中国企业的跨文化管理问题探析

９６商业时代 （原名 《商业经济研究》
） 2010年15期中国企业的
跨文化管理问题探析
着经济全球化的迅猛发展，一批知名的中国企业如海尔、ＴＣＬ、联想、中石油、上汽等也开始顺应国
际潮流，纷纷走出国门，以兼并收购等多种形式从事跨国经营。

虽然“１＋１＞２”的期望值如此诱人，但从大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并没有产生预期的商业价值。

全球著名的咨询公司麦肯锡对２０００－２００８年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有５０％跟人有关，包括沟通不良和文化差异。

无独有偶，有研究机构对１００家并购失败的公司进行研究后发现，有８５％的首席执行官承认，整合后的管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。

由此可见，文化是企业跨国经营的巨大障碍，有效的跨文化管理是企业跨国经营成功的关键。

本文以具有代表性个案对中国企业的跨文化管理问题进行相关分析，以期为我国其他企业的跨国经营提供借鉴。

随
■刘琛君（聊城大学商学院 山东聊城 252059）
▲基金项目：聊城大学科研基金资助项目（Y0802027）阶段性研究成果◆
中图分类号：F270 文献标识码：A
内容摘要：在全球范围内利用资源，开展跨国经营，实现优势互补，已成为当前企业国际化经营的主要形式。

然而由于处于不同的文化背景、地理环境中，企业跨国经营中不可避免的会遇到文化差异问题。

在中国企业自身文化尚不成熟、跨国文化整合缺乏经验的条件下，更需要掌握处理跨文化冲突的方法和跨文化管理的一般战略，并根据自身情况和东道国社会环境采取相应对策。

因此有效地进行跨文化管理，解决文化冲突问题，尽快适应当地文化，是企业在跨文化背景下成功运营的保证，这尤其对后危机时期正在走出国门融入全球经济的中国企业具有积极的现实意义。

关键词：文化 文化冲突 跨文化管理 文化整合
中国企业跨文化管理实例剖析
作为“中国汽车业海外收购的第一案”，上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界的广泛关注。

２００５年１月２７日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车４８．９２％的股份，正式成为其第一大股东。

此后，来自双龙工会的反对罢工浪潮始终没有停息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化管理经验的上汽饱受双龙罢工事件的困扰。

双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，可以将上汽双龙工会频频罢工的原因归纳如下：
（一）诚信缺失且不兑现承诺自上汽收购双龙到２００５年底，上汽没有兑现上汽收购之时合同中对双龙作出的投资双龙的承诺，这是双龙举行第一次罢工的直接原因。

在跨文化管理中对他人诚信，得到他人的信任是跨国经营成功的第一步，也是成功整合的基石。

上汽既然已作出承诺，也已签署合同，就应该遵守合同，这是诚信的象征。

上汽如果不完全兑现承诺，劳方当然有理由通过罢工来维权。

对此，上汽不仅理亏而且也失去了双龙对它的信任，这就成为上汽收购双龙后首次致命的败笔。

（二）措辞含糊
为平息２００５年年底的双龙罢工，上汽于２００６年初公布了上汽双龙中长期战略规划，称到２０１０年累计投资约２５亿美元用于新车及新技术研发、增设工厂、扩充营销网络等，斥巨资给双龙未来描绘美好前景的同时，也为上汽买来了“人心”。

上汽此举虽然暂时平息了罢工，但也反映出
双龙开始怀疑上汽在韩国投资的诚意。

早在收购之前韩国双龙工会就担心上汽入主
会将双龙的核心技术转移到中国而影响双龙工人的就业。

对此上汽的领导层未作出明确的表态，双龙的罢工正源于此方面的担心。

（三）忽视中韩文化差异
每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式、价值观以及管理理念。

虽然中韩两国的民族文化同属集体主义倾向的东方文化，但是韩国民族文化具有不同于中国文化的特点，这些特点反映在双龙的企业文化当中就是其独特的工会文化和强烈的民族情绪。

