外行论商道—关于顺德涂料的思考

外行论商道—关于顺德涂料的思考
2007年10月10日作者：施青林
前言
前些年，偶得张中行先生的《禅外说禅》一书，很佩服老先生这本书的名字起得好。

本来，禅是不能说的，说似一物即不中。

你可以说：禅就像春花、秋月、夏风、冬雪，但是如果你说禅就是风花雪月，那你就落了“言诠”，没了“禅趣”。

但是，这门不立文字，直指人心的学问，要想流传下去，还非得有人把它说出来，写下来。

否则，今人或后人从何而知先人的思想建树？不能说，硬要说，只好先声明这是在外面说，而不是像祖师们对禅机，参公案那样在里面说。

这就是此书名字的深意之所在。

我离开学校的讲坛，一头扎进顺德涂料行业，已经有十三个年头了。

但是自知始终处于边缘地带。

在文界和商界，我都没有登堂入室。

两边的方家都把我看作外行。

但是，让我时不时沾沾自喜的是：和商人相比，我有文人的理性思考和批判精神，抑或矫情和挑剔。

和文人相比，我不是“坐而论道”，而是投身其中，抑或不折不扣的“油漆贩子”。

我自知，尽管可以“两栖人”自诩，从严格意义上讲，还确实算不上一个商人；既不曾做过老板，也从来没有投过资。

因此，要想评说商人的事情，也同样是无法从里面谈，只能从外面解读。

于是，就有了本文的题目。

这是一篇引玉之作，希望能够和哪位老板，亦即真正的商道中人进行讨论，以求修正自己的观点。

一、2006—顺德涂料的转折之年
2006年的顺德涂料界，热门话题不断。

先是获得“涂料之乡”的美誉，年底又注册了“顺德涂料”的集体商标。

年中，传闻已久的有关华润股权变更的消息终于得到证实。

秋天，金冠的税务问题东窗事发。

因为话题多，议论也就比较活跃。

比如：华润为什么会易手？这件事对于顺德涂料行业、甚至本土民营涂料行业意味着什么？如果把华润看作民族涂料工业的“旗手”，下一任“旗手”可能会是谁？顺德涂料行业，从整体上讲，是不是已经到了强弩之末的地步？一时间，顺德涂料界的许多事情再次进入我们的视野，引起我们的关注和思考。

我认为：2006年，对于顺德涂料行业来说，绝不仅仅是一个多事之秋。

这是真正发生转折的一年，也是多年来潜伏行进的某种趋势终于浮出水面的一年。

华润的股权变更和金冠的税务风波，表面看来，毫无联系。

但是，想一想这两家企业在十五年前，几乎同时离开金龙油墨，自立门户。

想一想他们甚至在一段时间里隔街相望。

想一想这两家企业都曾经有过的辉煌。

再看一看十五年后成败荣辱的天壤之别。

感慨之余，是不是有很多耐人寻味的地方？
“涂料之乡”的美誉，“顺德涂料”这个集体品牌，对于顺德涂料行业来讲，肯定是一件好事。

但是，它们为什么偏偏在这个时候到来？当年顺德涂料业客似云来，货如轮转的时候，谁会想到去争取“涂料之乡”的美誉，去注册“顺德涂料”的商标？只有到了今天，顺德涂料已经风光不再的时候，美誉和商标才显得重要起来。

于是，这两样东西也才翩然而至。

如
果从这个角度看问题，它们所昭示的竟然是：顺德涂料正在经历重大的转折。

首先，让我们看看顺德涂料“前三甲”的情况。

第一名，华润。

华润股权变更后，外资将把华润打理成一间怎样的企业？不得而知。

但是我想强调的一点是：华润那张让人羡慕不已的经销网，在很大程度上，是靠一种浓郁的本土文化维系着的。

进入中国的洋品牌，没有一个愿意把自己的渠道设计成华润那个样子，恐怕不是偶然现象。

所以，我有时候很想知道：洋人能不能像以前华润的掌门人那样，深谙这样设计渠道的奥妙？他们愿意不愿意继续“顺其自然”、“德以修远”？
我提出这些问题，当然不是想看洋人的笑话，更没有“义和团情结”。

