薪酬管理复习资料(经典)
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作用：薪酬控制的主要功能就在于确保薪酬方面的具体标准和衡量标准 指标的顺利实现
4. 薪酬控制的难点 （1） 控制力量的多样性 （2） 人的因素的影响 （3） 结果衡量的困难性
5. 薪酬控制的对象 在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力 成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。 劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本） 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇佣 量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整 以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，利 用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
作；
二是继续从事技术工作，通过技术资格的晋升来发展。
.
研发项目经理 研发副总裁
研发部门主任 研发主任行政助理
顾问工程师 主任工程师 高级项目经理
工程师 总裁
总工程师 技术员
2. 高层管理人员的薪酬战略 （1） 将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起 （2） 确定正确的绩效评价方法 （3） 实现高层管理人员和股东之间的平衡 （4） 更好的支持企业文化
缺点：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机 会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会 出现消极怠工或者离职的现象
（2）由于职位相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅 速的反应，也不利于及时的激励员工
职位评价方法——排序法 步骤：（1）获取职位信息
（2）选择报酬要素并对职位进行分类 （3）对职位进行排序 （4）综合排序结果
3. 设计技能薪酬体系时的几个关键决策 （1）技能的范围 （2）技能的广度和深度 （3）单一职位族/夸职位族 （4）培训体系和资格认证 （5）学习的自主性 （6）管理方面
第五章
1. 薪酬水平及其外部竞争性作用： （1）吸引，保留和激励员工 （2）控制劳动成本 （3）塑造企业形象
2. 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 （一）薪酬领袖策略
2. 全面薪酬战略的基本内涵 根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官
僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进， 并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种 双赢的工作环境。
3. 全面薪酬战略的主要特征 （1） 战略性 （2） 激励性 （3） 灵活性 （4） 创新性 （5） 沟通性
6. 职位评价方法——要素比较法 步骤：（1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）确定典型职位 （3）根据报酬要素的重要性对典型职位进行排序 （4）将每一个典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要
素上 （5）根据每个典型职位内部的每一报酬的价值分别对职位进行多
次排序 （6）根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 （7）建立典型职位报酬要素的等级基准表 （8）使用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的工资
6. 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （4） 基本薪酬 （5） 可变薪酬 （6） 福利支出及其他
第三章
1. 职位薪酬体系： 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果
来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基 本薪酬决定制度。
2. 职位薪酬体系的优缺点： 优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的 按劳分配体制 （2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，成本比较 低 （3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和 能力的动力
（2）收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期 更短，同时更为频繁
（3）收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，它不会对组织的收益 存量产生压力
4. 成功分享计划 它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然
后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供 绩效奖励
人员的角色转变 （6） 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
2. 宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策 （1）薪酬宽带的数量的确定 （2）宽带的定价 （3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置 （4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
3. 实施宽带型薪酬结构的几个要点 （1） 审查公司的文化、价值观和战略 （2） 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 （3） 鼓励员工的参与，加强沟通 （4） 要有配套的员工培训和开发计划
劳动力市场运行的基本原理 定义：实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策市场，市场运
行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平，工作条件）和雇佣水 平（雇佣人数） 作用：劳动力市场的作用在于将稀缺的人力资源配置到歌会总不同的生 产用途上去 特殊性：（1）劳动力无法储存 （2）劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者工作能力而变化的 （3）劳动力供给者与劳动力是无法分离的，能够在工作过程中控制自
第八章
1. 五险一金 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 住房公积金
2. 实施弹性福利计划时应注意的问题 员工的福利选择权利应受到一定的限制，除国家法律要求的福利项目
之外，企业还要限定某些员工必须选择的一些福利项目，原因在于 特殊的福利要求会增加企业的成本，企业不提供少数人选择的福利 项目。此外，员工不明智的福利选择会带来对企业的怨恨
第七章
1. 绩效及其影响因素 绩效通常划分为组织绩效和个人绩效两大类，其中：组织绩效分为公
司绩效、部门绩效、团队绩效等。个人绩效是指员工通过努力达到对 企业有价值的结果，以及他们在工作中锁表现出来的符合企业文化和 价值观，同时有利于企业战略行为
绩效高低取决于：（1）员工的知识 （2）员工的能力 （3）员工的 工作动机 （4）机会
己实际提供的劳动力服务的数量和质量
第六章
宽带型薪酬结构 概念：所谓宽带型薪酬是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结