韩国的强势工会世界闻名，不仅是劳方利益的代表而是质变为一个管理者权力拥有者和政治机构，这与我国的工会不同。

上汽领导层在收购之时恰恰忽视了这方面的文化差异，没有采取果断有效的措施。

面对突然崛起的中国东家，民族自尊心极强的双龙工人担心中国在汽车制造上的成本优势造成韩国汽车业的崩溃，罢工威胁自然成为他们表达情绪的一个手段。

（四）错过文化整合的最佳机会Ｏｌｉｅ和Ｂａｓｔｉｎ＆Ｖｅｎ指出，大多数合并公司在合并初期就出现合并综合症，由此可见文化整合是跨国并购完成后的首要任务。

虽然在２００５年２月并购之初，上汽开始启动“百日整合”计划，但事实上这种整合只是流于形式而没有起到实效。

上汽的文化整合仅限于邀请双龙工会代表参观访问，分发《漫画韩国》的小册子等初级形式，并没有进行有效的跨文化培训提高管理者的跨文化意识和跨国管理能力，也没有致力于双方企业文化的差异分析，进行有效沟通，消除文化障碍从而建立共同的核心价值观。

（五）收购前期的谈判存在漏洞上汽在谈判中是否涉及或谈妥技术转让、在中国建厂等问题，并是否就这些问题与双龙达成共识？这些问题是否已成为合同条款，或合同是否有明文阐述？这些都是合作成功的关键问题。

如果收购后一方提出这些问题或作为罢工理由，这充分证明并购谈判中达成的条款存在漏洞或者不够详细，导致双龙有机可乘，成为日后双方产生矛盾的源头和上汽双龙的管理障碍。

企业跨文化管理措施
为了消除文化冲突，真正有效地实施跨文化管理，充分发挥跨文化管理的潜在
优势，实现文化融合的理想结果，我国企业在跨国经营中主要应采取以下应对措施：（一）合理选派驻外管理者
提高企业驻外管理人员的跨文化管理意识，合理选派驻外管理者。

文化作为软环境是企业经营成败的决定因素，因此企业必须提高自身的跨文化管理意识，更新原有的管理理念，聘用具有综合管理能力的人员管理驻外经营机构。

目前，在中国本土企业中这种具有国际化思维的人才还比较缺乏，所以选聘有胆识和魄力的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试。

如联想任命原ＩＢＭ的副总裁沃德为新公司的ＣＥＯ就是很好的例子。

（二）识别文化差异且发展文化认同
前面已论述了国际企业中的文化冲突与困惑源于企业中存在的文化差异。

按美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。

正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。

因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。

非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。

技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。

可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。

只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。

发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。

我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家，跨国经营中的管理人员更要注重上述跨文化管理技巧与技能的培养。

（三）实施多元文化相容策略
多元文化相容策略包括文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略，当然前提是允许多元文化并存。

文化的平行相容策略是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。

就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。

母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充。

一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。

隐去两者主体文化的和平相容策略是指，管理者在经营活动中刻意模糊母国文化和东道国文化之
间存在的巨大差异，以减少其子公司日常
运作中产生“文化磨擦”，保留文化中比较
平淡和微不足道的部分。

（四）进行跨文化管理培训以提高驻
外管理人员的跨文化管理能力
目前，一些跨国公司经营失败的案例
表明，外方员工在派遣到中国之前，对中
国文化的了解较少，导致在中国“水土不
服”，最终打道回府。

另外，我国企业管理
人员和员工，对于跨文化管理的理论、知
识、方法比较陌生。

这就有必要进行跨文
化培训，造就一批高素质跨文化管理人员。

企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，
要面临两种不同的适应策略。

一是被人改
变—追随文化策略；二是改变人—创
新文化策略，即由被动适应转向能动改观。

当然比较友好的策略当属第一种。

这样的
结果是使企业的跨国经营成为东道国的
“当地化经营”。

在此过程中，最重要的环
节是学习过程，即对东道国文化的学习。

因
此追随文化策略又称为学习策略。

对我国
企业的跨国经营而言，其实力远不能与西
方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而
且有效率的方式。

跨文化培训的主要内容
有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、
跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化
冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效
作用；维持企业内良好的人际关系，保障
有效沟通；实现当地员工对企业经营理念
的理解与认同等等。

就我国现阶段而言，胜任跨文化环境
下的管理人才资源还相当有限。

人才是跨
国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力
的核心。

制约我国企业跨国经营的人才瓶
颈主要是外语沟通能力差，对国外的文化
（尤其是拉美、非洲等国家）了解偏少。

这
需要加强与国外的文化交流与合作。

企业
要多与国内国外高校展开培训交流计划，
培养大批具有跨文化管理能力的人才。

（五）实施本土化策略
跨国企业本土化就是跨国企业为适应
东道国独特的文化和社会习俗，　意识形态
以及独特的社会规则，包括潜规则，将生
产、营销、管理、人事等全方位融入东道
国经济中的过程。

