管理者的核心管理技能提升训练(学员版)
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要的权利。
为下属描述职位工作的八个要素
基本信息
职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等
职位目的
该职位存在的主要目的和价值
主要应负责任 职位的关键责任和产出成果
职位工作权限
根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利， 人、财、物
涉及的关键流程 本职位工作涉及到的主要流程及其子流程
工作关系
该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表 现；内外部沟通关系
⑤ 落实分层 分级培养
塑造魅力—领袖品格留人
远见
领袖 品格
愿景激励—企业文化留人
用“心”激励—感情留人
员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 向员工吐露一点小秘密 别忘了员工的生日 信任你的员工
和谐氛围——环境留人
做到“三避免”,营造和谐环境
✓避免搞小帮派、小团体 ✓避免搞办公室政治 ✓避免搞办公室恋情
怎样做才能有水吃？
•Who— •When— •Where— •How—— •How Much— •Whom— •What—
执行就是有水吃
结果？
行之有效的结果管理工具
YCYA制度
YCYA工作法
凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有责任； 凡是责任，必有检查； 凡是检查，必有奖惩。
教育背景：（学历和专业背景方面的要求） 专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能） 工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验） 应具备的其他素质和技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求）
撰写人
时间
审核人
候选人排序
姓名
应聘职位
面试主持人
从简历中发现的尚需进一步核实的问题： (1)出现工作空档的真正原因 (2)他为什么频繁地变换工作 (3)最近有没有学习新的技能 (4)他离职的真实意图是什么
需考察的维度 (1)
(2)
针对性问题 A、 B、 C、 A、
受试者的回答纪录
B、
C、
(3)
A、
B、
C、
……
……
……
职位晋升方向 本职位的发展晋升方向和通路
任职要求
通常指担任该职位需要的资格和素质要求
职 位 说 明 书 编 写 模 板
基本信息（与职位相关的信息） 职位名称 所属部门 职位类别 任职者 上级职位
职位目的（该职位存在的主要目的和价值）
职位编号 定员人数 职位等级 所辖人数 上级姓名
主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果 ）
哪些职位要人？ 要多少人？ 要多能干的人？
供给
人才甄选应考量的维度
①
会自我指导 和自我激励
②
有良好的 沟通技巧
销售代表的维度
③
有说服力 和影响力
④
交流技术 信息能力
⑤
专业的 行为举止
行为性问题设计的STAR方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
怎样根据维度设定面试计划
序号
主要应负责任
1 2 职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面）
衡量标准
涉及的关键流程 （本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）
工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系）
职位晋升方向 （本职位的发展晋升方向和通路）
任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）
企业人力资源管理的系统模型
人力资源价值链管理 人力资源管理机制
绩效管理体系
人力资源规划
职位说明书 与素质模型
薪酬福利体系
招聘配置体系
培训开发体系
直线经理的角色认知与变换
做事
管事
管人
员工→管理者→领导
带队
人才甄选工作的实质
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
？
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
操作流程
操作流程
PDCA工作循环
计划 Plan
修正 Act
戴明法
执行 Do
检查 Check
如何进行有效检查
每天 每人
每件事
三每
对照目标
三对照
对照过程 对照结果
两会制度
班前会 班后会
定时
定点
定人
定量
定责
检查的五定原则
如何确保工作如期进行
如果应聘者说的是谎言，他将：
➢ 很难一针见血 ➢ 倾向于夸大自我 ➢ 明显的在举止上或言语上迟疑 ➢ 语言流畅，但像背书
面试评估中可能出现的误区及控制方案
1.像 我
随时保持警惕，要注意真实、客观 看谁更合适，而不是看人谁更像我
2.晕轮效应
时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了 要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息
人才甄选标准的“冰山模型”
表面公开的
（硬性技能）
知识、技能
内在隐藏的
（软性技能）
态度、个性 交往模式 与人沟通 团队合作
承受力、适应力
工作分析方法
工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为 管理活动提供有关 职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、 分析和综合的人力资源管理的基础性活动。
3.对比错误
注意以职位来比人，以维度来比人 而不是都与标杆去比
4.首因要\给近因效应
对每个候选人做很全面的面试记录 最终要以职位的维度来评价
面试时需提请注意的问题