构的一种改进 或代替 特点和作用： （1） 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 （2） 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力
的提高 （3） 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换 （4） 宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 （5） 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业
缺点：（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能 会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬阿紫短期内上涨的状况
（2）技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通 过管理将这种人力资源投资转化为实际的生产力就可能无法获得必 要的利润
（3）技能薪酬体系的设计和管理要比职பைடு நூலகம்薪酬体系更为复杂，因此要求企 业有一个更为复杂的管理结构
（2） 微观接近法 微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水
平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。
3. 薪酬控制的含义和作用 所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在
企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定 相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比 较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。
2. 利润分享计划 是指根据对某种组织绩效指标（通常是利润这样的财务指标）的衡量
结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式
3. 收益分享计划 收益分享计划的内涵是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比
如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式
区别：（1）收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利 润）而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量
3. 对销售人员薪酬计划的有效性的评价 （1）增长指标 （2）利润指标 （3）客户满意度和忠诚度指标 （4）销售人才指标 （5）薪酬投资的收益指标 第九章
1. 双重职业发展通道 所谓双重职业发展通道，就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两
条不同的晋升路径： 一种是走传统路子，即从从事技术工作转变到从事管理型工
第一章
1. 报酬及分类 通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种 他认为有价值的东西统称为报酬
报酬的分类 第一种：经济报酬 非经济报酬 第二种：内在报酬 外在报酬
2. 总薪酬的构成： 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及以及一 次性奖金、股票期权等多种经济性报酬
职位评价方法——分类法 步骤：（1）确定合适的职位等级数量
（2）编写每一只为等级的定义 （3）根据职位等级定义对职位进行等级分类
5. 职位评价方法——要素计点法 步骤：（1）选取合适的报酬要素。
（2）对每种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定 （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值 （4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 （5）运用报酬要素类分析和评价每一个职位 （6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构
薪酬领袖政策又称为领先型薪酬政策 （二）市场追随政策 市场追随政策又可以称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水
平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法 （三）拖后政策
企业薪酬水平低于市场薪酬水平 （四）混合政策
企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不 同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职 位和员工均采取相同的薪酬水平定位
第十章
1. 薪酬预算 就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来 实现这一目标的过程
2. 薪酬预算的方法 （1） 宏观接近法
所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确
定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把 它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员 工身上。
6. 薪酬管理的目标： 一般要同时实现公平性、有效性、合法性三 大目标 P22
7. 薪酬管理中的若干重要决策： （1） 薪酬体系决策 （2） 薪酬水平决策 （3） 薪酬结构决策
（4） 薪酬管理政策决策
第二章
1. 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一套崭新的理念，其 核心是作出一系列战略性薪酬决策
3. 基本薪酬： 基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具 备完成工作的技能或能力而向员工支付的相关稳定的经济性报酬
4. 可变薪酬： 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为 浮动薪酬或奖金
5. 薪酬的功能： 员工方面：（1）经济保障功能
（2）激励功能 （3）社会信号功能 企业方面：（1）促进战略实现，改善经营绩效 （2）塑造和强化企业文化 （3）支持企业变革 （4）控制经营成本
第四章
1. 技能薪酬体系的基本类型 P117 （1）深度技能 （2）广度技能
2. 技能薪酬体系的优点和缺点 优点：（1）技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高 技能的信息 （2）技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更 为全面的理解 （3）技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本 职工作 （4）技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供更大的灵活性 （5）技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成
（2） 福利 （1）社会保险 （2）集体保险
（3）带薪非工作时间 （3） 工作和生活的平衡 （1）工作场所的灵活性 （2）带薪和不带薪休假 （3）身心健康 （4）对家人的照顾 （5）财务支持 （6）社区活动的参与 （7）参与管理或文化变革 （4） 绩效管理与赏识和认可 （1）绩效管理 （2）赏识和认可 （5） 开发和职业发展的机会 （1）各种学习机会 （2）组织内或组织外得到知道和辅助的机会 （3）组织内或祝之外取得进步的机会
4. 美国全面报酬学会定义的全面报酬 雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认
为他们从雇佣关系中能够得到的各种有价值的东西。它是雇主为了 换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货 币性和非货币性的收益。