我认为：在经济全球化的今天，如果抱着“非我族类，其心必异”的心态，从“华夷之辨”的立场出发来爱国，其实是抱残守缺，固步自封。

我相信：华润的公众化和国际化，既为自己，也为顺德涂料行业带来了新的基因，注入了新的活力。

我之所以提出这些问题，只是想说明，某些变化出现了，某种局面结束了。

这是顺德涂料行业2006年的第一大转折。

谁是顺德涂料的第二名？在很长一段时间里，顺德的第二名，也就同时是全国同类企业的第二名。

因此，无论谁在顺德排名第二，倒也还真地不可小觑。

十五年来，金冠、鸿昌、嘉宝莉都曾经被业内人士排为顺德第二。

1996年以前的金冠，名声显赫。

搬迁后的新厂区，更是气派非凡，堪称顺德第一。

但是搬迁以后，竟然一路走低，直到2006年出事。

鸿昌虽然因为股权分割而伤了一点元气，但是在嘉宝莉走出低谷以前，一直稳坐第二把交椅。

1999年，曾经冲到第二位，又一度跌入谷底的嘉宝莉在江门开办新厂。

不过两三年时间，重回第二名的宝座。

到2006年，嘉宝莉的这个地位已经固若金汤，因为顺德第三和它之间的差距越来越远。

无论谁在顺德排名第三，在全国看来，都还处于二线品牌之列，只是其江湖地位远远不及顺德老二。

我认为，美涂士应该是顺德第三。

作为后起之秀，美涂士确曾有过不俗的表现。

1995年建厂，2000年冲到第三。

把很多提早起跑五、六年的对手抛在了后面，实属不易。

2004年，在一批资深人士的辅佐下，美涂士拉开架势打造强势品牌。

曾经有那么几个月的时间，行业内对美涂士的动作比较关注。

遗憾的是，也许因为时运不济，赶上原材料价格暴涨；也许因为决策机制偏失，战略转移过于频繁；总之，一个宏伟的品牌计划最终浅尝辄止。

到2006年，曾经云集旗下的资深人士多数离去。

难以将单一品牌迅速做成强势品牌的美涂士，开始尝试收编同行，横向扩张。

这就是2006年顺德涂料行业“前三甲”的状况。

对此，我们可以认为，它并不意味着顺德涂料盛极而衰。

我们还可以质疑，顺德涂料已成强弩之末的说法是不是过于武断？我们也确实有许多理由相信，经历了若干年的喧闹之后，顺德涂料界的老板们开始理性思考了。

但是，即便如此，我也必须提醒诸位：理性思考是一个沉重的过程。

这是对自己生存权利的拷问，是哈姆雷特式的心灵独白。

二、回顾“顺德现象”
上个世纪八十年代末，大约是1988年，金龙油墨应运而生。

从此，顺德的涂料行业珠胎暗结，龙种孕育。

从1988年到1991年，这是顺德涂料行业的“史前阶段”。

因为当时的顺德，尚未形成涂料厂的“企业群落”。

只有一家金龙油墨和一家龙江化工厂。

此后的15年，才是顺德涂料行业的“正史阶段”。

我把它平均划分成三个阶段。

每五年一个阶段。

这
样划分，不仅论述比较方便，而且基本符合顺德涂料行业变迁的节奏。

第一阶段：从1991年到1995年，这是“火山喷发”阶段。

这期间，在“顺德模式”的驱动下，在“金龙经验”的鼓励下，一大批有胆识的顺德人纷纷创立涂料企业。

更多的营销、研发、管理人才活跃在顺德涂料界。

一时之间，千帆竞渡，百舸争流，蔚为壮观。

恰恰在这个时候，中国的家具制造业发生了巨大而又深刻的变化。

延续几千年的手工匠人时代结束了，现代产业形成了。

顺德家具漆因此而获得了千载难逢的发展时机。

尽管有松树、紫荆花、仙人掌这些香港品牌捷足先登，但是顺德的老板们迅速超越了他们。

到1996年，顺德木器涂料用5年时间，占据了全国市场的半壁江山。

第二阶段：从1996年到2000年，这是“山雨欲来”阶段。

在这一阶段开始的时候，买方市场刚刚形成。

企业运作所需要的智慧和能力水平迅速攀升。

“智慧型”老板逐渐取代“胆略型”老板。

“两权分离”逐渐取代亲历亲为的“夫妻档”。

做单一品牌的“拉力”，还是做众多品牌的“推力”？是渠道“扁平化”，以求提高铺货率并且加强价格竞争力；还是通过服务让渠道增值，以维持总代理的渠道模式？面对原材料价格的一路攀升，是冒险跟进而涨价，还是暗中降低质量，以求维持原价？一系列关系到企业生死存亡的问题摆在各位老板面前，他们必须做出决定，无法逃遁。

