撰写人才测评报告知识

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人才测评
第八章 第三节 撰写人才测评报告的技巧
时间：2011-2-21 作者：寇家伦 来源：《人才测评教程》
一、各种测评报告的特点
1、选拔报告
无论内部竞聘还是外部选拔的选拔类测评项目，对测评报告的核心要求是体现被试者之间的差异，体现被试者特定素质与岗位要求或标准之间的关系。

选拔类测评报告必须基于岗位标准体现被试者的素质特点，另外选拔的目的是进行录用决策，即决定谁更胜任选拔岗位，在人才测评实践中，选拔报告对测评过程数据的要求不是很高，而是强调谁更胜任的结果，一般情况下选拔测评报告往往突出被试者的测试成绩以及与岗位胜任标准的关系，这种关系多用数据和图表进行表现。

另外需要注意的是如果在组织内部竞聘中采用测评技术，在测评报告中必须详细地说明被试者落选或入选的原因，不然可能被落选者认为操作不公。

2、培训需求分析报告
培训需求分析报告还可以根据目的不同分为个体需求报告与群体需求报告。

个体需求报告强调被试者与岗位任职标准之间存在的差距，发现被试者的素质不足，然后进行有针对性地设计培训项目。

群体需求报告是在每个个体需求的基础上进行统计分析，发现被试者群体普遍存在的素质不足，根据群体需求的特点，确定培训项目，以及开展培训项目的先后顺序，以便群体培训需求得到理性地满足。

如基于领导力开发的测评项目就需要将每个被试者的个人特点进行详细说明，并根据所有被试者的特点进行群体开发建议。

3、能力训练与开发
基于能力训练与开发的测评活动是测试者根据训练要求对被试者的特定技能进行的测试和反馈的过程。

通过被试者在测试过程和结果中的表现，测试者及时对被试者进行反馈，反馈的要点是被试者的行为不足，以确定被试者需要持续强化的行为，反复测试活动能够使得被试者的某些行为得以强化，从而开发训练与开发的目的。

基于能力训练与开发的测评活动对测试者现场反馈的要求较高，而对文字报告没有太高的要求。

4、绩效管理评估
基于绩效管理活动的测评项目往往会选择对被试者绩效成果有明显或直接作用的指标作为测试维度。

因此在测评报告中测试者需要解释被试者在测评过程中的具体表现和这些表现可能会对其绩效产生的相关影响。

5、能力诊断
能力诊断往往是组织针对在职人员开展的测评活动，能力诊断的目的是针对被试者特点提出个人改进和组织改进建议，个人改进关注能力、技能的不足，组织改进则强调针对被试者的素质不足，被试者的直接上级采用哪些有效的指导或辅导手段帮助其提升。

能力诊断的报告根据测评组织者的目的不同而各有特点，基于内部人员调配的测评活动，强调客观、全面发现被试者的素质特点，需要对被试者的素质优势与不足进行系统地阐述。

基于主管教练的测评活动，强调被试者可改善的素质不足，报告中除了说明其素质不足以外，还需要对教练方式进行建议。

6、职业发展项目
近年来测评技术被越来越多的应用于员工的职业发展项目，职业发展项目的目的是帮助被试者明确其职业兴趣、职业倾向，让组织和被试者个人明确其未来发展的方向，以及为实现发展目标而需要做出的努力。

基于职业发展项目的测评报告重点包括被试者的职业兴趣或职业倾向和被试者的需要提升的素质不足两个方面。

二、撰写人才测评报告的技巧
1、合格测评报告的一般性特点：
l 语句清晰、简洁、明了； l 测评报告阅读者可以理解的语言； l 测评报告的内容富有逻辑性，结构简明； l 被试者的素质特点被清晰地勾勒出来； l 各个被试者被有效地区分出来； l 考官的评价观点前后一致性；
l 充分表现了被试者的素质特点与岗位素质标准的差异。