（1） 薪酬 （1） 固定薪酬 （2） 浮动薪酬 （3） 短期奖励薪酬 （4） 长期奖励薪酬
4. 薪酬控制的难点 （1） 控制力量的多样性 （2） 人的因素的影响 （3） 结果衡量的困难性
5. 薪酬控制的对象 在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力 成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。 劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本） 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇佣 量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整 以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三，利 用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
作；
二是继续从事技术工作，通过技术资格的晋升来发展。
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研发项目经理 研发副总裁
研发部门主任 研发主任行政助理
顾问工程师 主任工程师 高级项目经理
工程师 总裁
总工程师 技术员
2. 高层管理人员的薪酬战略 （1） 将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起 （2） 确定正确的绩效评价方法 （3） 实现高层管理人员和股东之间的平衡 （4） 更好的支持企业文化
缺点：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机 会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会 出现消极怠工或者离职的现象
（2）由于职位相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅 速的反应，也不利于及时的激励员工
职位评价方法——排序法 步骤：（1）获取职位信息
（2）选择报酬要素并对职位进行分类 （3）对职位进行排序 （4）综合排序结果
3. 设计技能薪酬体系时的几个关键决策 （1）技能的范围 （2）技能的广度和深度 （3）单一职位族/夸职位族 （4）培训体系和资格认证 （5）学习的自主性 （6）管理方面
第五章
1. 薪酬水平及其外部竞争性作用： （1）吸引，保留和激励员工 （2）控制劳动成本 （3）塑造企业形象
2. 薪酬水平及其外部竞争性决策的类型 （一）薪酬领袖策略
2. 全面薪酬战略的基本内涵 根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官
僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进， 并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种 双赢的工作环境。
3. 全面薪酬战略的主要特征 （1） 战略性 （2） 激励性 （3） 灵活性 （4） 创新性 （5） 沟通性
6. 职位评价方法——要素比较法 步骤：（1）获取职位信息，确定报酬要素 （2）确定典型职位 （3）根据报酬要素的重要性对典型职位进行排序 （4）将每一个典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要
素上 （5）根据每个典型职位内部的每一报酬的价值分别对职位进行多
次排序 （6）根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位 （7）建立典型职位报酬要素的等级基准表 （8）使用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的工资
6. 通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制 （4） 基本薪酬 （5） 可变薪酬 （6） 福利支出及其他
第三章
1. 职位薪酬体系： 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果
来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基 本薪酬决定制度。
2. 职位薪酬体系的优缺点： 优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的 按劳分配体制 （2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，成本比较 低 （3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和 能力的动力
（2）收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期 更短，同时更为频繁
（3）收益分享计划具有真正的自筹资金的性质，它不会对组织的收益 存量产生压力
4. 成功分享计划 它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然
后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供 绩效奖励
人员的角色转变 （6） 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
2. 宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策 （1）薪酬宽带的数量的确定 （2）宽带的定价 （3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置 （4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
3. 实施宽带型薪酬结构的几个要点 （1） 审查公司的文化、价值观和战略 （2） 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力 （3） 鼓励员工的参与，加强沟通 （4） 要有配套的员工培训和开发计划
劳动力市场运行的基本原理 定义：实际上是指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策市场，市场运
行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平，工作条件）和雇佣水 平（雇佣人数） 作用：劳动力市场的作用在于将稀缺的人力资源配置到歌会总不同的生 产用途上去 特殊性：（1）劳动力无法储存 （2）劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者工作能力而变化的 （3）劳动力供给者与劳动力是无法分离的，能够在工作过程中控制自
第八章
1. 五险一金 养老保险 失业保险 工伤保险 医疗保险 生育保险 住房公积金
2. 实施弹性福利计划时应注意的问题 员工的福利选择权利应受到一定的限制，除国家法律要求的福利项目
之外，企业还要限定某些员工必须选择的一些福利项目，原因在于 特殊的福利要求会增加企业的成本，企业不提供少数人选择的福利 项目。此外，员工不明智的福利选择会带来对企业的怨恨
第七章
1. 绩效及其影响因素 绩效通常划分为组织绩效和个人绩效两大类，其中：组织绩效分为公
司绩效、部门绩效、团队绩效等。个人绩效是指员工通过努力达到对 企业有价值的结果，以及他们在工作中锁表现出来的符合企业文化和 价值观，同时有利于企业战略行为
绩效高低取决于：（1）员工的知识 （2）员工的能力 （3）员工的 工作动机 （4）机会
己实际提供的劳动力服务的数量和质量
第六章
宽带型薪酬结构 概念：所谓宽带型薪酬是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结
构的一种改进 或代替 特点和作用： （1） 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构 （2） 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力