形势固然严峻，但是顺德涂料行业在这个阶段里赶上了第二个黄金机会。

随着房地产行业的快速发展，装修市场出现了一次爆炸式增长。

有那么两、三年时间，许多涂料企业再次感觉到了“卖方市场”的惬意。

可惜好景不长，到2000年，形势急转直下，满街堆放的套装箱宣告：把油漆当成白菜土豆那样销售的时代只是昙花一现，从此以后，品牌时代来临。

也是在这段时间里，华润一枝独秀的苗头开始显现。

华润的产品，有些逐渐成为行业通用的名称，如“底得宝”等。

华润的服务，逐渐成为行业的潜规则。

华润的经销网络，被同行称羡不已。

就连华润正在培训的新员工，也往往成为同行们“挖脚”的对象。

现在看来，对于顺德涂料整体来讲，某间企业一枝独秀并不是好消息。

华润模式在顺德，起初并不被同行认可。

后来，虽然得到认可，对其精髓却仍旧不得要领。

所以，就在华润身边，复制华润模式的努力竟然没有一例取得成功。

更为引人注目的是，顺德以外的涂料企业迅速发展壮大。

它们的规模一般都比顺德涂料企业的平均规模大得多。

大宝、德福（台资企业的代表）在家具漆领域占领了高端市场。

紫荆花、中华制漆（港资企业的代表）稳健地驶入快车道。

展辰、常春藤、欧龙（外省的本土民营企业）后来居上。

还有一些地方品牌正在当地形成气候。

这些企业的成功，雄辩地说明：不是“世道”出了问题，而是自身出了问题。

第三阶段：从2001年到2006年，这是“浴火重生”阶段。

顺德涂料整体面对的形势更加严峻。

家具漆和装修漆的两次黄金机会都已经成为历史。

除了为数不多的钞票，顺德涂料企业在品牌和网络方面获得的根基并不牢固。

在日益恶化的经营环境里：凌丰先是分家，后是破产。

鸿昌拆股的负面结果逐渐显现。

汇龙和华隆不知是不是主动收缩战线，总之发展的步伐大大放慢。

即使被人们一致看好的嘉宝莉，在一级市场始终看不到“王者气象”。

然而，这些还仅仅是顺德涂料“企业群落”所有困境的冰山一角。

有多少小企业默默无声地关上大门，没有人做过准确统计。

简言之，顺德涂料在第一个五年，处于卖方市场，大家都飞速发展，忙着赚钱。

在那个“一俊遮百丑”的时代，企业战略对不对，运作好不好这类问题根本来不及思考。

况且，行业历史如此短暂，许多事情即使加以思考，也未必能够看清楚，想透彻。

到了第二个五年，进入买方市场，只有少数企业继续保持了迅猛发展的势头，其他的企业要么离开“高速公路”，缓慢而又颠簸地前进，要么几乎是“原地踏步”。

这时候，人们开始关注华润的招数，并且开始学习境外同行的做法。

但是，中国的民营企业家们命中注定要先经历一个“生吞活剥、消化不良”的阶段，才能吸收到理性思考、扬弃继承的营养成分。

第三个五年，“洗牌”浪潮席卷而至，“出局”的噩梦挥之不去。

政府、媒体、咨询公司纷纷出谋划策，但是收效甚微。

顺德涂料行业（主要是木器漆行业）的十五年，形成了中国木器漆行业内的“顺德现象”。

概括一下，大致有三大特征：
（一）奠定了中国木器漆行业的主流模式。

例如：选择小型私营业主做经销商的渠道建设模式；先放水养鱼，然后再收渔人之利的渠道培育模式；高度关注技术服务体系建设的营销模式。

三罐一体的套装箱和突出漆膜效果展示的店面模式；高度排他并且不断升级的专卖店模式等等。

当然，“八国联军现象”，“多品牌运作”也成为行业恶俗之先。

（二）培养了中国木器漆行业的主流队伍。

今天活跃在全国各地的木器漆经销商、职业经理人、业务员、研发工程师、施工技师等等从业人员，很少有哪位与顺德木器漆毫无瓜葛。

其中很多人亲身经历了顺德涂料的辉煌。

对其来龙去脉了如指掌。

（三）带动了本土民营涂料企业进入理性思考阶段。