2、撰写测评报告的常用方法
l 文字描述：采用定性的文字语言描述、评价被试者的特点。

（最好在报告中对
定性文字进行解释）例如：非常、比较、一般等词汇；被试者分析能力很强，理解他人观点的能力较强，但表达自己想法的能力一般。

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l 数字描述：采用数字表现被试者各个维度的行为强度、行为频次或行为等级。

例如 匹配程度（1-5级），5级最适合、4级比较适合、3级基本适合、2级不太适合、1级不适合。

l 表格表现：采用表格的方式表现被试者各项维度的成绩。

l 图形表现：用条形图、柱状图、饼形图、折线图的方式体现被试者的成绩水平。

3、撰写报告要注意的问题
l 报告的结构应该统一；基本信息、测验信息（定量评价、定性评价）、总体评价（优势素质、不足素质）、发展
建议（针对不足素质提升的渠道与方法建议，包括学习与工作过程中应该注意的问题）。

l 报告内容中的定量分析与定性分析应互相检验，如个性测验中数据与评语的明显冲突。

l 检查评价观点是否前后一致：撰写报告的过程中经常出现对被试者某项维度的评价前后不一致的问题。

两个原因
造成这种情况：第一成绩评价或统计错误；第二考官对构成某项维度的要素缺乏理解。

因此，考官必须对测试维度有深入的理解，对构成维度的素质剖面有全面的认识，对维度的行为表现方式有深入的理解。

l 在面试、情景模拟测验的定性评价中注意充分利用行为证据，避免只是简单的对素质定义进行简单的堆积，要有
说服力，而不是凭考官的主观臆断。

l 被试者的每项素质维度评价是否完整：考官对被试者每个维度的评价必须完整，每个维度都有数量不等的素质剖
面构成，每个剖面都有各自的评价要点。

因此在撰写报告的过程中必须完整地收集每项维度的素质剖面的评价信息，不能遗漏任何有价值的信息。

l 使用多种方法：一般在撰写测评报告时，对被试者的评价要采用多种形式，选择文字描述、数字、表格与图形的
表现手段。

文字描述是基本的表现方式，其他形式可以根据需要有机结合。

l 语言清晰、简洁：测评报告要求使用的语言必须通俗易懂、语言简洁、明了。

不能大量使用生涩、难懂的专业词
汇，观点表达重点突出，富有逻辑性。

l 突出要点，针对性强：测评报告的目的是向阅读者说明被试者的素质特点，来达到实现测试目的。

由于不同的测
试目的导致测试测试维度的差异。

因此报告撰写必须以测试维度为中心，对于无关的内容尽量不要写进报告。

l 内容复核：测评报告撰写完毕以后要经过专人复核。

复核人要判别报告撰写人对被试者的总体评价是否全面、准
确，是否出现前后矛盾；然后要检查各项解释是否客观、适当，对偏颇提出修改意见；最后对总体评价中不全面的内容提出修改意见，复核还应该包括对报告行文、错别字以及标点使用正误的检查。

复核人应当是具有丰富经验的人才测评专家也可以是多人复核小组，按照复核方法要求的步骤多人穿插配合进行。

4、测评报告需要备注说明的问题
l 测验结果可能受被试者的心态或测试环境等因素的影响；还可能受测评考官主管臆断的影响。

因此报告可能会存
在测试或评价误差。

l 报告只对被试者在测评过程中的表现进行评价与分析。

l 报告中评分标准的说明。

例如：公文筐与无领导小组测验采用五分制计分方法，其中4-5分表示优等、3.5-2.5表示
中等，2-0分表示差等。

高级管理者能力测验采用二十五分制计分方法，25-20分表示优等、19-11分表示中等、10-0分表示差等。

l 报告的使用期限。

例如：高级管理者的素质会随着时间的推移与经历的积累而变化，本报告只能说明被试者现阶
段的能力特征。

因此本报告不具有长期性（一般为2年以上）参考价值。

l 被试者未完成的测验处理说明。

例如：如被试者未完成全部测验或未在规定的时间内完成测验，则本报告仅供本
人参考，考官不对其报告的客观性负责。

l 谁来解释报告。

例如：非项目委托人或被试者本人请勿阅读。

报告应由专业人才测评师或心理学家进行解释。

5、撰写行为观察类测试的报告
报告要点：
l 分析考官记录的典型行为 l 将行为进行维度分类
l 按维度整理被试者的行为表现记录 l 先表述行为记录，再进行考官评价
l 先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为。

