我国中小企业人才发展问题及对策

毕业论文
题目：我国中小企业人才发展问题及对策
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专业：工商管理
所在系: 管理系
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我国中小企业人才发展问题及对策
摘要
知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。

但作为我国社会主义市场经济的重要组成部分，中小企业在人才资源方面的劣势显得非常突出。

企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。

中小企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。

关键词：中小企业；人才；激励
Problems and solutions of talent development of SMEs in China
ABSTRACT
Era of knowledge economy, with the advantages of human resources is the enterprise survival and development. However, as China's socialist market economy, an important component of Small and Medium Enterprises in human resource aspects of disadvantage it is very prominent. Enterprises, though with high salaries and other generous terms to attract talent, but not in the longer time to retain talent. Small and Medium Enterprises should be based on its own development and the changes in the external environment and adopt appropriate incentives, attractive and retain qualified personnel, with good talent.
Key word:Small and Medium Enterprises； personnel； incentive
目录
1 绪论 (1)
1.1 问题的提出 (1)
1.2 我国中小企业人才发展的现状 (1)
1.3 课题构成 (2)
2 我国中小企业人才发展内部的问题 (3)
2.1企业对分配熟悉的误区 (3)
2.2缺乏良好的企业文化 (3)
2.3人才规划缺乏战略眼光 (3)
2.4人才使用的误区 (3)
2.5行业跨度过大，但地域性强 (4)
3 我国中小企业人才发展外部环境的影响 (4)
3.1 人才机制的不完善 (4)
3.2 劳动人才市场欠发达 (4)
3.3 国际人才竞争日趋激烈 (5)
4 我国中小企业的人才发展策略 (5)
4.1树立正确的人才观念 (6)
4.1.1确立以“人本管理”为核心的人力管理思想 (6)
4.1.2从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观转变 (6)
4.1.3从“人才完美”到“人才不完美”观念的转变 (7)
4.2采取有效的措施吸引和留住人才 (7)
4.2.1灵活运用薪资、福利制度 (7)
4.2.2提供广阔的发展空间和发展前景 (7)
4.2.3建立良好的工作环境 (7)
4.2.4以真挚的情感留住人才 (8)
4.2.5适当弱化考核作用 (8)
4.2.6开展员工满意度调查 (8)
5 结论 (10)
参考文献 (11)
致谢 (12)
1绪论
1.1问题的提出
在我国中小企业的生存与发展过程中,优秀人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,中小企业企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引优秀人才的劣势显而易见。

但优秀人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对中小企业却往往更具有决定性。

人才发展问题便成为中小企业经营者都十分关心的问题。

为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

1.2中小企业的人才发展现状
我国中小企业现在已经超过1000万户，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。

据统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了全国企业总数的99%，国内生产总值的60%，税收的43%，出口的60%。

中小企业在振兴区域经济，缓解区域经济发展不平衡方面，发挥着重要作用，是我国国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、快速、稳定发展的重要力量。

中小企业还是增加就业的主渠道，它提供了75%的城镇就业机会，吸收了大量农民工和下岗工人，成为经济社会稳定发展的基础。

中小企业的发展，不仅从供给方面满足人民群众多种多样的需求，使人民的生活丰富、方便和多姿多彩，而且在需求方面，扩大了生产要素和生活资料的需要，增加了购买力，扩大了内需，对扩大就业，加快生产力的发展，确保国民经济稳定发展，具有重要意义。

从1998年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。

2002年6月9日第九届全国人大常务委员会第二十八次会议通过了《中华人民共和国中小企业促进法》，显示国家和政府会对中小企业已愈来愈重视。

中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。

目前中小企业普遍存在着资金不足、融资困难、设备落后、人才不足、缺乏品牌等等系列问题，需要企业经营者建立和落实自己的发展战略。

虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但某种意义上看人才
战略是整个企业发展战略的核心。

人才是创造企业利润的源泉，是企业发展的原动力！人才兴，事业兴；人才强，企业强。

激烈的市场竞争，是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争。

而这些都要靠人才来支撑，人才决定实力，决定事业的成败。

说到底，现代企业的竞争是人才的竞争。

引进优秀人才对促进企业快速发展、进行技术创新、掌握行业信息、降低成本、有效缩短企业与竞争者之间差距等方面都有着巨大的作用和意义。

比如奥克斯公司，在成立短短几年间发展速度很快。

究其原因，一方面是公司及时正确的决策；另一方面就是大量优秀研发人才的引进，特别是研究二所整个研发团队的引进，使企业迅速拥有了从芯片级到开始研发的能力，少走了很多弯路。

