雷诺与尼桑的战略联盟简介

双方企业形成战略联盟的动因
雷诺
联盟目标 优势市场 核心竞争力 优化总体结构 欧洲(85%) 、南美、北 非和中东 成本管理 全球生产平台和采购战 略 有创新性的产品 营销和设计
尼桑
走出困境，复兴重生 亚洲、澳洲、北美洲、中 美洲和非洲 工程 技术 工厂的生产力 产品过程和质量管理
采购方面：组建“雷诺－日产的联合采购公司”， 以“一个声音面对供 应商”为基本经营原则使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争 力水平，并协调全球供应商关系。 生产方面：双方共享产品设计和生产平台，降低了生产成本，提高了资 产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充 分；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道。 技术方面：联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取新技术，双方可以通过 技术互换获得双方的技术能力，能更快地形成技术创新，二者相互配合， 共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中的“力不从心”；战略 联盟还能有效的降低企业的经营风险。 市场方面：联盟催生的集团将能够覆盖二者的销售网络，彼此之间可以 利用对方的销售渠道快速进入新的地区市场。
联盟最终的目的：实现双方的长期的有盈利的增长， 成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确 地体现在尼桑的复兴计划上：以盈利为导向。
战略联盟的形式
合资： 2002年7月成立了雷诺-尼桑信息服务公司，双方共同出 资、共担风险、共享收益，合作双方以各自的优势资源投入到合 资企业中。 研发技术：雷诺生产系统(SPR)吸取了尼桑在生产流程方面的特 长。而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也 源于雷诺的标准和分析工具。双方使用同一个动力和汽车设计程 序和统一的零配件参照数据。 相互持股：雷诺拥有日产44.4％的股份，而日产在雷诺的股份由 13.5％增至15％。雷诺与尼桑保持各自著名品牌，如尼桑的 “尼桑”和“无限”；雷诺的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。 保持各自独立的经营实体；实施各自的战略；各自管理自己的业 务运作。
战略联盟对双方企业的影响
尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29
亿美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿 美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49 亿美元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到 5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团， 占有9.3%的国际市场份额。
雷诺与尼桑的战略联盟
雷诺
尼桑
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· 雷诺与尼桑的简介 · 汽车行业背景 · 双方企业形成战略联盟的过程 · 双方企业形成战略联盟的动因 · 战略联盟的形式 · 战略联盟对双方企业的影响
雷诺与尼桑的简介
汽车行业背景
世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、 结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车 巨头的成长史都是一部并购结盟史。例如美国 的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都 是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美 国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽 车市场的主要竞争者。 到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工 业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不 同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。
双方企业形成战略联盟的过程



1985-1995，雷诺保持与日本：本田、三菱。韩国:三星、 大宇公司交往。 1988年4月，雷诺对日本的汽车公司进行全面的考察。 1998年6月，雷诺给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 1988年7月底，雷诺与尼桑见面，并建立起相互信任的关 系。 1998年10月，草拟联盟协议书 1998年，雷诺新的竞争者出现——戴姆勒—克莱斯勒。 1999年3月10日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈判。 1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。 2002 年 7 月成立了雷诺-尼桑信息服务公司（RNIS）