《从技术走向管理》PPT
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课程内容
• • • • • • 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 角色转换和角色定位 流程设计与改进 高效完成管理任务的技能训练 团队建设与激励 管理者沟通与协调技巧 管理者的领导力和影响力提升技巧
25
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学习 实践
动力 重点突破，持续改进
18
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大局观的重要性
• 以极高的效率去做根本不应该做的事，没 有什么比这更无聊的了 ——[奥地利]彼得. 德鲁克(Peter Drucker) • 自古，不谋万世者，不足谋一时，不谋全 局者，不足谋一隅 ——[清] 陈澹然《 寤言二迁都建藩议》
管理者的归属感 管理者的压力感 管理者的危机感
管理者角色
14
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处理好各种关系和角色
2
1 5 1.经营者的“代理” 2.代表公司
领导者
教练
队员
3.从经营者角度考虑 4.体现经营者意志 5.实现个体价值
绩效伙伴
3
规则的制定和维 护者 4
15
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7
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企业典型的职位层次及要求
高层 中层管理 基层管理 基层 员工
责任 高/宽
技能 通用
远见 长期
低/窄
专用
短期
管理
8
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技术
不同岗位人员的行为动机
15 15 15
10
10
10
5
5
5
0 成就
亲和 基层管理 ________者
37
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案例：从0缺陷到100%缺陷？！
• 康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商 提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一 件都完全符合规格。 • 但是，有一天，外包厂商的缺陷率从0跳升到100%。 • 这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家 大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。 • 外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程 序也是原来的。”
2
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概论：角色转换和角色定位
• • • • • • 管理的基本常识 典型的职位层次及要求 技术人员与管理人员的思维模式差异 技术人员向管理人员转型的障碍 管理者的角色定位和转型 向管理人员转型的知识体系构建模式
3
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管理体系模型
企业战略 目标管理/任务执行 团队/队员 组织/职能 流程/制度
企 业 资 源
运 行 结 果
绩效管理
较________影响
企业业务和文化环境
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较________影响
如何修炼从技术到管理的能力？
管理的概念
管理是指通过计划、组
织、资源配置、领导和控制
等职能来协调他人的活动， 使之与自己一起实现既定目 标的活动过程。
管理大师：德鲁克
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管理者从事的主要活动
组织目标
计划
组织
领导
控制
5
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管理的目的
效果 效率与____
• • • •
愿景 战略目标 战略途径 战略层次
企业的生存与发展
客户
竞争
都不是顺风 对于没有航向的船，什么方向的风________
——赫伯托
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（英）
组织/团队文化的构成要素
典礼及仪式
英雄
文化网络
组织/团队文化
价值观 环境
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建立流程型组织需要持续提升流程能力等级
美国生产力与质量中心 American Productivity and Quality Center
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APQC流程能力等级标准
35
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环思考和行动
• • • • 病症还是病灶? 治标和治本? 防火和救火? 80-20原理
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把握大局的途径
• 适应企业文化 • 了解企业战略 • 善用企业资源
20
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什么是战略
企业是什么 企业战略简单来说，就是解决___ ___ ， 成为什么以及___________ 成为什么需要做什么 的问题 要______
Procedures 程序 OUTPUTS输出
Result (s) 结果
Process流程
Objective (s) 目标
Facilities & Equipment 工具与装备
Training & Knowledge 培训与知识
• • • •
流程的目的和客户（结果的用途） 流程的输入、输出（交付件） 流程的主要活动（处理对象） 流程内的人员角色（往往是跨部门的）
系统化 、结构化 “道”与“术”(________________) 提升自己，提升部下；提升部下，提升自己 系统规化 、重点突破 “敏于行”：________ 领悟 ） 举一反三（逻辑与______ 持续改进
目前状况
观 念 知 识 技 能 经 验 动力
未来状况 观 念 知 识 技 能 经 验
• • • • 红脸与黑脸 管人与管事 自己动手与推动他人 刚性与弹性
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角色定位及管理能力提升
• • • • • 角色的转变 影响力的培养 管理体系模型 技能提升模型 从技术到管理的能力修炼
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进入管理者角色
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td Dev LTDT Proc Full
TDT
一流的子流程
项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理 IPD工具
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理
基于战略和流程的KPI体系
共用工具（业务，技术）
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9