这些人才在原企业中就是基MOTOROLA平台进行研发的，由于他们积累的经验和教训，并通过带领培养公司原有技术人员，使该公司在MOTOROLA平台上的研发就很顺利。

不仅使公司的研发水平处于国产手机行业的领先地位，而且从一开始就缩短了与国际巨头之间的竞争差距，有效弥补了新兴企业的不足之处。

因此中小企业在人才管理上要通过外来引进和自我培养相结合，完善企业的人力资源系统，逐步建立企业的内部培训体系，形成人才的输送机能，同时，要增强在岗培训力度，不断提升员工素质与专业水平，使员工与企业共同成长，才能保证中小企业发展壮大的迫切要求。

1.3 课题构成
本课题通过对中小企业人才发展问题进行研究，在参考目前中小企业人才流失原因和所提出的对策现状的情况下提出相应的对策。

这个课题包括绪论、理论、本论和结论四部分。

绪论部分主要是研究中小企业人才发展的现状。

理论部分主要是中小人才发展的相关理论。

本论中包括三大章节：第一，我国中小企业人才发展内部的问题；第二，我国中小企业人才发展外部环境的影响；第三，我国中小企业的人才发展策略。

结论部分是本人在我国中小企业人才发展及策略这一研究过程中所得到的收获小总结。

2 我国中小企业人才发展内部的问题
2.1企业对分配熟悉的误区
中小企业是在国家政策的夹缝中发展起来的。

在创业的初期，即原始资本积累期，由于资本有限，加上企业老板只重视资本积累，而忽视分配，往往不能满足到中小企业工作的人才的需求；随着中小企业的二次创业即结构调整后，许多企业成立了股份制公司，资本也变得雄厚了，但只知道分配给人才可观的薪酬，内部并没有形成真正的“尊重人才”、“尊重知识”的风气，“惜才”、“爱才”只不过是表面上的文章。

2.2缺乏良好的企业文化
大多数中小企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

2.3人才规划缺乏战略眼光
大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而中小企业往往对个体的力量依靠性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的治理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源治理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

2.4人才使用的误区
中小企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。

具体表现在：一是学非所用。

如学工程技术的搞法律，而学法律的搞统计，如此等等，学非所用，用非所学，造成人才的极大浪费。

二是“英雄无用武之地”。

许多中小企业不能给人才提供发挥才能的工作岗位和工作条件，人不尽其才，才不能尽其用，这也是不能吸引、保留人才的一个重要原因。

三是许多中小企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

2.5行业跨度过大，但地域性强
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。

所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。

中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时轻易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。

3 我国中小企业的人才发展策略
3.1人才机制的不完善
我们知道在知识经济时代，人才经常是成为企业的主要资产，他脑袋里的知识就是自己拥有的生产资料，这是可以随身携带的一笔巨大资产，所以他的流动性很大。

但是在我国，首先，社会保障制度不完善，阻碍了人才流动。

由于养老、医疗等没有完全社会化，失业保障承受能力有限，国有企业的人才流到非公有制企业就业时，社会保障的持续仍然存在较大困难；其次，劳动人才在城乡、地区、企业之间的流动程度不高，有着许多行政限制。

3.2劳动人才市场欠发达
在美国，劳动市场非常发达。

从雇主一方来说，无论是需要什么人才，比如经理、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖掘”过来，对企业不需要的会毫不留情地予以解雇，由市场杠杆来重新安排其就业和去向。

但我国人才市场基本没有形成或成熟，其中有许多领域政策的规划性过强造成了操作上难度的加大，形成了对市场培育和完善非常不利的约束，阻碍了在市场化条件下运作的资源的进入和作为市场主体权益的切实保障。

如北京人才市场，经过十几年的运作，现在是个近百亿元的规模，每年人才广告经营约3亿，而且随着知识经济时代的到来，这个数字逐年上升，虽然正逐渐形成良性的操作模式，但人才市场仍处于低级和原始的竞争状况。

社会上存在职业的求职人才，履历到处抛，到处去面试，试用后，拿了钱就跑，让企业
莫名其妙。

在得不到法律保障的情况下，我们的中小企业从市场上不能招聘到企业真正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。