小组讨论报告范例：
l 范例一：
在小组讨论过程中，被试者对于绿野公司的现状进行了SWOT 分析，深入地阐述了该司的优势与不足、机会与威胁。

表明被试者具备系统的分析能力。

根据分析所制定的三步走的计划表明被试者良好的决策能力。

在讨论过程中被试者展现出了对其他成员的感染力与成熟度。

需要指出的是被试者忽略了小组讨论本身需要小组成员共同完成工作任务的本质性要求。

（可能是对题目的理解有误，考官进行了必要的干预。

）对其他小组成员的关注程度有待提高。

因此团队
分析能力
计划能力
组织能力
协调能力
3.5
3.0
4.5
2.5
被试者 维度及成绩
计划能力
组织能力
协调能力
被试A
2.5
3.5 1.0 被试B 2.0 2.5 2.5 被试C 3.0 2.5 3.5 被试D
3.0
4.5
2.5
组织能力的得分较低。

虽然，被试者在总结发言过程中概括了其他成员的意见，但在团队中处于指导与协调作用的表现不是很明显。

l 范例二：
被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问题的方案。

表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力，方案符合战略目标需要与可执行性。

在集体讨论的过程中征求2号、5号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。

说明被试者具备良好的决策能力。

在集体讨论过程中被试者主动发表个人观点，对3号、5号提出的问题进行了积极的回应，并建设性的提出可以先确定内部分工的建议，在1号、2号、5号、6号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。

对3号提出的先开发技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见的统一。

说明被试者具备良好的沟通能力。

在集体讨论过程中被试者委婉的提出3号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。

邀请6号发表自己的观点，提示2号时间问题，说服3号形成小组对组织建设问题意见的统一，建议由1号进行记录，说明被试者具备较强的团队组织能力。

但被试者在集体讨论过程中协调不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意识与能力欠缺。

6、撰写结果评定类测试的报告
报告要点
l 明确每个文件的测试维度
l 了解每个维度的定义与评价要点
l 根据评分要点对处理结果进行客观评价，参考处理被试者的依据，进行维度评价。

l 简述被试者的处理结果，进行维度评价，提出不足或错误信息，提出素质的不足。

范例：
被试者按要求对全部文件进行了处理。

被试者同意张文辞职处理，并安排王军进行谈话，说明被试者的分析能力不足。

没有认识到张文辞职背后所隐含的公司人力资源管理问题的信息，表现出分析的深入性与全面性不够。

被试者对投资失败的处理基本得当，要求追回损失，并制定弥补漏洞的制度，说明被试者分析的结构性较好，可以根据逻辑关系对事物进行分析推理。

被试者批示由张总处理泰国客户接洽问题，和由人力资源部对公共关系部副经理人选进行考察，被试者批示由人力资源拿出具体的薪资改革方案并限期上报，说明被试者具备良好的授权与控制能力。

具备丰富的管理经验，尊重企业内部职能分工，对下属布置任务能够提出明确的标准与要求。

被试者同意为定点生产企业付款，说明被试者有建立伙伴关系的意识，在处理依据中说明被试者能够从长远合作的角度发现并建立伙伴关系，具备建立长期、稳固的合作关系的能力。

被试者批示加快与常青基业公司谈判，并将谈判结果上报王总，说明被试者能够根据企业的利益诉求发现合作对象，并及时抓住建立合作关系的时机。

说明被试者具备良好的建立伙伴关系的意识与能力。

被试者对客户管理改革文件的批示是让张总处理，表面是被试者尊重内部职责分工，然而对与文件中提出的自己主管范围内的培训与制度建设工作视而不见，说明被试者缺乏创新的意识与勇气。