简历并不能代表本人能力 工作经历比学历更为重要 勿忽视应聘者的个性特征 让应聘者更多地了解公司 给应聘者更多的表现机会 要注意欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员，慎做决定 面试官要注重自身的形象
第一次面试综合评价：
结构化面试的实施技巧
面试开始的技巧 面试提问的技巧 面试聆听的技巧 面试观察的技巧 面试记录的技巧
掌握进度的技巧 建立信任的技巧 结束面试的技巧 面试评估的技巧
如何识别事实和谎言
如果应聘者提供的信息是事实，他将：
➢ 用第一人称 ➢ 说话很有信心 ➢ 明显的和其它一些已知的事实一致
以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录
考核结果用于分配和激励
工资管理
晋升调配
培训管理
绩效 结果
奖金分配
员工职业发展的途径
业务通道
教
练
通 道
管理通道
基层优秀人才
① 制定人才 梯队规划
② 规定管理 技能要求
做好人才梯队建设
③ 评估现有 管理潜力
④ 确定职业 生涯路径
注意：最后的KPI指标应能够衡量该职位80％的工作目标
KPI指标量化分解的方法
数量维度
质量维度
格里·波特 的四分法
成本维度
时效维度
行为锚定等级评价法
7
该员工以极高的热情对待工作，自
觉地投入组织中的各项工作活动
当组织发生危机时，可以依靠该员工
6
5
在日常工作中，员工能达到工作的基 本标准和要求
3
员工对组织利益漠不关心，当工作 中出现问题时，他不会向上来自百度文库报
衡量优秀直线经理的两大标准
团队的 直接成果
是否为企业 的持续发展 培养了人才
如何培养 新员工
亲切的欢迎新员工 让新人融入到企业 有计划的工作教导 察看其工作的状态
OJT训练
在岗技能辅导的五步法
让让 给
讲 给 他 听
做 给 他 看
他 操 作 一
他 边 做 边 说
他 反 馈 和 意
遍看 见
如何再培育老员工
威胁
新产品;新市场;新需求;外国市场 壁垒解除;竞争对手失误等。
新的竞争对手;替代产品增多;市场 紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户 偏好改变;突发事件等。
企业内外部环境分析
新思维创造新模式
静态优势观 ——理念 速度决定成败 ——方法 分析成败要素 进行优劣势对比 急起直追，改变劣势
资源充裕型企业
工作分析方法
观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法
进行工作分析着手的八个要素（7W1H）
Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专 业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、 哪些又是属于脑力劳动的范畴。
遵循管理伦理,让员工快乐工作
✓始终坚持直接沟通原则
理课 清题
1
工二
作 思基
2
路础
建及
立人
3
高员
效管
团理 队：
4
创新思维与问题解决 工作规范与检查监控
团队的冲突处理 团队的有效激励
优秀领导的基本思维原则
外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起； 工作出了问题，从自身找起； 经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。
时间
审批人
时间
生效日期
人力需求规划的主要内容
战略规划
部门业 绩目标
部门经 营预算
人力需 求规划
❖ 人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑
公司战略为导向，主要关注两个内容: ▪ 组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等
▪ 为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具 备什么能力与素质？
新视野成就新事业
扩大决策半径
•时间半径 •空间半径 •资源半径
SWOT分析工具
优势
劣势
有利的竞争态势;充足的财政来源; 良好的企业形象;技术力量;规模经 济;产品质量;市场份额;成本优势; 广告攻势等.
机会
设备老化;管理混乱;缺少关键技术; 研究开发落后;资金短缺;经营不善; 产品积压;竞争力差等。
1
该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完 成本职工作和额外的工作任务
4
当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤
2
员工有意地放慢工作，或者消极怠工
员工在工作中的行为表现考评表
有效的绩效评估反馈面谈
•关注事实依据，就绩效协 议内容逐项与员工沟通
•正视问题，对行动计划达 成一致
•事先进行准备 •营造良好的面谈氛围 •建立彼此之间的信任 •清楚地说明面谈的目的
❖ 进行部门人力需求规划的前题条件是公司具有基本明确的战略规划 、对部门有明确的业绩目标和经营预算。
人力需求规划模型
获取需求信息？ 现状与问题分析？ 需要什么样的人？ 如何满足需要？
信息、数据收集
人力资源 现状分析
人力需求规划
人力资源 管理与开发
部部 公门 门 司业 经 战绩 营 略目 预
标算
部门人力数 量结构分析
建
1
立
直课
2
线题
经一 理
3
的事
人务
4
员管
管理 理
5
—
规
范
6
管理认知与人才甄选 职位管理与人才规划 岗位设置与招聘面试 人才辅导与下属培育 目标量化与绩效面谈 职业规划与留住人才
企业核心竞争力的六大要素
网络 竞争
创新 竞争
成本 竞争
品牌 竞争
人才 竞争
服务 竞争
何谓人力资源管理
将组织内所有人力资源作最适当的获取、 维护、激励以及活用与发展的全部管理过 程与活动； 换言之，即以科学方法使企业的人与事 作最适切的配合，发挥最有效的人力运用， 促进企业的发展。 简单的说，即人与事配合，事得其人， 人尽其才。
部门人员能 力水平诊断
部门 业务 对人 力的 需求
数量结 构预测
人员能 力预测
人人员 才才工 甄培激 选养励
公司战略规划及 年度业务目标
确定业务人员 财务指标