3.3国际人才竞争日趋激烈
加入ＷＴＯ后，对我们整个市场冲击最大的绝对不是我们的产品，而是人才。

随着世界经济一体化，人才流动的范围拓宽、人才竞争加剧、人才的职业选择更大。

今后，人才流动不再局限于一个地区或自己的国家，而是以本民族的文化背景为基础，超越了国家的范围。

在这场国际间的人才竞争中，我国的人才流向国外的情况会非常严重。

中小企业要吸引人才、留住人才就得参与国际竞争。

假如没有更优厚的条件或吸引人才的环境，很难吸引人才，即使吸引过来，也很难留住他们。

另外，在越来越多外国企业进来后，他们不可能从本国派来大量的员工，会努力实行雇员本地化，在我国进行挖人才。

微软中国研究院以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。

比尔•盖茨直言不讳地在信中宣称：“选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有许多非常优秀的人才”。

假如说以往的人才竞争多数属于“个案处理”的话，那么入世后的人才争夺很可能要成为“批量进行”。

假如不采取切实有效的措施，届时高素质的人才有可能会流失一空。

企业界包括国有、中小企业，必须清醒的熟悉，绝不可掉以轻心。

4 我国中小企业的人才发展策略
4.1树立正确的人才观念
尽管与大企业相比，小企业在人才的开发利用方面处于劣势，但也要看到小企业具有执行力强、报酬激励灵活、团队观念强等不少大企业不具备的优势和特点。

小企业经营者要清醒认识自我，改变观念，树立全面、协调、可持续发展的新的人才观。

4.1.1确立以“人本管理”为核心的人力管理思想
人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥人力资源的全部效能的影响与作用。

“人本管理把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最
合适的工作，并且在工作中充分考虑到员工的成长和价值，使员工能够在工作中充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达到企业发展目标做出最大的贡献”。

比如世界知名的摩托罗拉、惠普等成功企业，其对人本管理本质的认识在的管理实践中较好地得到体现。

尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。

为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。

公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。

惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，惠普对员工有着很强的凝聚力。

著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。

这就要求中小企业经营者在制定人才计划中确立以“人本管理”为核心的观念，以人为本，尊重知识、尊重人才，形成吸引和留住人才的良好氛围。

4.1.2 从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观转变
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。

他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。

这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性。

诚然，有时一个技术上的突破，会使企业面貌焕然一新。

但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。

多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。

我们中小企业经营者应明确这样的人才观念：第一，人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。

除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。

应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

第二，人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。

他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。

中小企业并不仅仅需要技术型人才。

4.1.3从“人才完美”到“人才不完美”观念的转变
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是高学历、全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。

中小企业经营者应该认识到，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，正所谓“人无完人”，他也许在某些方面能力突出，但在其它方面
表现平平，他也会有他的弱点。

只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。

只有明确这一点这样才有助于中小企业形成系统管理的观念。

4.2采取有效的措施吸引和留住人才
4.2.1灵活运用薪资、福利制度
工资薪酬及福利并不是中小企业的优势。

中小企业要考虑到自身的实力和实际条件，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。

这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。

中小企业也不能忽视对员工的福利制度,可以向员工提供一些“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，如有的企业在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。

这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都非常珍视这一点。

这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。

4.2.2提供广阔的发展空间和发展前景
企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。

根本途径在于向人才提供事业发展空间和舞台，促使优秀人才脱颖而出。

每个人在每个阶段都会有不同的需求目标，这是随着工作性质和环境改变后自然上升的客观需求。

中小企业要有明确的发展战略目标，让每一个员工都感到企业有希望、有发展、有方向，让每一个员工都有自己的明确的工作（任务）目标，并尽可能地考虑下面两点：一是要考虑员工的兴趣和特长，二是要考虑有一定的创新和挑战性。

另外，中小企业也要帮助人才保持并不断提升其能力，并在企业内部建立人才培养和流动机制，以实现其职业生涯规划，这对于目前流动率逐年攀升的人才市场，应该是比薪酬等措施都更富有吸引力的。

贵州新联爆破工程有限公司近几年来从武汉科技大学、贵州大学、贵州师范大学等高校引进20多名各类青年人才，为其做好职业生涯规划，提供人才成长的舞台，2年来，已有16名引进的人才成长为各部门的骨干，有的还走上公司领导岗位，该公司采取的措施稳定了人才队伍，促进了公司事业的发展。