对薪资改革的处理是由王总决定，表明被试者对变革过程中的阻力缺乏应对的策略，总体而言被试者的创新与变革能力有待提高。

7、对被试者的总体评价
l 先做定性评价
例如：被试者基本具备企业高级管理者的素质、被试者不胜任该岗位。

l 优点概括与分析
通过考官的综合分析与概括，将被试者在所有测验中表现较好的素质维度提取出来。

被试者的优势素质维度必须要通过两种以上的测试方法表现出来。

例如：在测试过程中表现出的战略管理、知人善任、创新与变革、分析能力、决策能力都非常优秀。

在面试与公文筐测验中表明被试者具有良好口头与书面沟通能力。

l 不足（缺点）分析：
被试者的不足分析同样要通过不通的测试方法得到验证。

对不足能力进行排序，最欠缺的能力放在第一位，以此类推。

例如： 综合被试者在全部测验中的表现，我们为被试者提出三点不足：
听取他人意见，但必要的听取他人意见，对于高层管理者收集决策信息、提高决策质量会有很大的帮助；同时必要听取他人意见能够增强团队的凝聚力与向心力。

对下属进行有效授权，被试者属于典型的“亲历亲为”型的领导，这种领导风格有可能会降低下属的工作积极性甚至会产生逆反心理。

优秀的领导者很重要的表现应该是指导下属完成工作，而不是替下属完成工作。

团队意识，被试者在小组讨论、面试与公文筐测试过程中的共同的表现是团队意识不突出，在管理工作中比较注重个人作用。

被试者应该认识到团队在达成战略目标中的关键性作用、增强团队组织与协调能力。

8、对被试者的发展建议
考官在基于能力诊断或绩效管理的测评项目报告中需要对每个被试者提出发展建议，发展建立包括培训建议与工作建议。

培训建议中考官要根据对被试者素质的不足之处，帮助被试者确定如下内容：
l 学习范围
l 学习目标
l 学习内容
l 学习渠道或方法
例如：建议被试者重点学习团队管理知识，通过学习提升团队管理、组织能力。

被试者通过学习掌握团队成员的角色与定位、团队组织与协调、调动团队成员的工作积极性、团队发展的知识与管理技巧。

可以通过拓展训练或自学来学习以上内容。

工作建议是考官根据被试者的素质不足，推断出被试者在工作过程中的工作风格，以及需要注意的问题，在工作过程中需要学习与提高的能力及方法。

l 针对被试者素质的不足提出在工作过程中训练的内容
l 自我训练的技巧
l 注意事项
例如：建议被试者在工作的过程中，刻意的安排团队工作的内容，如召开会议讨论问题，在召开会议之前，首先列明自己的目标与注意事项。

如将“会议过程中能够让成员充分的发表意见”作为目标，则自己需要注意“注意不要以自我为中心”。

通过这种形式来提升自身的团队领导与管理能力。

9、整体报告的撰写
总体报告首先将从统计的角度分析全体被试者的分数分布特点、离散程度以及样本特征；然后分析、比较不同职等、职系人员之间的差异，为企业了解员工素质和能力的构成、动机模式提供科学可靠的数据；最后专家结合企业的实际经营情况和管理模式，对应已经确定的测评目的，对相关问题或现象做出讨论，解释差异的内涵，揭示问题的实质，提出专家建议。

整体报告对组织管理的优化和发展很有价值，对加强人力资源管理的有效性也能提供很好的建议和参考依据。

总体报告包括的主要内容有：所有测试项目的说明、团体测试结果分析、在分析结果的基础上对组织未来管理的建议。

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