根据战略、流程 变化调整编制
部门人力需求规划
确定业务 人员数量
按照部门职责 分配员工
确定职能部门 人员数量
确定管理 人员数量
确定人员总数
需求
动态优势观 ——理念 方向决定成败 ——方法 分析成败要素 进行优劣势对比 改变规则，创造优势
资源短缺型企业
科学决策的三步流程
决策至高，方法至简
1、将全部管理对象分为三个区域 2、按三种颜色采取相对应的策略 •绿色：超值群落——增加资源（+）
•黄色：等值群落——维持资源（0）
•红色：负值群落——减少资源（-）
有效针对性辅导模式—情景领导
直线经理如何为下属设计KPI绩效指标
第一步：阅读部门KPI指标，寻出与下属的职位相关的指标，
分解细化
第二步：审读下属的职位说明书，找出主要且结果可控的职责 第三步：针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时
间、成本四个方面设KPI指标 第四步 ：考虑客户类和培训类指标 第五步 ：从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标
Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可 以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人： 直接上级、下级、同事和客户等。
Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。 Where：工作的地点、环境等。 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。 How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需
对老员工的工作质量进行坦率讨论 引导老员工推行新设备或新系统 课堂培训是最简单有效的方法 请老员工来帮助培育新员工
如何培育储备干部
不要控问制下他属们“工你作认的为过怎程么，样只”看结果就行 经常交把给下他属们派一到些上具级有那挑里战去性的工作 多给他让们下展属示掌领握导一能些力事的实机会 不要把让你下的属意去见监强督加别给人他 有事与让他下协属商负着起办责任
为下属描述职位工作的八个要素
基本信息
职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等
职位目的
该职位存在的主要目的和价值
主要应负责任 职位的关键责任和产出成果
职位工作权限
根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利， 人、财、物
涉及的关键流程 本职位工作涉及到的主要流程及其子流程
工作关系
该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表 现；内外部沟通关系
⑤ 落实分层 分级培养
塑造魅力—领袖品格留人
远见
领袖 品格
愿景激励—企业文化留人
用“心”激励—感情留人
员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴 多对员工的生活表示关心 向员工吐露一点小秘密 别忘了员工的生日 信任你的员工
和谐氛围——环境留人
做到“三避免”,营造和谐环境
✓避免搞小帮派、小团体 ✓避免搞办公室政治 ✓避免搞办公室恋情
怎样做才能有水吃？
•Who— •When— •Where— •How—— •How Much— •Whom— •What—
执行就是有水吃
结果？
行之有效的结果管理工具
YCYA制度
YCYA工作法
凡是工作，必有计划； 凡是计划，必有结果； 凡是结果，必有责任； 凡是责任，必有检查； 凡是检查，必有奖惩。
教育背景：（学历和专业背景方面的要求） 专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能） 工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验） 应具备的其他素质和技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求）
撰写人
时间
审核人
候选人排序
姓名
应聘职位
面试主持人
从简历中发现的尚需进一步核实的问题： (1)出现工作空档的真正原因 (2)他为什么频繁地变换工作 (3)最近有没有学习新的技能 (4)他离职的真实意图是什么
需考察的维度 (1)
(2)
针对性问题 A、 B、 C、 A、
受试者的回答纪录
B、
C、
(3)
A、
B、
C、
……
……
……
职位晋升方向 本职位的发展晋升方向和通路
任职要求
通常指担任该职位需要的资格和素质要求
职 位 说 明 书 编 写 模 板
基本信息（与职位相关的信息） 职位名称 所属部门 职位类别 任职者 上级职位
职位目的（该职位存在的主要目的和价值）
职位编号 定员人数 职位等级 所辖人数 上级姓名
主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果 ）
哪些职位要人？ 要多少人？ 要多能干的人？
供给
人才甄选应考量的维度
①
会自我指导 和自我激励
②
有良好的 沟通技巧
销售代表的维度
③
有说服力 和影响力
④
交流技术 信息能力
⑤
专业的 行为举止
行为性问题设计的STAR方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
怎样根据维度设定面试计划
序号
主要应负责任
1 2 职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面）
衡量标准
涉及的关键流程 （本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）
工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系）
职位晋升方向 （本职位的发展晋升方向和通路）
任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）
企业人力资源管理的系统模型