通俗的说就是要入乡随
俗，是跨国公司与东道国当事双方所寻求
到的一种战略协调模式，实质和难点是企
业经营哲学和文化的本土化。

本土化策略
要遵守“思维全球化和行动当地化”的原
则来进行跨文化管理。

本土化有利于跨国
公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂
费用，易于树立在东道国良好的品牌形象，
消除当地消费者对外来产品的抵触心理，
与当地社会文化更好的融合，减少当地社
会对外来资本的危机和反感情绪，是一种
必需的生存战略和经营策略。

我国企业在
走出去过程中要立足于投资国当地的社会
文化环境，以当地市场需求为导向适应当
地的生活消费习惯进行研发经营，以保证
产品的市场占有率。

（六）建立跨文化企业的管理沟通机制
所谓跨文化沟通是指两个具有不同文
化背景的人或群体之间表达思想、传递信
息、交流感情、形成互动的行为过程。

跨
文化沟通的实质，是对彼此的尊重和理解。

尊重的含义是对相互间文化差异持一种积
极的心态。

建立多层次、制度化、正式及
非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障
有效沟通的基础，也是确保跨国企业管理
成功的关键之一，同时也只有通过不断的
沟通才能产生理解和信任，并最终形成文
化整合和创新。

（七）建立共同经营观且建设“合金”
企业文化
通过文化差异的识别和敏感性训练等，
公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。

在文化共性认识的基础上，根据环境的要
求和公司战略的需求建立起公司的共同经
营观和强有力的公司文化。

同时通过文化
的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同
一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。

这
样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够
把自己的思想与行为同公司的经营业务和
宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好
的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。

对
于开展跨国经营的我国企业，要在投资对
象国建设“合金”企业文化，要加强跨文
化参与。

跨文化参与是实现跨文化沟通与
理解的重要方式。

国际企业的跨文化参与
系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的
具有东道国特色的经营管理模式，逐步建
立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以
公司价值观为核心的企业文化。

企业跨文化管理模式选择
我国企业在跨国经营中要根据不同的
投资地区，因地制宜结合自身的实际情况
选择适当的跨文化管理模式。

一般说来，企
业进行跨文化管理可以选择的模式如下：
本我模式—以我为主，唯我独尊。

在
128
《中文核心期刊要目总览》贸易经济类核心期刊９７
１２８商业时代 （原名 《商业经济研究》
） 2010年15期进行功能性分析和布局，以更好地引导临港专业市场的发展。

地方政府应根据临港专业市场及其配套服务体系加强多部门合作，联合交通、港口、铁路、海关、市／区政府、物流企业及行业组织，设立临港专业市场发展协调管理局，授予其相应的行政权力，以统筹规划和协调与发展专业市场及其配套服务体系相关的资源、市场、设施、人才及政策。

通过多种形式鼓励、引导供应商、采购商和各物流企业积极进入专业市场，扩大临港专业市场的网络效应。

强化政府对交易市场及物流信息系统建设标准化的宏观管理协调职能，避免多头建设、标准混乱的现象。

采取积极的财政扶持、税收优惠政策，简化行政办事手续等措施鼓励现代物流企业进场交易、开展业务。

支持大型物流企业扩大经营范围，取得包括运输和国际货运代理在内的各类经营权，简化办证手续。

在国际物流业务量大的物流园区，物流企业或物流配送中心可申请设立海关监督点或监管仓库、保税展馆等。

支持和鼓励物流企业、批发代理企业、连锁经营企业开展国际物流业务。

采取有效措施，如扶持具有集成化、全过程物流服务功能的第三方物流企业和为专业市场及中小企业服务的物流配送企业的发展，催生一批规模大、功能强、信息化和标准化程度高、技术先进的大型物流企业集团。

成立临港专业市场协会，加强对临港专业市场企业、行业管理。

行业协会主要职责是实施对临港专业市场企业行业管理，包括制定行业规范、组织教育培训、提供法律保险服务、提供信息资讯、提供鉴定和认证服务等。

（四）完善专业市场功能及配套服务水平且提高其资源整合能力
专业市场的功能及其配套服务水平是实现专业市场纵向整合资源的关键。

专业市场是供应链的一个节点，可以以市场交易为核心，提供各种配套服务来达到对各种相关资源的整合，从而提高整个供应链的效率。

通过加强临港专业市场与港口、铁路、物流仓储运输企业的信息对接，努力实现信息共享和实时处理，网上完成交易、货物发运、装卸、加工、储存、提货、结算等物流功能，从而实现物流资源的整合。