尽管顺德涂料遇到了困难，但顺德以及顺德周边地区仍旧是中国本土民营涂料企业最为密集的地区。

顺德涂料企业遇到的困难代表着本土民营涂料企业普遍的困境。

顺德涂料界的老板们的经验教训，不仅仅是他们个人的精神财富，也是中国民营涂料企业的精神财富。

我相信，如果有那么一批人，对“顺德现象”加以梳理、总结、升华、传播，不仅对于中国的涂料行业大有裨益，即使其他行业的小型企业也能从中找到可供借鉴的东西。

三、从三个层面挖掘原因以解读顺德涂料
现象的罗列必然引发对原因的探寻。

从古到今，人类总在不知疲倦地寻找原因。

但是，原因总是隐藏在现象的背后，不那么直观，不那么浅显。

于是，关于原因，我们听到的声音也就非常噪杂。

就拿顺德涂料行业来说，最近几年人们一直在讨论小企业解困的出路，也就不断涉及到小企业陷入困境的原因。

这些原因概括了企业运作的各个环节：战略与细节，决策与执行，研发与质控，营销与管理，服务与口碑，品牌与渠道，还有好多，统统都是原因。

这么多的原因，要想同时解决好肯定是不可能的。

但是，近来常常听到的一句话，更是让人平添许多愁烦：“过去做对一件事就发财，现在做错一件事就破产”。

试想，我们可能不可能把每一件事情都做对？不可能！更进一步想，我们应该不应该因为有的事情没有做对而责备自己？不应该！天天从事企业运作实践的人都知道：没有了轻重缓急，没有了取舍权衡，企业运作必然瘫痪。

作为经营者，面对纷繁复杂的环境，难以作决定而又必须作决定的时候，其实就是在取
舍。

而取舍的依据是什么？常识告诉我们：放弃“浅层原因”，抓住“深层原因”。

我还要补充一点：在深层原因的更深处，还有终极原因。

老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物”。

这个“道”，在这里，我把它看作因果关系的起点，也就是“终极原因”。

只有悟了“道”，或者认识了“终极原因”，才有可能理解“一”、“二”、“三”以至万物，也才有可能在公司治理的路上越走越宽广。

西方经济学鼻祖亚当•斯密认为：在纷繁复杂的经济现象和社会现象背后，发挥作用的“终极原因”是每个人追求财富的利己之心。

由于这颗“利己之心”的推动，产生了复杂的经济活动和社会现象。

在市场经济条件下，“利己之心”被“看不见的手”所引导，最终走向有利于社会和他人。

这里需要做三点小结。

（一）原因可以分成不同的层面：有的主要，有的次要；有的起决定作用，有的不起决定作用；有的是“终极原因”，有的只是“表面原因”。

理解了原因的不同，就不难理解我为什么要从三个层面挖掘原因来解读顺德企业的困境。

（二）老子的“道”，是用来解释宇宙万物的。

亚当•斯密的“利己之心”，是用来解释人类社会的。

而我寻找“终极原因”，只是为了解释中小型涂料企业运作的困难。

和两位先贤对于“终极原因”的探讨，肯定不在一个层面上。

和老子所说的“大道”相比，我这只能说是“小道”。

但是，往圣先贤们苦苦探寻“终极原因”的精神和方法，是一定要遵循的。

（三）中国古代哲人通常把不同层面的认识做个简单的区分：“本体”层面的问题和认识属于“道”的范畴，在这里，人们获得的是“智慧”。

“方法”层面的问题和认识属于“术”的范畴，在这里，人们获得的是“技能”。

这种区分虽然有点笼统，有点模糊，但是却很实用。

比如，在营销和管理的领域里，有人把管理哲学归为“道”，把管理技术归为“术”。

虽然大多数人热衷于研究“术”，但在两者关系上，没有谁会反对“道”统驭“术”。

近年来，虽然人们仍旧非常关心具体的方法和操作层面的问题，比如品牌的传播，渠道的管理，质量的监控，绩效的考核等等，但是越来越多的人注意到，要解决企业运作的问题，仅靠这些技术层面的方法远远不够。