人力资源价值链管理 人力资源管理机制
绩效管理体系
人力资源规划
职位说明书 与素质模型
薪酬福利体系
招聘配置体系
培训开发体系
直线经理的角色认知与变换
做事
管事
管人
员工→管理者→领导
带队
人才甄选工作的实质
专业知识 技术能力 工作态度 个人特质
？
知识条件 技能资格 态度要求 发展前景
操作流程
操作流程
PDCA工作循环
计划 Plan
修正 Act
戴明法
执行 Do
检查 Check
如何进行有效检查
每天 每人
每件事
三每
对照目标
三对照
对照过程 对照结果
两会制度
班前会 班后会
定时
定点
定人
定量
定责
检查的五定原则
如何确保工作如期进行
如果应聘者说的是谎言，他将：
➢ 很难一针见血 ➢ 倾向于夸大自我 ➢ 明显的在举止上或言语上迟疑 ➢ 语言流畅，但像背书
面试评估中可能出现的误区及控制方案
1.像 我
随时保持警惕，要注意真实、客观 看谁更合适，而不是看人谁更像我
2.晕轮效应
时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了 要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息
人才甄选标准的“冰山模型”
表面公开的
（硬性技能）
知识、技能
内在隐藏的
（软性技能）
态度、个性 交往模式 与人沟通 团队合作
承受力、适应力
工作分析方法
工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为 管理活动提供有关 职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、 分析和综合的人力资源管理的基础性活动。
3.对比错误
注意以职位来比人，以维度来比人 而不是都与标杆去比
4.首因要\给近因效应
对每个候选人做很全面的面试记录 最终要以职位的维度来评价
面试时需提请注意的问题
简历并不能代表本人能力 工作经历比学历更为重要 勿忽视应聘者的个性特征 让应聘者更多地了解公司 给应聘者更多的表现机会 要注意欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员，慎做决定 面试官要注重自身的形象
第一次面试综合评价：
结构化面试的实施技巧
面试开始的技巧 面试提问的技巧 面试聆听的技巧 面试观察的技巧 面试记录的技巧
掌握进度的技巧 建立信任的技巧 结束面试的技巧 面试评估的技巧
如何识别事实和谎言
如果应聘者提供的信息是事实，他将：
➢ 用第一人称 ➢ 说话很有信心 ➢ 明显的和其它一些已知的事实一致
以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录
考核结果用于分配和激励
工资管理
晋升调配
培训管理
绩效 结果
奖金分配
员工职业发展的途径
业务通道
教
练
通 道
管理通道
基层优秀人才
① 制定人才 梯队规划
② 规定管理 技能要求
做好人才梯队建设
③ 评估现有 管理潜力
④ 确定职业 生涯路径
注意：最后的KPI指标应能够衡量该职位80％的工作目标
KPI指标量化分解的方法
数量维度
质量维度
格里·波特 的四分法
成本维度
时效维度
行为锚定等级评价法
7
该员工以极高的热情对待工作，自
觉地投入组织中的各项工作活动
当组织发生危机时，可以依靠该员工
6
5
在日常工作中，员工能达到工作的基 本标准和要求
3
员工对组织利益漠不关心，当工作 中出现问题时，他不会向上来自百度文库报
衡量优秀直线经理的两大标准
团队的 直接成果
是否为企业 的持续发展 培养了人才
如何培养 新员工
亲切的欢迎新员工 让新人融入到企业 有计划的工作教导 察看其工作的状态
OJT训练
在岗技能辅导的五步法
让让 给
讲 给 他 听
做 给 他 看
他 操 作 一
他 边 做 边 说
他 反 馈 和 意
遍看 见
如何再培育老员工
威胁
新产品;新市场;新需求;外国市场 壁垒解除;竞争对手失误等。
新的竞争对手;替代产品增多;市场 紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户 偏好改变;突发事件等。
企业内外部环境分析
新思维创造新模式
静态优势观 ——理念 速度决定成败 ——方法 分析成败要素 进行优劣势对比 急起直追，改变劣势
资源充裕型企业
工作分析方法
观察法 面谈法 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 工作实践法 典型事例法
进行工作分析着手的八个要素（7W1H）
Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专 业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、 哪些又是属于脑力劳动的范畴。
遵循管理伦理,让员工快乐工作
✓始终坚持直接沟通原则
理课 清题
1
工二
作 思基
2
路础
建及
立人
3
高员
效管
团理 队：
4
创新思维与问题解决 工作规范与检查监控
团队的冲突处理 团队的有效激励
优秀领导的基本思维原则
外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起； 工作出了问题，从自身找起； 经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。
时间
审批人
时间
生效日期
人力需求规划的主要内容
战略规划
部门业 绩目标
部门经 营预算
人力需 求规划
❖ 人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑
公司战略为导向，主要关注两个内容: ▪ 组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等
▪ 为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具 备什么能力与素质？
新视野成就新事业
扩大决策半径
•时间半径 •空间半径 •资源半径
SWOT分析工具
优势
劣势
有利的竞争态势;充足的财政来源; 良好的企业形象;技术力量;规模经 济;产品质量;市场份额;成本优势; 广告攻势等.