以提高专业市场所在的供应链效率为核心，配设报关、检验、金融、保险、法律咨询、船代、货代、铁路运输报批以及商贸、餐
饮等配套服务功能，配备相应的行政管理服务和社区化服务，使之真正整合成为集市场交易、综合物流、商务办公、信息服务、金融服务、公共服务、行政管理等功能于一体的市场运作平台。

（五）适应信息化发展趋势且促进信息化交易平台建设
电子商务将商务活动的空间从现实延伸到互联网络，在流通领域掀起了一场信息化的大革命，使原先的交易体制、交易规则、交易习惯等发生了巨大变化，冲破了交易时间和空间的限制，提高了交易效率，增进了市场的竞争性和开放性。

因此，临港专业市场必须致力于信息化建设，建立信息化交易平台，利用ＥＤＩ、互联网等先进技术，通过网络平台和信息技术将企业经营网点连接起来，实现资源共享、信息共用，对交易市场及各物流环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。

1.郑勇军.浙江专业市场现象研究[M].浙江大学出版社，2003
2.张丽君，王玉芬.改革开放30年中国港口经济发展[M ].中国经济出版社，2008
3.真虹，刘桂云.柔性化港口的发展模式[M].上海交通大学出版社，2008
（六）完善交易机制且加强专业化、规范化运作与管理
经营管理是专业市场能否繁荣兴旺，能否充分实现其功能的重要环节。

临港专业市场通过规范管理提供交易服务、运输服务、金融服务、信息服务、法律服务等专业化服务，通过完善的交易规则体系控制风险，连接买卖双方，与银行共铸物流金融链，最终实现以交易带动贸易，以商流带动物流、货币流。

97这种模式下，母公司财大气粗，自恃技高一筹，照搬照套母公司既成模式，实行总部集权制，由“钦差大臣”对域外分公司进行控制，并以总部既成考评体系来衡量分公司及其经营管理人员和普通雇员的职效表现和薪酬。

这种模式的好处是可以高度集权，按“既定方针”办，可以雷厉风行付诸实施。

缺点是把本我文化生搬硬套于东道国，难以化解外派管理人员与当地员工之间的文化、心理和行为冲突，往往很难真正实现富有成效的全球化跨文化经营。

客国模式—本土化管理。

在这种模式中，企业海外总部的权力有限，分公司基本上是自主经营的独立公司，企业管理人员往往是本地人，公司有一套适合本土化和国情的管理体系。

这是其优点也是其缺点：这种模式往往过于迁就东道国的传统文化和落后现状，削弱母公司或出资国先进的管理经验和技术优势，“入乡随俗”把自己也庸俗化了，效率也降低了。

一些东道国股本占优势的合资企业多采用这种模式。

区域模式—确立基本准则，分区而治。

实行这种模式的往往是一些大型的区域性跨国公司。

这些公司在全球不同区域设有相对独立的区域性集团，集团总部确立一些管理的基本准则，所属分公司分区而治。

同一区域集团内各东道国分公司之间形成一种相互协调和包容的企业文化体
系，企业管理人员的培训和发展基本实现区域本土化。

全球模式—全球化、标准化管理。

这种模式应该是全球化背景下跨国公司跨文化管理的大趋势和理想境界，采用这种模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司。

其管理理念具有很强的全球视野，各民族之间的文化差异在这种模式中被最大限度的融合，分公司职位完全根据全球化、标准化经营需要来设计，人员招聘主要以多元化的适应能力大小为基本判断标准，人力资本投资形成和整合管理真正实现全球化。

全球模式的特征是组织机构体系复杂，信息交流量大，具有完善的标准化管理制度系统和高超的沟通技术网络。

综上所述，无论选择何种模式，企业都必须认真做好跨文化管理的基础工作。

我国企业跨国经营的跨文化管理问题实质上就是研究如何将跨文化冲突转化为跨文化竞争优势的过程，尤其是要考虑如何克服自身国家文化的相对弱势，培育具有中国特色的企业管理理念。

1.刘凯，张莉丽.中国企业“走出去”
过程中的跨文化管理问题.现代商业，2007（16）
2.宋建中.我国企业的跨文化管理对策透析.商场现代化，2008（12）
3.雷闪闪.经济全球化背景下企业的跨文化管理探论.经济前沿，2008（11）。