影响力
0
成就 亲和 中层管理 ________者
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0 影响力 成就 亲和 影响力 高层管理 ________者
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管理者应该追求什么？
平凡 的 • 绝大多数员工是____ 平庸 • 多数管理者使平凡者变得____ 卓 越 的贡献 • 真正的管理者使平凡的人做出_______
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有效完成任务的5大步骤
• 当你接到上级布置的任务时，你是怎么开 展具体工作的？
42
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有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
• O-Objective
• R-Review
制定符合________ 原则的目标 SMART
检验是否与___
上层的目标
流程的层次和框架
28
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流程的层次和框架
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构建流程框架
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流程的构成元素
INPUTS 输入
Material 材料 Information 信息
Performance Standards 执行标准
相一致
• A-Alternative 找出可选的方法或方案
• D-Decision 选择达成目标的方法或方案
• O-Operation
采用________循环行动
PDCA
• PDCA （________ ________）
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制定符合SMART原则的目标
目标是否合理、有效直接关系到任务的成败！
卓越
10
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技术人员向管理人员转型的障碍
• • • • • • ―老母鸡效应” 与“放任管理” 委曲求全 ” “不会 完美 主义 _____ “害怕失去 技术能力 ” 全能 妄想” “____ “事必躬亲”
11
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研讨
• • • •
流程的约束（条件） 流程检测点、控制点 模板、表格 流程指南、操作说明、指导书
31
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采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计
32
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如何进行面向市场的流程设计？
IPD整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
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课程内容
• • • • • • 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 角色转换和角色定位 流程设计与改进 高效完成管理任务的技能训练 团队建设与激励 管理者沟通与协调技巧 管理者的领导力和影响力提升技巧
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从技术到管理-技能提升模型
全局把握能力 规划设计能力 团队能力 任务执行能力
企业业务、企业文化、企业战略、企业资源 组织分工、流程设计、人员安排 团队建设与领导 目标、计划、任务管理
各种实用 技能
项目管理、绩效管理、时间管理、沟通管理 授权管理、会议管理、解决问题、分析决策 压力管理、新人培养、员工激励、危机管理
课程学习目标
• • • • • • • 树立正确的角色观 建立管理能力提高的进阶体系 树立流程观、全局观 学习组织规划和设计的基本方法 学习任务选择、任务计划、任务执行的方法 学习团队建设的方法 分享解决实际管理问题的经验和技巧
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课程内容
• • • • • • 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 角色转换和角色定位 流程设计与改进 高效完成管理任务的技能训练 团队建设与激励 管理者沟通与协调技巧 管理者的领导力和影响力提升技巧
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流程的构建
• • • • 流程的层次和框架 流程的构成元素 流程图的构建方法 流程的成熟度
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什么是流程(process)?
源自文库
Inputs
Outputs
•Add Value •Necessary
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团队文化与团队语言
1.如何建立研发团队文化？ 录像分享：团队语言（暗语、手势、专属 语言） 2.技术交流会议（OPEN模式，接受任何意 见和态度，形成无所顾忌的讨论、激烈争 论）-案例分享
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单元总结-关键词
• • • • • • • 管理的定义 角色转换 影响力 能力提升体系 系统规划，重点突破，持续改进 全局观 团队语言
• 问题究竟在哪呢？……
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流程改进模型
IDEAL模型 （SEI 1996）
PDCA方法
39
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流程的建立和改进是一个循序渐进的过程
建立度量
建立流程
持续改进
如果你不能衡量，你就不能管理 ——Dr. Edward Deming
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案例：美国华盛顿广场大厦
• 美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆年深 日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂 纹，采取若干措施耗费巨大仍然无法遏止 。政府非常担忧，派专家们调查原因： • 原来是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物 有酸蚀作用，而该大厦墙壁每天被冲洗， 大大频于其他建筑物，受酸蚀损害严重。 ——如何解决？
集成组合管理团队（IPMT）
市场管理流程
理解 市场 市场 细分 制定细 整合、 组合 分策略 优化业 分析 及计划 务计划
管理市场细分并评估绩效 管理细分市场并评估绩效
Mkt Mfg Dev LPMT Proc Svc
PMT
IPD流程
概 念 计 划 开发 验证 发布 生命 周期
Dev Mfg Full Mkt LPDT Proc Svc SW Fin
输入更少 输出更多
