二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之十六

做专 做强
专业化 系统化
•全面 •成体系
数据化 标准化
•科学 •可量化
标杆管理
•合理 •易实施
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理
差
企业信息管理
财务审计管理
运营管理
额
研
工
营
物
招
土
发
程
销
业
商
地
• 企业通常所犯的错误就是高估了自己的绩 效水平，同时低估了竞争对手的实力，从 而导致企业停滞不前。而标杆管理为企业 提供了辨识世界上最好的企业实践的工具。 通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可 以明确本企业所处的地位、管理运作的不 足，从而制定适合本企业的有效的发展战 略。
– 战略标杆管理 战略标杆管理的目的是为了寻找最佳战略,进行战略转变。主要方法是收 集各竞争者的财务、市场状况、流程和学习成长方法,进行相关分析并比 较,研究领先企业成功的战略和致胜的竞争模式。营运标杆管理更注重具 体运作的有效性,找出同行最佳运作方法,强调通过对环节、成本和差异性 三个方面进行比较,寻求最佳运作方法。 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的调查，调查发现，有些服务只有在大 的中心地区才能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望把15个品种以上的订 单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结论， 每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。
接下来雅芳着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的，所以他们在逻 辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出一系列衡量“最优”行为 的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均 交谈时间等等每一个细节。
• 企业通过学习，借鉴竞争对手的先进方法， 再结合自己的实际情况进行创新和完善， 并制定出适合本企业的新战略，最终使企 业超越竞争对手。
源自文库
• 标杆管理可以帮助企业克服不足，增进学 习，使企业成为学习型组织。
• 当企业从创业的热情高涨期进入理智的平 稳发展期之后，企业就应该把注意力放在 提高增长的内在潜力，形成固定的企业文 化上。而通过标杆管理企业可以不断完善 组织内部的各个流程和系统，使内在潜力 得以提升。
– 通俗地说，标杆管理就是一个确立先进榜样-解剖分解具体指标对照发现不足-学习改进-追赶超越的持续渐进的学习、变革和创 新的过程。
• 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流 程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。
• 标杆管理的内容包括两大类,即战略标杆管理和营运标杆管理。
通过与业内世界一流业绩相比较，中海油认识到了自己与 世界水平之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感 和紧迫感，现在中海油从领导层到普通的员工都从思想观念上 发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索。 在逐步地探索中，中海油也在不断地进步和发展。
(Internal Benchmarking)
(Competitive Benchmarking)
(Functional / Generic Benchmarking)
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司产品主要采取直销方式销 售。随着公司规模的扩大，直销代表的增加，为提高工作效率，雅芳公司按地区在全 美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服 务的需求。然而结果却事与愿违——客户服务中心的建立并未对提高工作绩效有任何 帮助。这引起了雅芳的高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决客户服务 中心的低效率和不规范问题。
• 标杆管理通过对企业产品、服务及工作流 程的系统而严格的检查，使企业整体实力 得以提高。
• 标杆管理是任何全面质量管理活动的主要 内容。企业要想知道其他企业为什么或者 是怎么样做得比自己好，就必须要遵循标 杆管理的概念和方法。
企业开展标杆管理，要做好三个环节： • 一是要树立三个标杆； • 二是要处理好六个阶段； • 三是要注意七大关键点。
最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争做到最佳， 同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最终建立起了具有最佳的、 统一服务的服务体系。
中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理，中海油的各 项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公 司进行了比较。其中挪威石油公司是最主要的一家。这家公司 在《财富》全球500强中排名第189位，在世界石油公司中排名 第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第50位。中海油与 之对标的主要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进 行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的 差距。中海油除了销售净利润这一项占优势外，其他各项指标 全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1： 4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为 1：11，研发费用之比为1：3.5。
• 标杆管理可以强化企业的薄弱环节或解决 制约企业快速发展的关键问题。企业是一 个大系统，当某一环节流程都得到提高， 才能提高整体绩效。于是在不断地标杆中， 企业得到不断地改进，不断地提高。
• 标杆管理可以为企业提供一个明确具体的 经营目标，以及切实可行的实现途径。可 行、可信的目标，有利于调动员工的积极 性，使绩效提高最佳。
• 标杆管理的起源
标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarking，是在20世纪70年 代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
• 标杆管理的概念
– 企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践,并就关键绩效指标和行 为,将自身和这些行业领先企业之间进行比较评价,分析关键绩效差 距的形成原因,在此基础上,企业对关键业务流程进行重新思考和改 进,从而创造出企业最佳实践的程序与方法,以提高企业的经营业绩。
– 流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理,要求企业对整个工作流程和操作 系统有详细了解和比较,从中发现在关键流程上存在的差异,经过详细分析, 优化企业的流程从而提升企业的关键业绩指标。
– 职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标 杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部 企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。