人力资源管理5P模型图
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2012-5-5
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
工作分析与职务说明
对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应
2012-5-5
职务说明书——示例
职 部 地 务： 门： 点： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
2012-5-5
面试
如何使面试有效
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化
通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申 请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新 工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者
人力供给预测
人员净需求量
目标及匹配政策
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
执行计划
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
劳动力 短缺
2012-5-5
执行反馈
示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 加强对现任管理干部的高级管理培训； 方案
2012-5-5
团队讨论 ：杰出经理的素质
• 要求： 分组讨论 积极参与 团队竞赛 启迪思维
2012-5-5
杰出经理的素质
行 为 1. 创造一个让员工有成就感的工作环境 2. 会问问题，真正倾听，并努力理解 3. 友好，易亲近 4. 召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与 决策和解决问题 5. 密切监督团队每个成员的动态 6. 在解决团队问题方面有创造性 7. 使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 8. 庆祝团队的成功 9. 愿意妥协 10.实践走动式管理 11.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 12.确保团队成员有足够的资源 13.征求和给予员工反馈意见 14.知道每个员工的工作和员工的表现 15.善于抚平争端
2012-5-5
招聘与录用
规范面试
面试形式
面试的结构化程度： 面试的结构化程度 非结构化面试 结构化面试 对面试的控制： 对面试的控制 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试
2012-5-5
招聘与录用
规范面试
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化
2012-5-5
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
调查阶段
分析阶段
完成阶段
2012-5-5
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
2012-5-5
人力资源招聘与选拔
招聘的程序 招聘的途径 选拔的方法
2012-5-5
招聘与录用
程序设计
招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者
2012-5-5
招聘途径
内部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低
（中长期）
年度计划
（年度）
宗旨 环境 目标 战略
计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制
人 力 资 源 计 划 过 程
分析问题 企业需求 （对HR要求） 外部因素 内部供给分 析
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
2012-5-5
人力资源规划的内容
晋升计划： 1. 晋升计划：晋升比率、平均年资、 晋升时间 2. 补充计划 3. 培训开发计划 4. 配备计划 5. 职业计划
2012-5-5
三个层次的企业计划对HRP HRP的影响 三个层次的企业计划对HRP的影响
企 业 计 划 过 程 战略计划
（长期）
经营计划
2012-5-5
工作分析程序
准备阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他 们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 ☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
2012-5-5
技巧
如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职 如何成功地招聘、 者作雇员
把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化
2012-5-5
信息收集技术
评价中心
经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法
中心是“ 中心是“事”而非人。 而非人。 进行衡量的过程。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 是对性质相同岗位的评判。 是对性质相同岗位的评判。
2012-5-5
人力资源规划
人力资源规划
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人 力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保 自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才 （包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利 益的过程。
通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者 是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需 的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者
职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
2012-5-5
岗位评价
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估
2012-5-5
研究 2 4 9 3 12 11 1 8 10 7 15 5 6 14 13
个人差=绝对 值（个人-研 究） 小组差=绝对 值（小组-研 究） 个人得分= Σ 个人差 小组得分= Σ 小组差 小组平均= Σ 小组个人得 分/小组人数 小组改进分= 小组平均-小 组得分
人力资源管理5P模型图 人力资源管理 模型图
留人
(preservation)
选人
(pick)
识人
(perception)
育人
(professional)
用人
(placement)
2012-5-5
如何选人? 如何选人?
