家族企业接班过程中元老问题分析

只有当父辈真正将自己拥有的企业 运作所需要的各种显性资源及隐性 知识传承给下一代时，企业的代际 传承才可能真正得以实现。
谢谢观看！
家族企业接班过程中ห้องสมุดไป่ตู้老问题分析
数据资料
在美国，约有70%的家族企业未能传到下一代， 88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代 及以后还在经营。 在中国，家族企业更有“富不过三代”之说。资 料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企 业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业 可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够 传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三 代。
企业代际传承中问题的产生很大一部分源于两代人由 于沟通不畅而产生相互的不信任。我国是一个传统上注重“ 人和”的国家，成员之间的共识非常重要。良好的沟通是解 决冲突的主要方法之一。如果企业要在冲突中取得平衡，不 因为传承而瘫痪或者老化，良好沟通就非常有必要。 对于温州胜利集团，应该着重于建立起两代人沟通交流 的平台，创造良好的代际沟通氛围。可以采用正式的形式， 比如说公司可以定期组织新老员工之间的交流会，为新老员 工之间充分提供交流的机会；也可以采用非正式的交流方式 ，比如让小欧经常请这些创业元老吃饭，在酒桌上交流，以 晚辈的身份多到这些元老家中拜访，在充分了解这些创业元 老想法的同时也充分表达出自己的想法，实现两代人直接充 分的沟通。
三、区别对待不同的元老——让有潜力元老再学习
由于涉及原罪以及同业竞争行为等问题的考量，所以对 元老的处置企业必须慎之又慎。我们组认为，在解决元老问 题时，可以对元老区分成三类对待：一是要保留的，善于学 习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的元老要保 留。二是需要帮助提升的，对于知识结构老化，具备一定的 学习能力，有跟不上形势苗头，但尚未酿成大错的老员工， 可以为他们创造学习的机会。方式上最好是送外脱产学习， 让他们开阔眼界，看看那些先进企业是如何做的。三是要清 退的，那些基本没有学习能力，甚至对新知识具有抵触情绪 ，不按规则和制度办事，经常给企业造成损失的元老，应该 适时的让他们从关键岗位退出来，避免给企业造成重大的损 失。
六、对于小欧的建议——先站稳脚跟，在图变革
1.不能操之过急，先着重于对企业进行一个全面的了解，先 帮助企业度过现在这段困难的时期。 2.从基层物色提拔人才，慢慢组建自己的管理队伍。 3.充分利用好老欧的权威性为自己服务，在发布新政策的时 候可以选择由老欧来发布。 4.多与创业元老沟通交流，充分表现出对他们的尊重，缓和 两代人之间的矛盾。 5.努力提升自己的管理才能，做到在理论知识与公司的具体 实践相结合。 6.多与老欧沟通，让老欧了解你自己的想法的同时充分了解 老欧的想法，同时充分学习老欧身上的企业家才能。
二、各项激励——安抚元老 马斯洛的需求层次理论告诉我们，人不仅有生 理、安全、社会需求，还有尊重和自我实现的需求 。创业元老为企业做出了巨大贡献，应让他们得到 他们应得的，而不是没有利用价值的时候就剥夺他 们分享利益的权利。让元老们享受企业的收益分红 ，同时也要让他们得到充分的尊重，使他们觉得多 年来对企业的贡献没有白做，从而减轻他们因企业 换代产生的心理不适。所以要想安抚元老必须从物 质和精神两层面努力。
创业元老问题的解决思路:
1、对于创业者，应该坚定信念，早做安排，理性 思考，审慎对待，对于接班人要“扶上马，送 一程”，帮助接班人树立权威以及建立起下一代 管理团队； 2、对于接班人，应该慢慢来，不能急，充分利用 创业者的的权威性为自己服务； 3、对于创业元老，要理智对待权威失落，正确的 认识自己的现状和企业的发展需求。
2、精神层面的激励，对于创业元老钱可能不是最 重要的问题，对他们来说由于企业更换领导者， 对新领导者的不认同感使他们抵触新领导者施政 的重要原因之一。 对于温州胜利集团，小欧应该重视给予这些 创业元老充分的尊重，比如把他们的画像挂在办 公室，充分表彰他们在企业创业之初对企业所做 的贡献；过年过节给他们送份礼物以表示慰问； 多与他们沟通，虚心求教；„„„
五、对于老欧的建议——“扶上马，送一程”