机会
设备老化;管理混乱;缺少关键技术; 研究开发落后;资金短缺;经营不善; 产品积压;竞争力差等。
1
该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完 成本职工作和额外的工作任务
4
当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤
2
员工有意地放慢工作，或者消极怠工
员工在工作中的行为表现考评表
有效的绩效评估反馈面谈
•关注事实依据，就绩效协 议内容逐项与员工沟通
•正视问题，对行动计划达 成一致
•事先进行准备 •营造良好的面谈氛围 •建立彼此之间的信任 •清楚地说明面谈的目的
❖ 进行部门人力需求规划的前题条件是公司具有基本明确的战略规划 、对部门有明确的业绩目标和经营预算。
人力需求规划模型
获取需求信息？ 现状与问题分析？ 需要什么样的人？ 如何满足需要？
信息、数据收集
人力资源 现状分析
人力需求规划
人力资源 管理与开发
部部 公门 门 司业 经 战绩 营 略目 预
标算
部门人力数 量结构分析
建
1
立
直课
2
线题
经一 理
3
的事
人务
4
员管
管理 理
5
—
规
范
6
管理认知与人才甄选 职位管理与人才规划 岗位设置与招聘面试 人才辅导与下属培育 目标量化与绩效面谈 职业规划与留住人才
企业核心竞争力的六大要素
网络 竞争
创新 竞争
成本 竞争
品牌 竞争
人才 竞争
服务 竞争
何谓人力资源管理
将组织内所有人力资源作最适当的获取、 维护、激励以及活用与发展的全部管理过 程与活动； 换言之，即以科学方法使企业的人与事 作最适切的配合，发挥最有效的人力运用， 促进企业的发展。 简单的说，即人与事配合，事得其人， 人尽其才。
部门人员能 力水平诊断
部门 业务 对人 力的 需求
数量结 构预测
人员能 力预测
人人员 才才工 甄培激 选养励
公司战略规划及 年度业务目标
确定业务人员 财务指标
根据战略、流程 变化调整编制
部门人力需求规划
确定业务 人员数量
按照部门职责 分配员工
确定职能部门 人员数量
确定管理 人员数量
确定人员总数
需求
动态优势观 ——理念 方向决定成败 ——方法 分析成败要素 进行优劣势对比 改变规则，创造优势
资源短缺型企业
科学决策的三步流程
决策至高，方法至简
1、将全部管理对象分为三个区域 2、按三种颜色采取相对应的策略 •绿色：超值群落——增加资源（+）
•黄色：等值群落——维持资源（0）
•红色：负值群落——减少资源（-）
有效针对性辅导模式—情景领导
直线经理如何为下属设计KPI绩效指标
第一步：阅读部门KPI指标，寻出与下属的职位相关的指标，
分解细化
第二步：审读下属的职位说明书，找出主要且结果可控的职责 第三步：针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时
间、成本四个方面设KPI指标 第四步 ：考虑客户类和培训类指标 第五步 ：从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标
Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可 以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人： 直接上级、下级、同事和客户等。
Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。 Where：工作的地点、环境等。 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。 How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需
对老员工的工作质量进行坦率讨论 引导老员工推行新设备或新系统 课堂培训是最简单有效的方法 请老员工来帮助培育新员工
如何培育储备干部
不要控问制下他属们“工你作认的为过怎程么，样只”看结果就行 经常交把给下他属们派一到些上具级有那挑里战去性的工作 多给他让们下展属示掌领握导一能些力事的实机会 不要把让你下的属意去见监强督加别给人他 有事与让他下协属商负着起办责任