现代企业人力资源使用与 开发的先导
2012-5-5
2012-5-5
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
2012-5-5
录用——甄选
依据：求职者信息 依据：
☺ 知识、技能和能力 知识、 ☺ 人格、兴趣和偏好 人格、 五种主要的品格类型 ☺ 外向 ☺ 稳重 ☺ 随和 ☺ 真诚 ☺ 对经历的坦率
2012-5-5
招聘与录用
实例
你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
2012-5-5
人力资源规划的过程
企业战略规划
影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
现有人力资源核查
人力需求预测
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
优 势
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
劣 势
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
2012-5-5
招聘与录用
测试技术
申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查
工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度
工作分析与职务说明
对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应
2012-5-5
职务说明书——示例
职 部 地 务： 门： 点： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
2012-5-5
面试
如何使面试有效
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化
通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申 请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新 工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者
人力供给预测
人员净需求量
目标及匹配政策
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
执行计划
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
劳动力 短缺
2012-5-5
执行反馈
示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 加强对现任管理干部的高级管理培训； 方案
2012-5-5
团队讨论 ：杰出经理的素质
• 要求： 分组讨论 积极参与 团队竞赛 启迪思维
2012-5-5
杰出经理的素质
行 为 1. 创造一个让员工有成就感的工作环境 2. 会问问题，真正倾听，并努力理解 3. 友好，易亲近 4. 召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与 决策和解决问题 5. 密切监督团队每个成员的动态 6. 在解决团队问题方面有创造性 7. 使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上 8. 庆祝团队的成功 9. 愿意妥协 10.实践走动式管理 11.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突 12.确保团队成员有足够的资源 13.征求和给予员工反馈意见 14.知道每个员工的工作和员工的表现 15.善于抚平争端
2012-5-5
招聘与录用
规范面试
面试形式
面试的结构化程度： 面试的结构化程度 非结构化面试 结构化面试 对面试的控制： 对面试的控制 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试
2012-5-5
招聘与录用
规范面试
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化
2012-5-5
工作分析的工具——职务说明书
任职资格说明
最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
调查阶段
分析阶段
完成阶段
2012-5-5
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明
2012-5-5
人力资源招聘与选拔
招聘的程序 招聘的途径 选拔的方法
2012-5-5
招聘与录用
程序设计
招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者
2012-5-5
招聘途径
内部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低
（中长期）
年度计划
（年度）
宗旨 环境 目标 战略
计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目
目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制
人 力 资 源 计 划 过 程
分析问题 企业需求 （对HR要求） 外部因素 内部供给分 析
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
2012-5-5
人力资源规划的内容
晋升计划： 1. 晋升计划：晋升比率、平均年资、 晋升时间 2. 补充计划 3. 培训开发计划 4. 配备计划 5. 职业计划
2012-5-5
三个层次的企业计划对HRP HRP的影响 三个层次的企业计划对HRP的影响
企 业 计 划 过 程 战略计划
（长期）
经营计划
2012-5-5
工作分析程序
准备阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他 们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 ☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
2012-5-5
技巧
如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职 如何成功地招聘、 者作雇员
把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化
2012-5-5
信息收集技术
评价中心
经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法
中心是“ 中心是“事”而非人。 而非人。 进行衡量的过程。 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 是对性质相同岗位的评判。 是对性质相同岗位的评判。
2012-5-5
人力资源规划
人力资源规划
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人 力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保 自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才 （包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利 益的过程。
通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者 是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需 的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者
职务概况： 教育程度： 工作经历：
岗位责任：
管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境：
2012-5-5
岗位评价
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估
2012-5-5
研究 2 4 9 3 12 11 1 8 10 7 15 5 6 14 13
个人差=绝对 值（个人-研 究） 小组差=绝对 值（小组-研 究） 个人得分= Σ 个人差 小组得分= Σ 小组差 小组平均= Σ 小组个人得 分/小组人数 小组改进分= 小组平均-小 组得分
人力资源管理5P模型图 人力资源管理 模型图
留人
(preservation)
选人
(pick)
识人
(perception)
育人
(professional)
用人
(placement)
2012-5-5
如何选人? 如何选人?
现代企业人力资源使用与 开发的先导
2012-5-5
2012-5-5
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
2012-5-5
录用——甄选
依据：求职者信息 依据：
☺ 知识、技能和能力 知识、 ☺ 人格、兴趣和偏好 人格、 五种主要的品格类型 ☺ 外向 ☺ 稳重 ☺ 随和 ☺ 真诚 ☺ 对经历的坦率
2012-5-5
招聘与录用
实例
你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
2012-5-5
人力资源规划的过程
企业战略规划
影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
现有人力资源核查
人力需求预测
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
优 势
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
劣 势
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
2012-5-5
招聘与录用
测试技术
申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查