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技术人员与管理人员的九大思维模式区别
技术人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管事 局部（点、细） 非黑即白 对事不对人 关心过程 串行处理 IQ 量化 科学
管人 全局 是黑也是白 对事又对人 关心结果与过程
管理人员
并行处理
EQ 概念 艺术
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课程内容
• • • • • • 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 角色转换和角色定位 流程设计与改进 高效完成管理任务的技能训练 团队建设与激励 管理者沟通与协调技巧 管理者的领导力和影响力提升技巧
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学习 实践
动力 重点突破，持续改进
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大局观的重要性
• 以极高的效率去做根本不应该做的事，没 有什么比这更无聊的了 ——[奥地利]彼得. 德鲁克(Peter Drucker) • 自古，不谋万世者，不足谋一时，不谋全 局者，不足谋一隅 ——[清] 陈澹然《 寤言二迁都建藩议》
管理者的归属感 管理者的压力感 管理者的危机感
管理者角色
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处理好各种关系和角色
2
1 5 1.经营者的“代理” 2.代表公司
领导者
教练
队员
3.从经营者角度考虑 4.体现经营者意志 5.实现个体价值
绩效伙伴
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规则的制定和维 护者 4
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企业典型的职位层次及要求
高层 中层管理 基层管理 基层 员工
责任 高/宽
技能 通用
远见 长期
低/窄
专用
短期
管理
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技术
不同岗位人员的行为动机
15 15 15
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亲和 基层管理 ________者
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案例：从0缺陷到100%缺陷？！
• 康奈狄克州南部，有一家大型机械组装厂多年来一直由一家外包厂商 提供零件。起初三年中，外包厂商铸造的零件没有一件被退货，每一 件都完全符合规格。 • 但是，有一天，外包厂商的缺陷率从0跳升到100%。 • 这种异常导致了无法预料的严重后果：外包厂的零件停止生产，这家 大型组装工厂的组装也停止了，同时大家互相指责。 • 外包厂商发誓说：“我们的员工没有做任何改变，模具是原来的，程 序也是原来的。”
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概论：角色转换和角色定位
• • • • • • 管理的基本常识 典型的职位层次及要求 技术人员与管理人员的思维模式差异 技术人员向管理人员转型的障碍 管理者的角色定位和转型 向管理人员转型的知识体系构建模式
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管理体系模型
企业战略 目标管理/任务执行 团队/队员 组织/职能 流程/制度
企 业 资 源
运 行 结 果
绩效管理
较________影响
企业业务和文化环境
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较________影响
如何修炼从技术到管理的能力？
管理的概念
管理是指通过计划、组
织、资源配置、领导和控制
等职能来协调他人的活动， 使之与自己一起实现既定目 标的活动过程。
管理大师：德鲁克
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管理者从事的主要活动
组织目标
计划
组织
领导
控制
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管理的目的
效果 效率与____
• • • •
愿景 战略目标 战略途径 战略层次
企业的生存与发展
客户
竞争
都不是顺风 对于没有航向的船，什么方向的风________
——赫伯托
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（英）
组织/团队文化的构成要素
典礼及仪式
英雄
文化网络
组织/团队文化
价值观 环境
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建立流程型组织需要持续提升流程能力等级
美国生产力与质量中心 American Productivity and Quality Center
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APQC流程能力等级标准
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环思考和行动
• • • • 病症还是病灶? 治标和治本? 防火和救火? 80-20原理
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把握大局的途径
• 适应企业文化 • 了解企业战略 • 善用企业资源
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什么是战略
企业是什么 企业战略简单来说，就是解决___ ___ ， 成为什么以及___________ 成为什么需要做什么 的问题 要______
Procedures 程序 OUTPUTS输出
Result (s) 结果
Process流程
Objective (s) 目标
Facilities & Equipment 工具与装备
Training & Knowledge 培训与知识
• • • •
流程的目的和客户（结果的用途） 流程的输入、输出（交付件） 流程的主要活动（处理对象） 流程内的人员角色（往往是跨部门的）
系统化 、结构化 “道”与“术”(________________) 提升自己，提升部下；提升部下，提升自己 系统规化 、重点突破 “敏于行”：________ 领悟 ） 举一反三（逻辑与______ 持续改进
目前状况
观 念 知 识 技 能 经 验 动力
未来状况 观 念 知 识 技 能 经 验
• • • • 红脸与黑脸 管人与管事 自己动手与推动他人 刚性与弹性
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角色定位及管理能力提升
• • • • • 角色的转变 影响力的培养 管理体系模型 技能提升模型 从技术到管理的能力修炼
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进入管理者角色
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td Dev LTDT Proc Full
TDT
一流的子流程
项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理 IPD工具
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理
