全面预算管理经典分析教材
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n 战略计划
n 通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协 商后确定的。
n 战略计划的制定：
n 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。
n 定性、定量目标举例：
n 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 n 定量的目标：
n “自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率 减少到到15%”等
设计有弹性的预算来自百度文库
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
预算的意义与功能
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
管理控制 经营控制
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
全面预算管理的作用
n 战略执行的工具 n 资源配置的手段 n 业务流程的规范 n 绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略有效执行的工具
公司战略 战略预算
外部驱动要素
战略规划 和目标
人力资源业 务计划
信息技术业 务计划
生产销售计划
经营目标
经营活动
财务预算
ExRp产eePvn品resone收算duueB入csutd预&get
分配目标 编制预算
Ex经pOe营pnes成rea本tBiu预ndgg算et 资本CBau支pdig出teat预l 算
业务单位战略 (更新的)
竞争对手 An产al品ysts Gove政rn府ment Cus顾to客mers
投资计划
营销 业务利润
资C本ap支Ex出 研R&发D
H人ea力dc资ou源nt
损S益er和vi资ce产 C负on债tr表ac预ti算ng
De制ve订lop 汇总 审核 / 推行
业绩评价与报告
战略计划 － 全面业务计划的基石
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业
务管理的预测
结合成本控制设计预算
精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。
预测
规划
沟通
绩效 考核
目标
业务 计划
协调
跟踪 分析 报告
预算 编制
业务计划(年度目标设定)
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
全球最 佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
协调与绩效考核的关系
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
XX公司的预算控制的定义
n 预算是为确保公司战略目标实现的 组织手段。
2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
行动计划
预算 预算实施
3.业务流程的的行为规范
n 全面预算管理是在公司治理结构下 委托－代理双方之间的“游戏规则” 之一。
n 通过预算明确双方各自的责任和义 务，规范各自的权益与行为。
法人治理结构中的权力分层与预算管理
审议批准 制定预算 组织实施
股东大会 董事会 CEO
财务经理
监事会
企业中的游戏规则
n 预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。
n 预算的目的在于表达:
n 企业的主要目标 n 执行工作计划的各种活动 n 执行工作计划必需的支出。
整合的计划流程框架
战略形成
战略活动
全局性的、集成的管理流程
战略计划
经营计划
公司战略 (更新的)
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会
董事会
战略控制
公司战略
集团公司
经营战略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
n 《公司法》 n 《公司章程》 n 公司预算
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
我们需要在哪些 方面做得成功？
我们用什么样的 指标来评估？
愿景 战略 关键成功因素 关键成功驱动力
学习 成长维 流程维
顾客维
财务维
三、中国企业预算管理中的问题 n 轻预算的观念 n 预算制定问题 n 预算执行问题
全面预算管理经典分析 教材
2020年4月25日星期六
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报 告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
n 战略计划流程:
n 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
n 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解 到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标 分解法)。
n 通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协 商后确定的。
n 战略计划的制定：
n 将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。
n 定性、定量目标举例：
n 定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 n 定量的目标：
n “自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率 减少到到15%”等
设计有弹性的预算来自百度文库
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
预算的意义与功能
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层
管理控制 经营控制
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
全面预算管理的作用
n 战略执行的工具 n 资源配置的手段 n 业务流程的规范 n 绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略有效执行的工具
公司战略 战略预算
外部驱动要素
战略规划 和目标
人力资源业 务计划
信息技术业 务计划
生产销售计划
经营目标
经营活动
财务预算
ExRp产eePvn品resone收算duueB入csutd预&get
分配目标 编制预算
Ex经pOe营pnes成rea本tBiu预ndgg算et 资本CBau支pdig出teat预l 算
业务单位战略 (更新的)
竞争对手 An产al品ysts Gove政rn府ment Cus顾to客mers
投资计划
营销 业务利润
资C本ap支Ex出 研R&发D
H人ea力dc资ou源nt
损S益er和vi资ce产 C负on债tr表ac预ti算ng
De制ve订lop 汇总 审核 / 推行
业绩评价与报告
战略计划 － 全面业务计划的基石
预算与企业战略相联系
预算编制与公司的发展战略目标 和公司在各具体方面的基本策略 为编制原则，以良好的组织架构 自上而下、自下而上相结合的方 式、明确的职责分工和权限划分 以及完善的工作流程为基础。
预算是关于企业 在一定时期内经营、 财务等方面的总体业
务管理的预测
结合成本控制设计预算
精确的成本信息是预算的基础， 大量精确的、容易得到的成本 信息将大大提高预算的准确性 和预算制定的速度。
预测
规划
沟通
绩效 考核
目标
业务 计划
协调
跟踪 分析 报告
预算 编制
业务计划(年度目标设定)
整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单 位根据目标制定业务计划、提出投资需求
预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）
根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源 （市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算
全球最 佳实践
设计分配资源的程序
企业内部资源分配上的竞争是不可 避免的，企业必须设计资源分配的 程序以支持企业的主要战略。
协调与绩效考核的关系
预算执行情况通过绩效考核体系中的相 应指标来反映，预算的执行情况将会纳 入绩效管理体系，但单纯实现企业预算 目标并不一定实现企业效益的最大化， 以企业绩效考核指标为首选目标，预算 目标为第二位的目标。
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
XX公司的预算控制的定义
n 预算是为确保公司战略目标实现的 组织手段。
2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
行动计划
预算 预算实施
3.业务流程的的行为规范
n 全面预算管理是在公司治理结构下 委托－代理双方之间的“游戏规则” 之一。
n 通过预算明确双方各自的责任和义 务，规范各自的权益与行为。
法人治理结构中的权力分层与预算管理
审议批准 制定预算 组织实施
股东大会 董事会 CEO
财务经理
监事会
企业中的游戏规则
n 预算是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表 示出来的管理制度，由主管与部属双方经由磋商确 定而得。
n 预算的目的在于表达:
n 企业的主要目标 n 执行工作计划的各种活动 n 执行工作计划必需的支出。
整合的计划流程框架
战略形成
战略活动
全局性的、集成的管理流程
战略计划
经营计划
公司战略 (更新的)
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会
董事会
战略控制
公司战略
集团公司
经营战略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
n 《公司法》 n 《公司章程》 n 公司预算
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
我们需要在哪些 方面做得成功？
我们用什么样的 指标来评估？
愿景 战略 关键成功因素 关键成功驱动力
学习 成长维 流程维
顾客维
财务维
三、中国企业预算管理中的问题 n 轻预算的观念 n 预算制定问题 n 预算执行问题
全面预算管理经典分析 教材
2020年4月25日星期六
全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报 告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致
规划(中长期目标设定）
公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规 划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向
n 战略计划流程:
n 需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
n 总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解 到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标 分解法)。