试论企业绩效沟通中存在的问题、原因与应对措施

试论企业绩效沟通中存在的问题、原因与应对措施

摘要：绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统,其中绩效沟通贯穿了绩效管理的各个环节,是绩效管理的灵魂与核心。如果在管理活动中绩效沟通存在问题,将导致员工和管理层之间出现的误解、矛盾,进而影响整个企业的战略目标的实现，因此对企业绩效沟通中存在的问题进行探索与分析，具有重要意义和研究价值。

关键词：绩效沟通绩效管理对策分析

一、绩效沟通的作用

绩效管理是人力资源管理的核心部分,其目的是基于企业的发展战略、在主管人员与员工双方持续动态沟通的基础上,经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用和绩效改进这一系列环节以促使员工、部门和企业绩效持续改进和提高，并最终实现企业战略目标和员工发展的一种综合管理活动(祁玮与康宁, 2003)。绩效管理包括绩效计划制定、绩效目标确立、绩效指标设计、绩效辅导、绩效反馈、绩效申诉以及绩效结果执行等系列细节。在这些细致环节的具体操作过程中，作为被评估方的员工都有可能产生误解、不满等情绪与抵抗行为，继而影响企业绩效管理的顺利实施。所以在绩效管理过程中，评估方与被评估方共同参与绩效管理过程，可以就绩效计划制定、绩效目标确立、绩效指标设计、绩效辅导、绩效反馈、绩效申诉以及绩效结果的执行等内容进行深入探讨，从而避免不必要的管理阻力。而绩效沟通就是实施这一过程的必要方法。绩效沟通是指主管人员与员工在绩效管理过程中就绩效问题进行的沟通。绩效沟通涉及绩效管理的整个过程，而每一个环节的充分沟通都有利于评估方与被评估方交换意见，找出双方的差距，减小摩擦。双方就绩效问题的不断沟通、不断地减小绩效管理过程中双方因意见分歧而产生的摩擦力，使得绩效管理顺利进行(汪建昌, 2011)。

绩效沟通作为绩效管理过程，是有关绩效信息双向流动的过程，也是绩效管理过程中的重要环节，其作用不可低估。对被评估方的绩效评价结果会有三种情

况：一是高于被评估方个体认知，二是符合被评估方个人预期，三是低于被评估方个体认知。前两种情形一般不会带来不良后果，但是在第三种评估状态下，被评估方在认为自己受到不公正或者不正确的评价时，内心会产生不满和反抗情绪。如果没有一个正常的宣泄渠道，被评估方则可能无法继续安心工作，提高绩效的预期也就无法实现(蔡玉洁, 2011)。寻找宣泄反抗情绪的渠道，虽不失为一种有效的解决方法，但还有一种方法可能付出的代价会更小，即通过绩效沟通，避免这一现象产生。这种不满情绪可能来自于绩效管理的任何一个环节：除可能来自绩效评估程序的瑕疵，没能达到公开、公平、公正的要求之外，还有可能来自于前期工作的不科学，例如绩效目标不合理、绩效指标不科学或者绩效辅导不正确。由此可见，单纯依靠设置绩效申诉环节来解决问题不够科学，绩效管理过程需要建立有效的绩效沟通机制。

绩效管理是一个动态的过程，包含一系列环节：绩效计划—绩效评估—绩效反馈—绩效申诉—绩效改进。绩效沟通是连接评估方与被评估方的纽带，也是绩效管理中不可或缺的环节。只有通过评估方与被评估方之间有效的绩效沟通, 帮助被评估方建立良好的接受绩效评估心态，被评估方才会正确了解和接受评估结果(马华敏, 2009)。绩效结果的运用阶段，当绩效评估方将绩效评估的结果以某种形式反馈给被评估方时，如果被评估方对评估结果不认同，那么需要有渠道进行绩效申诉(陈小林与钱德春, 2005)。评估方与被评估方通过相互的沟通，评估方将绩效结果传达给被评估方，被评估方将个人对评估过程与结果的想法传递给评估方，这样有关绩效评估的信息就构成了一个回路，信息链不至于在绩效评估的环节中断开(汪建昌, 2011)。对被评估方的绩效申诉，评估方也需要作出积极回应，对绩效申诉作出反馈。只有这样，绩效改进才可能被提上议事日程并得到有效实施，绩效沟通才会形成有效的循环，才可能进行下去，否则绩效反馈就形同虚设，绩效申诉毫无意义，绩效管理则无法完成。

二、绩效沟通存在的问题

（一）不重视绩效沟通。

许多管理者不重视绩效沟通，尤其是员工的直接领导。他们不进行绩效沟通主要是觉得这项工作既浪费没有时间又没有必要(郑光豹, 2013)。只要明确下属的工作任务，及时进行检查与监督就能够完成绩效管理。

（二）没有进行各环节绩效沟通。

各层次管理者在给直接下级制定绩效计划时，没有就其考核期的岗位目标任务、权重、各项工作应达到的质量标准及预计完成的期限进行必要的沟通。在绩效计划执行中没有进行跟踪与辅导，没有在发现任务完成有偏差时时指出不足，而仅在绩效考核时与被考核者作简单的问题沟通(宋县婷, 2009)。

（三）缺乏绩效沟通技巧、缺少上行沟通，沟通成效不显著。

绩效沟通应是主管人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。管理者对绩效管理各环节中绩效沟通可采用的方式方法不了解，不能正确应用。在沟通过程中，管理者与被管理者没有进行良性互动，一般采取单向沟通的形式，即管理者采取指示、命令的方式要求下级接受自己的意见，没有给予下级充分阐述自己观点的机会，从而不能有效地了解下属的问题和期望，导致沟通的效果不好(苏兴华与李彬等, 2007)。也没有从根本上达到改进工作绩效的目的，不利于双方达成一致意见并进行合作。

（四）绩效沟通缺乏针对性，没有沟通到关键点上。

现行的绩效沟通主要是在目标达成后的考核反馈环节，沟通的内容基本上局限在指出被考核者的不足上，并且大多给出的是“总体评价”，没有针对考核期内被评估者的具体工作事项进行点对点的评价(丁琳与殷萍, 2007)。

（五）草率行动，产生负面效果

绩效沟通的目的是，通过绩效考评找出员工工作中存在的问题并采取措施及时改正，以提高工作质量，实现企业与员工共同进步和发展(江小美, 2007)。如果在不明确沟通内容，而对员工的工作做出盲目指导、对员工绩效计划无序安排，会导致绩效沟通出生负面效果，不利于绩效管理的有序进行。

（六）重视沟通的结果轻视其过程

在进行绩效管理的过程中，主管人员只注重对员工工作最总结果的考评，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础础对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识(王一清与王建, 2010)。通常是在绩效评估后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。