基于战略和流程的KPI体系
共用工具（业务，技术）
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影响力
0
成就 亲和 中层管理 ________者
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管理者应该追求什么？
平凡 的 • 绝大多数员工是____ 平庸 • 多数管理者使平凡者变得____ 卓 越 的贡献 • 真正的管理者使平凡的人做出_______
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• 当你接到上级布置的任务时，你是怎么开 展具体工作的？
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有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
• O-Objective
• R-Review
制定符合________ 原则的目标 SMART
检验是否与___
上层的目标
流程的层次和框架
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流程的层次和框架
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构建流程框架
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流程的构成元素
INPUTS 输入
Material 材料 Information 信息
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相一致
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• D-Decision 选择达成目标的方法或方案
• O-Operation
采用________循环行动
PDCA
• PDCA （________ ________）
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制定符合SMART原则的目标
目标是否合理、有效直接关系到任务的成败！
卓越
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技术人员向管理人员转型的障碍
• • • • • • ―老母鸡效应” 与“放任管理” 委曲求全 ” “不会 完美 主义 _____ “害怕失去 技术能力 ” 全能 妄想” “____ “事必躬亲”
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研讨
• • • •
流程的约束（条件） 流程检测点、控制点 模板、表格 流程指南、操作说明、指导书
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采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计
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如何进行面向市场的流程设计？
IPD整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
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课程内容
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从技术到管理-技能提升模型
全局把握能力 规划设计能力 团队能力 任务执行能力
企业业务、企业文化、企业战略、企业资源 组织分工、流程设计、人员安排 团队建设与领导 目标、计划、任务管理
各种实用 技能
项目管理、绩效管理、时间管理、沟通管理 授权管理、会议管理、解决问题、分析决策 压力管理、新人培养、员工激励、危机管理
课程学习目标
• • • • • • • 树立正确的角色观 建立管理能力提高的进阶体系 树立流程观、全局观 学习组织规划和设计的基本方法 学习任务选择、任务计划、任务执行的方法 学习团队建设的方法 分享解决实际管理问题的经验和技巧
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课程内容
• • • • • • 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 角色转换和角色定位 流程设计与改进 高效完成管理任务的技能训练 团队建设与激励 管理者沟通与协调技巧 管理者的领导力和影响力提升技巧
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流程的构建
• • • • 流程的层次和框架 流程的构成元素 流程图的构建方法 流程的成熟度
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什么是流程(process)?
源自文库
Inputs
Outputs
•Add Value •Necessary
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团队文化与团队语言
1.如何建立研发团队文化？ 录像分享：团队语言（暗语、手势、专属 语言） 2.技术交流会议（OPEN模式，接受任何意 见和态度，形成无所顾忌的讨论、激烈争 论）-案例分享
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单元总结-关键词
• • • • • • • 管理的定义 角色转换 影响力 能力提升体系 系统规划，重点突破，持续改进 全局观 团队语言
• 问题究竟在哪呢？……
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流程改进模型
IDEAL模型 （SEI 1996）
PDCA方法
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流程的建立和改进是一个循序渐进的过程
建立度量
建立流程
持续改进
如果你不能衡量，你就不能管理 ——Dr. Edward Deming
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案例：美国华盛顿广场大厦
• 美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆年深 日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟然裂 纹，采取若干措施耗费巨大仍然无法遏止 。政府非常担忧，派专家们调查原因： • 原来是冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物 有酸蚀作用，而该大厦墙壁每天被冲洗， 大大频于其他建筑物，受酸蚀损害严重。 ——如何解决？
集成组合管理团队（IPMT）
市场管理流程
理解 市场 市场 细分 制定细 整合、 组合 分策略 优化业 分析 及计划 务计划
管理市场细分并评估绩效 管理细分市场并评估绩效
Mkt Mfg Dev LPMT Proc Svc
PMT
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技术人员与管理人员的九大思维模式区别
技术人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 管事 局部（点、细） 非黑即白 对事不对人 关心过程 串行处理 IQ 量化 科学
管人 全局 是黑也是白 对事又对人 关心结果与过程
管理人员
并行处理
EQ 概念 艺术