的提高 （3） 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换 （4） 宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化 （5） 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业
缺点：（1）由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，员工的技能 会普遍得以提高，很有可能导致出现薪酬阿紫短期内上涨的状况
（2）技能薪酬体系要求企业在培训方面给予更多的投资，如果企业不能通 过管理将这种人力资源投资转化为实际的生产力就可能无法获得必 要的利润
（3）技能薪酬体系的设计和管理要比职பைடு நூலகம்薪酬体系更为复杂，因此要求企 业有一个更为复杂的管理结构
（2） 微观接近法 微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水
平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在 企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。
3. 薪酬控制的含义和作用 所谓控制，是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种相关措施。在
企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括下面几步：（1）确定 相关标准以及若干衡量指标；（2）将实际结果和既定标准进行比 较；（3）如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施。
2. 利润分享计划 是指根据对某种组织绩效指标（通常是利润这样的财务指标）的衡量
结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式
3. 收益分享计划 收益分享计划的内涵是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比
如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式
区别：（1）收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利 润）而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量
3. 对销售人员薪酬计划的有效性的评价 （1）增长指标 （2）利润指标 （3）客户满意度和忠诚度指标 （4）销售人才指标 （5）薪酬投资的收益指标 第九章
1. 双重职业发展通道 所谓双重职业发展通道，就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两
条不同的晋升路径： 一种是走传统路子，即从从事技术工作转变到从事管理型工
第一章
1. 报酬及分类 通常情况下，我们将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有各种 他认为有价值的东西统称为报酬
报酬的分类 第一种：经济报酬 非经济报酬 第二种：内在报酬 外在报酬
2. 总薪酬的构成： 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及以及一 次性奖金、股票期权等多种经济性报酬
职位评价方法——分类法 步骤：（1）确定合适的职位等级数量
（2）编写每一只为等级的定义 （3）根据职位等级定义对职位进行等级分类
5. 职位评价方法——要素计点法 步骤：（1）选取合适的报酬要素。
（2）对每种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定 （3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值 （4）确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 （5）运用报酬要素类分析和评价每一个职位 （6）将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构
薪酬领袖政策又称为领先型薪酬政策 （二）市场追随政策 市场追随政策又可以称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水
平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法 （三）拖后政策
企业薪酬水平低于市场薪酬水平 （四）混合政策
企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不 同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职 位和员工均采取相同的薪酬水平定位
第十章
1. 薪酬预算 就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及准备以何种成本或代价来 实现这一目标的过程
2. 薪酬预算的方法 （1） 宏观接近法
所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确
定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把 它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员 工身上。
6. 薪酬管理的目标： 一般要同时实现公平性、有效性、合法性三 大目标 P22
7. 薪酬管理中的若干重要决策： （1） 薪酬体系决策 （2） 薪酬水平决策 （3） 薪酬结构决策
（4） 薪酬管理政策决策
第二章
1. 战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一套崭新的理念，其 核心是作出一系列战略性薪酬决策
3. 基本薪酬： 基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或员工所具 备完成工作的技能或能力而向员工支付的相关稳定的经济性报酬
4. 可变薪酬： 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为 浮动薪酬或奖金
5. 薪酬的功能： 员工方面：（1）经济保障功能
（2）激励功能 （3）社会信号功能 企业方面：（1）促进战略实现，改善经营绩效 （2）塑造和强化企业文化 （3）支持企业变革 （4）控制经营成本
第四章
1. 技能薪酬体系的基本类型 P117 （1）深度技能 （2）广度技能
2. 技能薪酬体系的优点和缺点 优点：（1）技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高 技能的信息 （2）技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更 为全面的理解 （3）技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本 职工作 （4）技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供更大的灵活性 （5）技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成
（2） 福利 （1）社会保险 （2）集体保险
（3）带薪非工作时间 （3） 工作和生活的平衡 （1）工作场所的灵活性 （2）带薪和不带薪休假 （3）身心健康 （4）对家人的照顾 （5）财务支持 （6）社区活动的参与 （7）参与管理或文化变革 （4） 绩效管理与赏识和认可 （1）绩效管理 （2）赏识和认可 （5） 开发和职业发展的机会 （1）各种学习机会 （2）组织内或组织外得到知道和辅助的机会 （3）组织内或祝之外取得进步的机会
4. 美国全面报酬学会定义的全面报酬 雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能的工具，包括员工认
为他们从雇佣关系中能够得到的各种有价值的东西。它是雇主为了 换取员工的时间、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货 币性和非货币性的收益。
（1） 薪酬 （1） 固定薪酬 （2） 浮动薪酬 （3） 短期奖励薪酬 （4） 长期奖励薪酬