1、在这个接班问题上还是不要操之过急，早做安排，理性思 考，审慎对待，可以让小欧到基层去，对企业先有一个全面 的了解或者帮小欧整合出一块新的、有潜力的业务让小欧历 练历练（创业式接班）。 2、适当提拔培养一批新的人才，帮助小欧组建自己的管理团 队。此外，也有必要物色有些比较配合的元老，让他们辅佐 小欧，在一定程度上牵制其他元老。 3、安抚元老，以老朋友的身份多与创业元老沟通，让他们了 解认识自己的现状和企业的发展需求，从而做出正确的决策。 4、适当的为小欧创造一些以元老沟通交流的机会。 5、帮助小欧建立起自己的权威，同时给小欧提供足够多展示 其能力的平台。 6、多与小欧沟通，言传身教，充分把自己的管理经验以及企 业家精神传授给小欧。
家族企业传承中的代际矛盾
在继承过程中，创业元老与继承者之间很容 易出现紧张的关系。事实上，在家族企业的世代 交替期间，“老臣”与“少主”间的关系经常十 分尴尬，老臣在老东家在位时深受器重，但与少 主在观念和作风上经常有较大的差异。所以许多 少主接事以后，总觉得老臣碍手碍脚，甚至存有 怕老臣夺权的心理，而非家族企业元老对家族企 业下一代接班人能力的认同差异，更是强化了两 个群体间冲突的可能，有时这种冲突的爆发或加 剧会影响家族企业的生存和稳定发展。
对于温州胜利集团，应该先对于创业元老进行分类， 在对他们进行区别的对待，并作出不同的处理，保留有能 力的元老继续为企业服务，让有潜力的元老去学习，让需 要清退的部分从企业关键岗位慢慢退下来，再根据对原罪 以及同业竞争行为等问题方面的考量对他们进行处理。
四、加强两代人的沟通——构建和谐的代际沟通氛围
案例分析：本案例讲述的一个家族企业下一代接班人 在接班过程中与企业创业元老之间产生冲突。一边是 接受过国际先进教育的新一代接班人，一边是将毕生 心血都投入公司的创业元老，两者之间由于价值观念 不同、利益不同、沟通不畅等原因，产生了一次又一 次的冲突。我们组觉得温州胜利集团在代际传承过程 中产生的这么多问题主要归结于这次交接班太过突然， 没有及早准备。案例中说，老欧动了一次大手术，再 逢金融危机，内外交困，撑不住就急召即将学成回国 的儿子入主公司。可想而知，这次交接班的突然。但 是，还好公司的精神领袖老欧还在，这样这个问题的 解决也就不会那么棘手了。对于本案例中问题的解决， 关键是不能急，要长远规划，按部就班的来。
创业者
非家族 元老
下一代接 班人
下一代接 班人的亲 信
下一代接 班人的子 女
创业者、非家族元老、下一代接班人之间的关系网络
创业元老问题的主要表现： 1、成为企业制度的破坏者。 2、阻碍人才的引进及成长。 3、阻碍接班人的施政。
创业元老问题产生的原因分析： 1、价值观差异。 2、利益冲突。 3、沟通不畅。 4、认同感缺失。
1、股权激励，主要有如下三种形式：现股激励、 股票期权、虚拟股票。我们组认为，虚拟股票更 适合用于创业元老的股权激励。虚拟股票不需要 创业元老出资购买，并且它作为企业的未来分红 的凭证或权利，是奖金的延期支付，其发放不影 响公司的总资本和股本结构。同时能够给创业元 老及时带来分红收益，有效的提高其退休生活水 平。 温州胜利集团可以给这些创业元老一定份额 的虚拟股票，让这些创业元老享受公司未来持续 收益的分红，这样可以在一定程度上达到安抚这 些创业元老的目的。
案例分析
——温州胜利集团
案例介绍：温州胜利集团是一家以出口为主的纺织企业，创始人老欧和一些老 臣把毕生心血都放到了公司。2011年，老欧动了一次大手术，再逢金融危机， 内外交困，老欧撑不住了，急召即将学成回国的儿子入主公司（1）为给小欧接 班造势，老欧为儿子举办了一个盛大的欢迎宴会。在欢迎宴会，公司给创业元 老们戴上了大红花，因工作疏忽，漏掉了德高望重的老董，老董在宴会上拒绝 了小欧的敬酒，后来老欧出面和谐了。（2）在老欧的安排下，小欧首先在老董 的制衣厂开始施政，任人事部长，小欧刚一上任，就开始推崇国外的员工关系 管理，他亲自挨个找员工谈话，无奈具体问题太多，耗时耗力，谈到一半时只 好放弃。老董及其班子成员默默地看着这些，没有什么反应。（3）小欧上任一 周后，又发现了一些大问题，公司业绩管理的透明度和信息化程度不够，他希 望来一个投胎换骨的改革，马上引进国际上最先进的绩效评价系统，像国外的 大企业那样实现全面的评价与管理。但是，在这些老臣的集体沉漠与消极抵抗 面前，小欧的计划泡汤了。（4）老臣不买账，小欧想到了“鲶鱼效应”，高薪 聘请了5位优秀的大学生，并亲自培训，希望成为自己的嫡系心腹。但是，不到 两个月，5个大学生都走了。（5）小欧没招了，找老欧摊牌，拟了一份黑名单， 要老欧开除名单上不听话的元老，老欧没同意。（6）杯酒释兵权可能不妥，给 老臣们一笔钱，让其解甲归田？老欧很困惑„„。如何处理元老问题，小欧能 够顺利接班？结合案例材料，提出你的方案 。
对于问题解决的建议：
一、完善公司制度建设——用制度管企业 任何企业要实现基业长青的基本前提都是要建 立不依赖于个人的“组织能力”，即构建企业的制 度力和机制力，让企业能够在制度和机制的作用下 健康运转，从而摆脱对企业最高领导的高度依赖。 温州胜利集团应该完善公司的日常决策机制、 绩效评价制度以及企业员工退休制度等制度，树立 制度的权威性，在这方面建设应该由老欧出面，并 且老欧和小欧要率先表率，起到带头作用。