4.2.3建立良好的工作环境
良好的环境是注重人情味和感情的投入,给予员工家庭式的情感抚慰.索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。

惠普公司创始人比尔•休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。

对于人才来说，一个可以开心工作的空间、一个可以接受建议的上级、一群可以患难与共的同事也许比任何事物都重要。

环境，包括硬性的物质环境和软性的环境（精神层面的）。

中小企业在工作物质条件上优势不多，在环境这方面要着重优化软性的环境。

营造团结、协作、友好、融洽的人际氛围，倡导尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系。

中小企业往往人数不多，易于沟通理解，易于把个体之间的私人情感，变成群体之间的友善环境。

在共同的目标、平等的规则、统一的利益、相互的协作下，大家既可保持言行独立、思想自由，也可以保持协作团结、人格平等。

现在，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强员工之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。

经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。

尽管物质条件艰苦，但只要有宽松、民主、协作、融洽的工作环境，相信中小企业也会吸引和留住人才。

4.2.4 以真挚的情感留住人才
有研究者指出：“当薪酬到了一定的程度金钱对一个人才的吸引就起不了开始时那么大的作用。

这时候，个人价值和社会价值的体现才是他所追求的。

”海尔张瑞敏曾说过“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”。

随心所欲、任人唯亲、独断专行的上司使员工心生不满，使工作气氛压抑紧张，极易使下属萌生去意。

企业搞感情投资,人才对人、对企业建立了深厚的感情后，才不会斤斤计较，才会相互沟通，发挥团队力量朝一个共同目标行进。

员工就和老板情同姐妹兄弟，相互都十分信任，这是员工愿意长期留在团队的一个重要因素。

美国阿尔米公司曾经有段时期职工士气低迷，生产率低下，吉姆•丹尼尔担任总经理后，在公司大搞情感联络和投资，他花费大量时间用于骑车巡视工厂，他和工人们打招呼，开玩笑，倾听他们的意见，彼此称兄道弟。

当地的工会主席无不敬意地说：“他让我们出席各种会议，并举行各种聚会，让我们了解工作的发展，这在别的行业真是前所未闻的。

”这
样做的结果是，该公司在最近3年里，不仅无人跳槽，而且几乎未加任何投资，生产率却差不多提高了80%。

4.2.5适当弱化考核作用
现在公司越来越强调考核的作用，考核的确在短期内会对员工的工作积极性起到推动作用，但这也可能是导致中小企业员工流失的一个重要原因，中小企业本身留住人才的优势不多，应适当弱化考核的作用，并当尽可能降低考核的频度，以每季度考核一次为宜，作为每年度薪酬调整的依据，在这个考核中尽量做到公正公平，而由此做出薪酬变动的幅度也不要有太大区别，以免引起员工队伍的不稳定。

4.2.6 开展员工满意度调查
员工满意度调查可以让企业清楚自己的问题出在哪里。

大型企业会花钱请专业顾问公司来做一次员工满意度调查，这个调查完全由顾问公司保密操作。

小企业资金不足，可以考虑由相对独立的部门或在职工队伍中威信较高、公平公正的员工来完成。

所收集到的意见和抱怨由公司高层责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给公司经营者。

这种做法在很大程度上提高了员工对公司的满意度和归属感，是留住人才的好办法。

这一点恰恰是许多小企业从来都没有做过的事情。

上海施乐公司每年度举行一次员工满意度调查(公司内称为EMSS，即雇员激励及满意度问卷调查)，这是施乐在管理上的一个特点。

该公司在一次调查结果中员工对“交流/信息”的项目满意度不高，工作小组(公司内跨部门人员组成)进行了根源分析，认为主要有3方面原因：高级经理对交流未重视；上下级的交流没有制度化、经常化；交流工具少、方式单一化等。

针对管理上的问题和根源，他们制订了行动计划，其内容包括：高级经理、部门经理定期与员工代表召开“圆桌会议”交流意见、分享信息；公司每年召开两次员工大会，会上除了总经理向员工报告公司经营状况，还安排了员工向总经理提问、相互对话的时间；各部门每月一次员工会议；人力资源部和工会走访职工家庭；加强与分公司职员交流，等等。

这一系列行动实施后，公司原来一些难以开展的工作得以顺利解决。

可见企业开展职工满意度调查的重要性。