离开了管理哲学的指引，很容易不恰当地选择或运用管理技术，结果往往是优秀的管理技术却无法解决企业的实际问题。

现在，让我们尝试回答顺德涂料企业陷入困境的原因。

它们是：显而易见的浅层原因、相对隐蔽的深层原因、难得一窥的终极原因。

首先，我们会直观地看到企业应该做的事情。

比如战略、细节、决策、执行、研发、质控、营销、管理、服务、口碑、品牌、渠道等等。

这些事情没有做好，形成了过失或者疏漏，造成了企业的困难。

他们是“企业困境”的浅层原因。

通常，大多数人选择停留在这个层面，因为它们看起来很直接，很实在。

更重要的是，它们易于讲解，易于量化，易于操作，易于复制。

为企业搞策划、做培训，雇主们一般都只愿意为这样的文案买单。

所以，千万别怪咨询师们只说半句话，因为很多雇主只想听半句话，他们急于学会一招半式就赶快用它见效益。

接下来，我们会看到比“浅层原因”更隐蔽的“深层原因”，这就是“人”，还包括与人有关的一切：人才、人气、人脉、人心等等。

这样解释两层原因之间的关系，还是比较容易理解的。

因为大家都相信：事情是人做的。

事情没做好，一定是人出了问题。

然而，“人”，仅仅是“深层原因”，还不是“终极原因”。

因为“人”有“群己”之分和“他我”之分。

即使对一个人来说，也还有“身心”之分。

即使对一个人的心来说，也还有“此一时也，彼一时也”之分。

即使就在当下，也还有自相矛盾的时候。

就这样一层层探究下去，我们看到：亚当*斯密所说的，每个人那颗求富的“利己之心”才是“终极原因”。

对企业来说，老板从求富的利己之心出发，开始企业的运作，于是才有用“人”和做“事”的过程。

到这里，我把自己的观点简单归纳为：企业决策者的心是终极原因；企业里里外外的人是深层原因；和企业运作有关的各种事是浅层原因。

老板的“心”，虽然不可捉摸，而且许多老板都很留意如何“藏拙”，追求“神龙见首不见尾”的效果（这是应该的）。

但是，只要走进他的企业，就随处可以感受到他的心灵状态；包括心理、心情、心力、心智、心术甚至心魔等等。

正是企业掌门人的“心”，决定着企业里的“人”。

首先是哪些人进得来，哪些人留得住；这是人才问题；人才到，财神到。

其次是人们做事的主动性、积极性、创造性的状态；这是人气问题；人气旺，财气旺。

企业与社会的关系怎样，这是人脉问题；人脉通，财路通。

员工、经销商、用户对企业的评价，这是人心问题；从十年以上的周期看，人心向背决定企业成败。

从细微而又虚幻的“心”出发，经过虚实兼半的“人”，最后到明显而又实在的销量、利润、现金流；企业运作的每个环节都印证了“由微而显”的过程；体现了“以道驭术”和“以虚控实”的道理。

许许多多的老板，其实就输在见“显”不见“微”，见“术”不见“道”，见“实”不见“虚”。

说到底，就输在见“事”不见“人”，见“人”不见“心”。

企业管理，在“术”的层面，“对事不对人”是正确的。

但是，到了“道”的层面，对“人”的认识达到什么程度，对“自心”的修养达到什么程度才是更加重要的。

从长远来看，老板之间高低胜负的区别其实就在这里。

近年来，营销管理的学术界人士开始关注企业掌门人的哲学素养，标志着大家对于营销管理的认识进入到了一个更深的层面。

四、企业困境的浅层原因：事
当我们仔细观察顺德涂料企业的困境时，可以看到一些很普遍的现象：资金紧缺导致品牌传播乏力；知识和经验不足导致战略失误；人才缺乏导致竞争力削弱；恶性竞争导致盈利水平下降等等。

