最大一笔订单的情 况，你是怎样完成的？
团队协调能力
作为一名主管，你处理过 的最棘手的员工的例子。
理论性问题举例
你怎样解决生产 过程中出现的问
题？
如果你必须按照 不断变化的要求 调整计划，你会
感觉怎样？
为什么你认为你 可以做销售这一
行？
你如何对付难以 管理的职员？
❖ 大概率原则
面试的四大环节
❖ 中医诊断：望、闻、问、切 ❖ 现代面试：问、听、观、评
行为面试问题和其它询问方式的对比
能力
行为性问题举例
解决问题的能力
请讲一个你最近在工作中 遇到的问题（质量问题、 设备问题、工艺问题）。 你是怎样解决的？
适应能力
请讲一个你必须按照不断 变化的要求进行调整的事 例。当时的情况怎样？结 果又怎样？
可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？ 请详细说说你当时是怎么做的。
说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他 们惊喜的事例。
特殊的面试方法--压力面试
1、你认为你刚才的回答正确吗？你为什么那么肯定？ 2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？ 3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？ 4、你难道没有和别人沟通怎么解决？百度文库
引导性问题举例
你能解决质量出 现的问题吗？
如果在短短的时 间内换了多个工 作岗位，你会介
意吗？ 你能接受我们给 你订出的销售目
标的挑战吗？ 你擅长解决矛盾
或冲突吗？
提问的技巧-1
❖ 从好的事件开始询问；
❖ 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。
❖ 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告： 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别 的事件上； 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供 详细的资料。
深层探究--剥洋葱
❖ 你当时想达到的目的 ❖ 你做的第一件事是什么？
为什么？ ❖ 你究竟如何做的？ ❖ 还有谁参与？ ❖ 你的角色/作用是什么？ ❖ 你当时怎么想的 （按思路
顺序）？
❖ 你的感觉是什么？ ❖ 在这期间还有什么重要的事
发生吗？ ❖ 最后结果如何？ ❖ 你是怎么知道这个结果的？ ❖ 还有什么要补充吗？
提问的技巧-2
❖ 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想 观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说 明。
❖ 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘 者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法 或行为。
❖ 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定 的？”或“您当时是怎么想的？”
❖ 用人部门的面试官： 知道什么样的素质是关键胜任能力。 (知识、技能、经验和性格)
面试前的准备工作
❖ 1、提前熟悉应聘者的简历； ❖ 2、在办公桌上摆上这个人的简历； ❖ 3、记住名字和简历中的问题； ❖ 4、确保面试的私密性，减少干扰。
行为面试的理论基础-1
❖ 冰山理论
行为面试的理论基础-2
提问的技巧-4
❖ 通过关键工作事件了解应聘人员素质： 事件包括背景、任务、个人的行动以及结果； ❖（STAR原则） 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望， 尤其是其在当时情景中究竟是如何做的； ❖（动机、社会角色、人格特质）
尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法， 而不要依赖他们自己的总结。 ❖（自我认知）
招聘的一般流程
❖ 发出招聘需求 ❖ 收集简历资料 ❖ 筛选简历 ❖ 电话面试 ❖ 智力测试 ❖ 职业倾向测试 ❖ 专业能力测试 ❖ 面试 ❖ （评价中心测试） ❖ 背景调查 ❖ 录用
面试：必不可少的环节
❖ 面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对 考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的 知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。
❖ 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是 指谁。
提问的技巧-3
❖ 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停 止发问直到其平静下来为止；
❖ 不要过多地重复应聘人员的话；
得不到新的信息 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。
❖ 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员 向你咨询意见，可顺势将问题返还。
面试官培训教程
人力资源部 刘栋 2011-5-10
招聘是所有管理活动中最重要的环节之一， 因为我们几乎无法改变一个人，我们能只能选 对人。
————彼得·德鲁克 现代管理学之父
我们所能做的一切就是把赌注押在 我们所挑选的人的身上。
——杰克 ·韦尔奇
我们为什么招聘
❖ 1、补充人手； ❖ 2、了解同行动态； ❖ 3、宣传公司形象； ❖ 4、自我提高。
提问的技巧-5
❖ 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为
❖ 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）
手段 5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 )
❖Why 为什么 – 原因或情形； ❖When & Where 何时 何地； ❖Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员； ❖What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果； ❖How 如何 – 感觉 想法 动机。
问题举例-1
❖ 以团队合作为例，可以问： 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有 成效的贡献。
你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情 况？请详细说明你当时如何处理的。
可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛 盾、冲突。你当时是如何处理的？
问题举例-2
❖ 以客户服务为例，可以问： 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉；