招商局的君子之道——解析“和而不同”集团管控模式

财务管理奖——香港招商局集团
关键词：百年老店、和而不同、风险管控
这家企业已经存在了136年，它被称为中国民族企业百年历程的缩影，董事长秦晓提倡的和而不同的思想有效平衡了集权与分权的关系，其严格的风险管控让它安全度过了上世纪两次金融风暴，我们期待在新的时期，面临新的挑战，它能继续稳健前行。

这家企业就是集团管控奖获奖企业香港招商局集团。

招商局的君子之道
——解析“和而不同”集团管控模式
招商局几乎见证了中国工商业发展百年来的跌宕、沧桑和繁荣，跨越了三个世纪的招商局，成为中国企业中少见的137岁的公司。

从招商局集团总部大楼俯瞰下去，整个香港维多利亚港湾尽收眼底，蓝天碧海，轮船不停地经过香港岛与九龙半岛之间的港湾，一片繁忙的景象。

可以说，无论是在成立初期所触及的广泛的工商领域，还是通过改革开放的窗口蛇口工业区所开始的一系列的改革运动，招商局集团创造了中国很多第一，2007年，招商局又取得了新发展，实现利润总额196.2亿元，净利润109.51亿元。

招商局集团董事长秦晓把三年再造取得的成绩都归结为集团制定的发展战略——规模、质量、效益均衡发展。

招商局董事长秦晓表示：“招商局集团已经创造了两次辉煌，我们希望能有第三次辉煌。

”对于目前已经管理着千亿资产的招商局来说，未来将如何管控越来越大的资产？秦晓认为，招商局三大核心产业未来的发展“将是稳步推进，逐渐完善的过程，不再是革命性的颠覆，而是根据产业发展的需要随时作出调整。

”
这种“和而不同”的集团管控模式，就是招商局独有的“科学发展观”。

2003年，招商局刚过完130岁的生日，秦晓就开始着手招商局集团的重组。

在2年前，2001年，秦晓刚从中信来到招商局的时候，招商局和其他红筹公司一样，经历了上世纪的亚洲金融风暴的巨大的冲击，公司财务正在处于前所未有的困境：招商局集团上一年总债务高达235.6亿港元，净利润却只有0.44亿港元，不良资产近50亿港元,经常性现金流量尚不足以支付债务利息。

秦晓分析，招商局的问题是所有的中国的国有企业都遇到的问题，从最高层面说，就是战略不明晰——你这个企业要发展什么。

要知道，从1992年，招商局就逐步向特大型综合国有企业方向发展，产业拓展到了金融、港口、航运、公路、高科技、地产、旅游、工业等数十个产业领域。

所以，在97风暴来袭之际，集团受到了各级分子公司沉重的拖累。

招商局把危机当成了一次洗礼的过程，2001年，招商局召开了漳州工作会议。

招商局面临的问题怎么进行改革？就是要利用在招商局在百年中形成的招商“敦行致远”的企业文化及“和而不同”管理哲学作为集团改革的基础，进行集中管控的大刀阔斧的改革。

秦晓带领团队从战略的角度，把公司的历史的问题、面临的困难一一进行了深入分析，认为招商局集团一度多元化，必须开始收缩战线，采取调整策略，主要是集中优势资源做强自己的优势行业。

最终，确定集团发展战略及重组方案，进行产业整合，形成了三大核心产业，确立了港口和物流、金融、地产为核心的产业布局，号称“三驾马车”。

这样的加减法已做了将近五年。

招商局仅仅用了三年的时间就完成了当时漳州会议定的五年的目标：重新整合一个招商局，基本消化了历史形成的不良资产。

2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。

从04年开始，招商集团提出了第二个阶段的战略，“再造一个招商局”，也就是说利润、净资产、总资产都会翻番。

面对300多个分子公司，秦晓认为招商局需要一个强大的总部，在权力配置上，发生了巨大的变化，外人称之为“削藩”。

子公司们必须接受“父为子纲”，是集团总部战略的执行者，仅仅是成本中心，而非利润中心，更不是投资中心。

这也是招商局特有的“和而不同”的集团管控方式的具体体现。

“和而不同的集团管控模式”，其核心不仅仅是一种中国传统的君子文化，儒家思想，而是将企业从外延式的扩张变成内涵式的增长。

它又不仅仅是管理与控制，而是包含一个体系化的工程。

他提出，集团首先必须重新定义总部与旗下业务子公司之间的管控关系，清晰界定总部与下属上市公司之间的业务分工，强化总部对下属子公司的管理。

在集团的管理层面层面，“和而不同”就体现在一个很重要的均衡发展的理念——强调企业的长远发展，强调规模、质量、效益，尤其企业的风险管理的意识。

集团管理层通过这些因素来把握企业发展中的重大战略发展事宜，比如投资节奏，比如债务控制，资本的分配等。

可以说，“和而不同”已经不仅仅是文化层面，通过制度，落实在战略层面，和具体企业实践中，管理中。

过去，招商局的发展节奏比较慢，在集中管理上的问题并不大，但是当改革企业的节奏这么快，外部市场环境的变化这么快的时候，在企业的财务数据上的反应速度提出了新的要求。

因为有财务数据作为参考，才能做出正确的决策？所以，从2002年开始，招商局提出要做财务的统一。

这么大的集团，港口、公路、邮轮运输、银行……因为招商局的业务复杂，属于不同的行业，如何能做到“和而不同”？财务是最佳入手点。

生产经营、销售等业务流程管理的ERP，在各行业分公司中可以运用，但是在总公司却都不适用。

“我们不求最贵最好，但求有用。

”招商局的财务总经理傅刚峰说：“我们决定就从最重要也最容易统一的财务信息化开始，进行集团管控的突破。

”
副总经理刘威武介绍，招商局集团集中管理的第一步就是统一会计核算系统。

由于多业务板块和管理链条非常多和复杂，必须实现不同层次合并的报表。

而合并报表的速度、准确性、效率是企业财务信息管理过程中的另外一个瓶颈。

通过把集中的财务管理作为龙头，，招商局已经初步实现了集团海内外企业“和而不同”的集中管控，虽然管理链条达七级，集团中有将近300家企业，但是每个月合并报表编制，目前，已经实现了最终完成70张报表，而合并计算的时间从缩短到15 天，信息化之前用的时间大约是45天到60天。

但是，傅刚峰对此并不满意：“我认为是3到5天，未来还要减少层级，争取把层级扁平化。

”
秦晓曾经在集团集中管理上提到一个标杆：西门子。

西门子也是业务众多，地理分布很广的大型跨国企业，但是它设了一些独立账户，每天都会把子公司所有账上的钱清成零，如果你账上有100块钱，就给调回来，你账上有负债，我给你补，它像一个内部银行一样，全公司效率非常高。

西门子的方法招商局现在还做不到，但是现在已经招商局集团已经把现金流量和资金全部控制起来了，而且通过平台网络，对下面分子公司的账目看得很清楚。

为什么要集中管理？傅刚峰说，企业管理一个基本点就是效益大于成本。

而要通过财务管理出效益，就必须要做集团财务的一体化。

自从资金集中之后，招商局的资金成本就低于市场的同类成本，目前是5%，比很多同类的香港企业还要低。

集中的大规模资金使他们和银行议价的能力也提高了，现在可以和长江实业、和记黄埔看齐，而这就是企业要出效益的地方。

另一方面是增加了抗风险能力。

招商集团下属300多个公司，在突飞猛进的发展中，必须要注意企业的债务，不同的板块、不同的业务有什么波动。

而且，招商局目前有1000多个帐户，也要实行帐户的集中管理。

实行集中管理之后，所有的财务指标都会迅速反应到总部，比如负债率、利润率、毛利、以及企业的毛利率的变化。

“每波动一个点对我来说是几个亿的利润。

”傅刚峰说，“必须看，最近有没有波动，是哪个公司在波动？”把问题迅速反映给集团的管理层。

利用业余时间读了剑桥经济学博士的秦晓，对于财务数据也是非常重视。

每个一级公司的月报他都要看，而且他关注的财务数字在每个时期都不一样。

起初一段时期，他会特别看现金流量，之后，他关注几大产业里的收购和出售资产情况，包括对港口的收购、对平安保险的出售，现在，他最关心的指标，是经营利润。

什么是“和而不同”管控模式？
“和而不同”：语出《论语子路》，原句是“君子和而不同，小人同而不和”。

而此概念的提出则最早在西周末年，伯阳父曾言“和实生物，同则不继”、“以他平他谓之和，故能丰长而物归之。

若以同裨同，尽乃弃矣”。

这些话表达的都是同一个意思，就是相异的事物协调并进，才能有生机、有和谐。

“和而不同”这个古代哲学概念在招商局的战略管理和财务管理和日常经营中引入，是
他们对企业文化和运营总结的创造性表述。

文化是以“人”为主体的，在大型集团企业里，这个“人”可以是一个人、一个群体，可以理解为是一个企业，通这些组成部分通过长时间的共事、长时间的交流，在实践中形成的一种集团内部，大家共同认可的思维方式和行为方式，这就是集团的文化。

招商局的企业文化有多重定义，但是最重要的一条是“和而不同”。

集团里有很多不同企业、不同行业、不同个性背景的员工，来自五湖四海，海外、香港、内地等，但是通过实际工作中的磨合，成员之间形成默契，形成一致的文化理念，形成对事情的共同反应，如何思考，如何操作，进行管理，所以和而不同听起来是哲学层次，实际是体现在每个具体工作中的。

“和而不同”不但是招商局建设和谐企业所遵循的基本理念，而且这种集团管控理念和和谐企业理念的提出，首先是承认了企业内的各种差异及利益的不同，基于一个共同的价值理念体系上的“不同”。

而他们所追求的和谐，并非是一种表面上的和谐、形式上的和谐，而必须是许许多多具有独立思考能力的人经过充分沟通后，经过长期互动后，所到达的一种理念上、精神上的和谐；而这种和谐是建立在集团总部强化财务和投资等管理职能的基础上的。

这种共同的思维和共同的行为方式有很多的体现。

比如，针对经历了亚洲金融危机后险象环生的招商局，招商局集团董事长秦晓深刻意识到，集团公司的母子公司管控相当于一个身体的头与躯干的关系，没有一个强大的头脑中央控制，就无法协同运作全身的器官。

因此，集团公司就必须要建立一个精干、高度扁平化、快速反应的总部。

秦晓曾经这样向外界解释：“总部集权可以集权到什么程度呢？在法律上把子公司看成一个法人，在管理上把它看成一个管理者。

它的最高的决策机构是它的董事会，但是它是虚的，董事长主要是给总部签字。

子公司不能自负盈亏，我可能会让你亏，你也不能自主经营，在战略的指导下，你不能自我发展，资本项下的投入是我来控制的，你就是一个单位，你就是加工中心。

”
由此，招商局集团展开了一次重大的整合与重组，为了重建强大总部功能，秦晓选用了M型公司结构，由三个层次组成。

由董事会和高管层组成的总部是最高决策层，具有战略决策功能、管理控制功能、资源配置功能、战略性业务投资和培育功能;总部管理部门构成职能支持服务功能，主要是战略规划的制定与实施监督评价、业务协调部门、财务资源集中配置、人力资源集中配置、内部审计稽核监控，这些职能管理层是将总部决策和子公司实施联系的桥梁和纽带，是具体贯彻落实总部决策向子公司传导的职能部门;第三层次是子公司，是在总部统一战略规划指导下，承担某类产品或服务的经营单元，是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心，子公司的管理者是总部的委托管理人。

总结中国众多企业管理实践，招商局的“和而不同集团管控型”中国管理模式的内含包括三部分，一是中国的伦理与哲学，在招商局体现为百年招商“敦行致远”的企业文化及“和而不同”管理哲学；二是现代的管理思想，包括国内外各种适合当代中国企业现实的管理思想如国外现代大型公司总部功能的理论框架，在招商局体现为组织改造和函数设计等；三是中国企业的成功管理实践，结合招商局八年两次再造的经验，主要由战略管理、内部控制管理、信息管理、业务流程管理、行为规范管理、法人治理结构、核心价值观1等几部分构成。

（见图5）
1金蝶国际软件集团有限公司董事局主席徐少春《全球化时代的中国管理模式》
图5 招商局总部功能理论框架图
纲举目张&函数效应
——“和而不同”模式的价值及意义集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，导致内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，很难获得持续的高速成长。

一抓就死，一放就乱，就是集团总部对子公司又爱又恨的情绪的总结。

如何能使子公司发挥积极能动性，又不失去对子公司的控制？成了一个难以走出的怪圈。

很多企业就是由于不停地在集权与放权中反复，失去了迅速发展的良机。

目前，国际上公认的主要有三种集团管控模式：一种是实行战略管控型的集团，总部对子公司主要是提供战略指导，以战略来规范子公司的发展方向。

第二种是实行财务管控型的集团，总部对子公司主要是通过财务指标进行要求，从利润等方面考核子公司。

第三种是实行运营管控型的集团，总部对子公司的控制比较严，子公司很大程度上相当于是总部的一个事业部门，完成总部的某种职能。

国外的集团管控由于企业背景的不同，很难在中国直接引用和实践。

像招商局这样的企业，经历了多次股份和身份的变化，是一个历史深远又有重重身份阻碍的典型的中国民族企业。

在目前的体制框架之下，企业必须在我们的历史和文化的土壤里探索新的发展思路。

通过2004年至2006年的第一次再造工程，以及2007年启动的“新的再造工程”，招商局集团无论从经营效益上还是核心竞争力上都有了显著的增强，形成了目前“和而不同”的管理模式。

纲举目张
——实施父为子纲的强势总部策略
可以说，招商局虽然企业文化上，是和而不同的儒家智慧，但是在运用中，充分发挥了中国管理模式的另一个哲学依据，法家的管理智慧：以法为重的制度管理、以势为尊的集权管理和以术为用的控制技巧。

高层管理的主要角色在于思考、决策而不在于具体行动，抓住了主要矛盾，实行“强势总部”，从而“纲举目张”，让企业管理者和员工都在面临高速发展和危机时期从容不迫。

对于集团企业多元化分散风险问题：传统理论认为，跨行业经营可以形成最佳投资组合，
获取更高的投资回报；而且多元化的结构有利于平衡不同行业经济周期波动带来的风险。

因此，从降低风险的角度来看，多元化发展模式得到了肯定。

然而，企业在承担经营风险的时候，关键是要把握风险管理的两个基本原则：一是对于某项交易活动，企业所承受的风险应与其预期的回报相匹配；二是在给定的资源条件下，企业所承受的风险应与其所拥有的资源和能力相匹配。

超出自身拥有的资源和能力，盲目多元化只会让集团承担不必要的风险。

在实践中，20世纪中叶，多元化经营在欧洲和北美的大型公司中一度流行。

但从20世纪下半叶开始，人们的认识到多元化经营的公司难以获取资金、信息、技术、人才的支持，管理成本太高，不易产生资产和业务的协同效益；没有整体战略，公司总部缺乏配置资源的权威和能力。

另外，专门从事投资组合业务的基金的出现，使得多元化经营的公司丧失了竞争优势；各产业经济周波的趋同，也使风险平衡得不偿失。

因此，市场对多元化经营的企业和不直接参与管理的控股结构的接受度越来越低。

招商局认为尽管多元化经营依然存在，但专业化经营将成为主流。

在集团管控中，还有一个长期困扰企业的问题——总部与下属企业关系问题：中国国有企业的扩张还受到了放权经营的影响，形成了特有的集团内部多级法人体制，导致集团的横向组织幅度和纵向组织层次都得到了迅速扩张，集团内部扭曲的利益主体格局，在战线拉长、信息失灵的情况下，组织控制的成本迅速增加，总部功能虚化。

为了降低组织控制的成本，实现集团资源的有效配置，必须强化总部功能，充分发挥总部功能。

在成功应对金融风暴的冲击之后，招商局对导致经营困难的原因进行了深刻反思：是坚持多元化发展模式还是确立核心产业？如何构建集团与下属企业的关系？如何认识下属企业的独立法人地位？1997的亚洲金融危机使迅猛发展的招商局遭受了重创，更使他们获得了宝贵的启示。

越大的事业，越要以法为重。

制度是秩序的保证。

经过1998～2000年3年的阵痛之后，招商局在2001年2月的漳州会议上确定了“重点培育核心产业、强化总部职能”的战略重组框架。

招商局在秦晓的领导下用了三年时间进行治理整合，例如，从非核心产业退出，集中资源发展核心产业，减少债务，降低负债比例，在内部管理方面，把过去的体制包括文化进行改变，对管理的制度、程序进行重新梳理，加强了管理后为企业发展打了比较好的基础，从一个危机以后不健康的企业逐渐变成健康的企业，进入04、05年的快速发展，取得了令人骄傲的业绩。

在发展过程中，招商局也发现要按照自己企业的特点进行内部管控。

集团有些独有的特点，例如业务多元化，相关性不高，金融有银行、证券、保险、基金，而地产有园区、开发，还有物流行业的交通、运输、港口、航运、公路等，因为多年的历史变迁，架构比较复杂。

而集团内，包括空壳、持股、实体经营等加起来，更有大大小小有600多个子公司，甚至有很多孙子公司等第三级、第四级的，股权架构比较复杂。

另一重挑战是，有境内境外的多家上市公司，绝对控股的有4家，相对控股的有4、5家，作为第二大股东的还有十几家上市公司。

再有，就是地理上的挑战，集团公司分布比较广，中国内地各大城市、各个大区几乎都有分支机构或者分子公司，境外有香港公司，也有在澳洲、欧洲的公司等，地域上非常广。

是管控上遇到的难题，不利因素。

因此，招商局决定做强势总部，纲举目张，通过财务管理，对各个公司的管理达到一通到底。

招商局集团副总裁李引泉介绍，例如在投资上，市场环境、宏观经济环境和企业自身环境，都是在不断变化的，招商局在做预算和投资规划的时候，对投资的热度控制都是不一样的，经国内外形势的理性分析之后，在取得一定共事基础上，做出最终的决定来。

这不一定符合每一个人的认识和想法，不同的观点、不同的思想是允许存在的，但是在做决策的时
候，按照多数的、主流的、理性的意见，孔子说，君子和而不同，小人同而不和，招商局是一个君子文化。

把建立强总部的制度作为实现“三年重整、五年再造招商局”目标的路径。

他认为，经常性现金流量不足以支付债务利息的招商局需要一个强大的总部，因此子公司们必须接受“父为子纲”，这里他还特别强调:“要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。

在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在一个集团的管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心！”
同时，他们也运用了中国法家的管理智慧：以法为重的制度管理、以势为尊的集权管理和以术为用的控制技巧。

这种管理思想使秦晓非常重视建立制度，强调总部的财务权、投资权，而放给下面的公司是运营权。

副总裁李引泉介绍，尤其是财务的统一集中的管控模式最为根本，也最为奏效。

因为财务制度是统一的、会计制度是统一的，风险控制制度也是可以统一的，由此，全集团的财务都使用了统一的财务信息系统，不管是哪个业务公司使用的是什么业务系统，但是财务系统是全集团一致的，使得财务报表的合并，和财务系统地分析，都能够及时的集中应用的，债务的集中管理，包括资本融资、债务融资等，也在集团中得到统一。

函数效应
——发掘企业内部横向市场交换体系
企业竞争就是一场博弈，集团企业拥有巨大的资源，内部其实具有替代市场实现交易和配置资源的功能，发现集团企业内部资源交易和配置的关系，可以使集团
企业的管理进入一个崭新的境界，即用企业内部组织协调费用替代市场交易费用。

替代的动因是交易费用的降低，而替代的代价则是企业内部“代理人问题”产生的
激励机制缺陷和纵向的科层结构引起的信息机制的缺陷，总部的实质是一个“替代
函数”，而不是“生产函数”。

当企业发展到一定阶段，集团化是往往是企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，而集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？如果
终极答案是战略协同的话，但是事实往往相反，战略协同在所有大型集团中都是如
此困难。

现代企业理论的形成标志着经济学对现代企业认识的突破，但对诸如企业内部组织结构和管理体制，特别是大型企业总部的功能这一问题的理解，仍然受到学科
本身的局限。

大型公司总部和其下属的生产单位已形成两个相对独立的层次，对于
这样一种组织结构和管理体制，总部应该具有哪些具体功能，管理学也没有完整和
系统地回答这些问题。

在20年的改革过程中，很多中国大型国有企业在构筑内部组织结构和建立管理体制过程中走了弯路，付出了巨大的代价。

其主要原因是学术界和工商界对现代
企业的理论和实践在某种程度上存在着认识上的误区，这也同样反映在政府决策部
门的一些政策导向上。

问题的实质是：大公司总部的功能没有获得正确和有效的定
位，从而总部的功能得不到有效的发挥。

秦晓从学生时代始就对围棋情有独钟，黑白之间，天地纵深、时空久远。

“围棋讲究整形、腾挪、弃子，这些可以看作招商局集团重组的指导思想。

博弈是对战
略相关性的领悟，不是一般意义上的模仿。

”企业竞争就是一场博弈，大型企业拥
有巨大的资源，内部其实具有替代市场实现交易和配置资源的功能，即以一个集中。