同时，人们也总能十分准确地指出，这是因为许多事情没有做好，诸如战略、细节、营销、管理、研发、质控、服务、口碑、品牌、渠道等等。

在这诸多的环节中，我认为，营销是最重要的环节。

众所周知，顺德的木器漆，靠一次技术革命而走遍全国。

此后的十五年，技术革命再未发生，营销革命却一再出现。

因此，选择在营销领域分析企业困境的浅层原因，应该没有大错。

涂料营销的内容虽然丰富，但是可以简化成三大基本功：品牌、渠道、服务。

品牌解决有没有足够多的人愿意买的问题，渠道解决有没有足够多的人愿意卖的问题，服务解决能不
能长期维持足够多的人愿买愿卖的问题。

之所以说它们是基本功，就像练武天天要蹲马步一样，绝对没有偷懒或者讨巧的余地。

否则，打出来的一定是花拳绣腿。

顺德以及顺德周边许许多多的中小型涂料企业，之所以会陷入困境，从浅层原因来看，就是这三件事情没有做好。

我们都知道：在打造品牌方面，顺德的涂料厂，包括华润在内，都先天不足。

在他们中间没有一家可以像国际品牌那样，凭借雄厚的资本实力，凭借近百年积累下来的丰富的市场经验，预见到中国涂料市场必将发生的品牌大战，从而一进入中国市场就开始打造品牌，而且很下功夫。

今天，我们反观国际品牌的营销套路，看上去似乎并不高深。

但是就算看得懂，也还是做不到。

主要原因有两个：一是错过了最有利的时机。

现在打造品牌所需要的资源已非我们力所能及。

二是不具备打造品牌所需要的内部机制。

因为保证不了执行过程的稳定性，所以无法保证获得美誉度。

我们知道，仅有知名度，缺乏美誉度的品牌或者企业，是很难做大做强的。

窃以为，对于顺德涂料企业来说，如果想做十年以上的生意，而不是捞一把走人，真正行得通的营销战略只有一条路：首先依靠渠道（经销商）的“推力”，积累实力和口碑，然后尽快增加品牌积累的投入，力争尽早形成品牌和“拉力”；同时，打造强大的服务体系，从售后走向售前，在提高知名度的同时提高美誉度。

遍观顺德涂料界，只有华润走完了这个过程。

五、企业困境的深层原因：人
到这里，我们已经看到，在品牌、渠道、服务这三场关键的竞争中，很多顺德企业落后了，有的甚至失败了。

我们还看到：品牌没做好情有可原，渠道和服务没做好，就有点说不过去。

是不是设计渠道很难？不是。

早在十五年前，顺德的涂料企业都把目光盯在私营小业主身上，谁都不考虑通过国营的一级站、二级站、三级站进行分销。

这一步，大家都走对了。

可以说，在设计渠道时，谁都没有出现重大偏差。

那么，建设渠道很难吗？也不是。

当年的顺德，客似云来，货如轮转，找到有一定资质的经销商并不难。

所以顺德的涂料才能够在很短的时间内销遍全国。

这样看来，一定是在渠道建成以后，管理和提升方面出现了问题。

总结到目前为止中国本土涂料企业对于渠道加以管理和提升的正确方法，大体上只有两种模式：（一）华润模式。

让为数不多的经销商聚财，费尽移山心力去保护市场秩序。

（二）ICI 模式。

让数量众多的经销商聚财，费尽移山心力去做品牌的同时也要尽力保护市场秩序。

因为我们主要关注的是顺德的情况，在此主要讨论华润模式。

华润模式的成功之处在于：渠道建立之初，厂家要散一点小财，帮助经销商聚财。

同时，严格遵守诺言，保护市场秩序，竭力维护经销商独家经营的权利；竭力保护经销商的价格体系，让经销商尽早完成原始积累，并且迅速壮大。

这条成功之道，并不是什么秘密，但是顺德其他企业落后于华润的地方，恰恰就在这里。

当华润的干部们为了治理“窜货”殚精竭虑，疲于奔命的时候，顺德有好多老板却在忙着向经销商的邻居发货。

对于没有品牌，只有渠道的顺德涂料企业来说，这算不算饮鸩止渴呢？当华润悄悄放弃“意大利聚酯漆”的名头，开始宣传“华润涂料”的时候，顺德涂料界却是“八国联军”风头正劲。

即使不懂得“品牌营销”，这种“挟洋人以自重”的做法算不算过于近视了呢？当华润淡化“爱的”和“世纪明珠”的独立性，主打一个品牌的时候，。