浅谈以人为本,提高员工工作热情

浅谈以人为本，提高员工工作热情
吴引江
在日常的工作中，我们常常采用绩效考核对企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度等进行评价，进行相应的奖励和处罚。

从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。

但是，现实结果往往不尽如人意，常常感到员工普遍存在工作热情不高、缺乏士气，扣了工资认为那是你领导的权力，获得了奖励常常认为是自己应得的，该咋干还是咋干；同时我们还发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好，但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱，也不愿意承当更多的任务，推诿扯皮，不想多干工作，认为干得多、错得多、扣得多。

绩效考核反而成为阻碍员工工作热情的一条魔杖，导致员工积极性不高。

难道是我们的绩效考核有问题吗？这两天，邻听了常修泽先生的《人本体胀论》和丁文峰《企业家与企业创业》中的以人为本的论述，我逐渐明白了一个道理，在绩效管理中我们应该更加关注人这一概念，只有把人当人看，把人当做社会人，而非机器人和经济人，才能赋予绩效管理以新的生命力，充分调动员工的积极性和创造力。

这儿，我们先要理解自然人、经济人和社会人的区别：
自然人：是在自然状态下出生的人。

（1）“法人”的对称。

基于自然出生而依法在民事上享有权利和承担义务的个人。

在我国，公民在民事法律地位上和自然人同义。

（2）与“社会人”相对。

在社会学中指脱离母体后，还没有经历社会化过程的人。

只具有人的自然属性，而不具有人的社会属性。

基于出生而为民事权利和义务主体的人。

经济人：它假设人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。

经济人假设理论的基本观点：（1）多数人天生是懒惰的，他们尽可能逃避工作；（2）数人都没有雄心大志，不愿负责任，而心甘情愿受别人指使；（3）多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为达到组织目的而工作；（4）多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；（5）人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

社会人：与“自然人”相对。

在社会学中指具有自然和社会双重属性的完整意义上的人。

通过社会化，使自然人在适应社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可，取得社会成员的资格。

社会人假设”是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。

这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围人友好相处，物质利益是相对次要的因素。

梅奥说过：“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入集体之中才能实现彻底的‘自由’。

”
根据社会人假设的主要观点有：（1）交往是人们行为的主要动机；（2）非正式组织通过人际关系的影响比正式组织的管理措施和奖励对具有更大影响；（3）组织领导应当满足职工归宿、交往和友谊的需要，工作效率回随着职工社会需要的满足程度而提高。

基于我们的员工都是社会人这一理论，我们就可以从以下几个方面来提高员工的工作热情和创造性。

1）把员工看做社会人，而非机器。

在这个社会中，人不再是独立的个体，而是在复杂的社会中生活的人，他必然受到社会各方面和周围环境的影响，人在社会上生存是少不了与人交往的。

人们去做一件事情，目的也就是处理人和人，或人和事之间的关系，因而说“交往是人们行为的主要动机”。

只要我们把他们当做社会人看，加强交往和沟通，问题就可以解决。

2）充分利用非正式的组织和其他手段，通过无意识地人际关系和感情的沟通更易自然地协调组织内部的关系或矛盾。

正式组织中一切定制的程序和方法并不能使每一个组织内的成员都满意，即使有些激励的措施，也不能完全调动员工的积极性，因为正式的组织并不能让所有的人都对它产生感情，因而他们不能投入全部的热情。

3）社会人在社会中生存，必须建立各种社会关系，人与人之间并不只是冷冰冰工作关系，即使是领导者与下属，也不能只是用工作上的关系进行交往，这样会使员工产生距离感和不安；而更多的是相会理解和融洽的社会关系，这样这个社会才会得以维持和发展。

员工工作获取报酬仅仅是获得生理和安全的需要，在这些低层次的需要满足后，他们往往会产生交往需要、受尊重的需要以及自我实现需要。

因此要想更加有效地激励员工，领导者要考虑到人是“社会人”，会在感情上产生需要，因而“组织管理者应当满足职工归宿、交往和友谊的需要”。

因此，员工是社会人这一特征反映了人在感情方面的特点和需求。

因而作为管理者，我们不仅仅要用规章制度来管理，适当的时候，还要使管理人性化，使得组织更加具有活力。

企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，以人为本，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”，而是鼓励先进，查找不足，取得整体进步。

考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。

同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。

充分调动员工工作的积极性，就要从员工的物质需要和精神需求出发，把满足员工需求和管理相结合起来，引导员工正确对待需求与现实可能之间的矛盾和差距，自觉调整工作态度，从而实现企业和员工的“双赢”。

以人为本，把人当人看，我们不妨采用以下几种办法，可能取得意想不到的效果：（1）每月至少走访员工家庭一次。

（2）每月至少一次与员工自由交谈，主要的议题是有关工作的意见和建议，参与人数不少于员工总数的二分之一。

（3）每周进行一次自检：我关心了几位下属？具体事情是什么？效果如何？
（4）每月一次，请员工家属来叙谈员工在家中的事情，并向家属介绍员工在单位中辛苦工作、取得成绩的相关情况。

（5）建立合理、透明、简单的绩效体系，让每一个员工都清楚自己的付出和回报比率。

（6）为员工提供培训、晋升的机会。

公司给予培训机会，说明自己过去的工作得到领导的赏识，未来还有发展与晋升的潜力；而拥有可以晋升的机会，会有效的激发员工的工作热情，提高他们的工作效率。

（7）给予员工一些适当的权限与空间，让员工拥有一定的自我空间可以很好的环节其工作上的压力。

（8）关心员工生活和福利。

员工的家庭、婚姻、生活等问题处理不好对其情绪影响很大，直接影响到他们的工作积极性。

（9）建立先进的企业文化。

先进的企业文化对公司员工有很强的感召力和凝聚力，并形成一种积极融洽的氛围，从而提升员工的工作积极性
（10）告诉员工：工作是我们用生命去做的事。

没有卑微的工作，只有卑微的工作态度。

你行，你是公司一员，公司为你而骄傲！。