丰田方式精益生产(PPT模板)
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能根据生产人员的能力随时调整、改变生产线，避免出现多余人员。
二、“三及时”
“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是 “将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每 一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多 少及时给多少”。
为了满足“三及时”的条件，丰田采取了与以往完全不同 的“后拉式”生产流程，在这种新的生产方式下，以生产 工序的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组 装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工 序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工序 只生产被领取的那部分工件 ，并且要求达到“三及时”。
精益生产的精益思想可推广应用于各个领域
丰田模式
丰田历程
丰田未来
丰田生产
丰田用人
丰田文化
丰田营销
丰田管理
第一篇：丰田历程
一、艰难起步
1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想； 1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡
的第一步； 1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史； 1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成
全向沟通
LT（Learning Team）活动流程图
现状调查
确定目标
分析原因
分头调研 集中汇总
总结反思
互查互纠 集中通报
三、智能“自働化”
自动化 —— 手工作业加工向机械加工的转移 自働化 —— 赋予机器以人的判断力，自停控制
不正常情况；出现故障就立即自动停机
—— 防错装置的使用 —— 操作人员有停线的权力
自働化八种常用方法
一个流 安灯制 工作标准化 全向沟通
目视管理 Poka--yoke 现地现物 5W
一个流
Poka--yoke
含义：
使工作地点和日常工作程序（包括产品）从 设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发 生无意识差错。
无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。
现地现物
定义：
亲临现场查看以彻底了解实际情况
全向沟通
定义:
系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决 方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。 即决策过程中的“协商、疏通与服务”。
工作标准化
标准：衡量事物的准则。
标准化： 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品
质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。
目视管理
定义：
是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什
么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。 是指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程 的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视 觉信号系统等。
——The Toyota Way
销售公司：王保清
引言
丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。
看板 前工序
看板
看板
前工序
前工序
拉动式生产
看板 最后工序
销售
精益生产的外延：
采购上：精益化采购 销售上：精益化营销
制造商
经销商
顾客
丰田营销理念：
顾客第一 经销商第二 制造商第三
2005年全球目标：生产812万辆，销售 803万辆；
2006年达产850万辆，直接冲击通用的 霸主地位；
第二篇：丰田生产
丰田的精益生产方式
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT），意为 “只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换 时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不 合格的绩效。
零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是
一批一批；
作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后
一个工序都是该作业人员走；
工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； 不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。
安灯制
含义:在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常 状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装置；在 人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索---称为 “安灯绳”，以使整条组装线停止作业。
生产现场的浪费：
生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各 种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们 一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这 种浪费派生出二次浪费。
生产过剩的浪费：
生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、 设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次 浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。
第一代皇冠
第一代佳美
丰田F1赛车
第一代花冠 凌志ES300
三、市场之巅
2003年度《财富》公布：
丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元， 戴姆勒-克莱斯勒利润收入是5.07亿美元，
2004年生产汽车近754万辆，销售747 万辆；
丰田的JIT生产方式
彻底合理化 智能“自动化” “三及时” 活用“看板
一、彻底合理化
丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其 追求的目标。
生产现场的浪费
彻底 消灭浪费
生产过剩的浪费
丰田认为：
凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
八大浪费：
工人动作研究
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速 度）来一个一个地生产，供应。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
后拉动式生产
最后工序
பைடு நூலகம்
销售
柔性生产线
立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的
改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，
实施精益生产方式，开始了其快速的成长；
二、快速发展
单 位 : 万 辆
陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰BJ
二、“三及时”
“及时”是精益生产方式的核心。所谓“三及时”，就是 “将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给给每 一工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多 少及时给多少”。
为了满足“三及时”的条件，丰田采取了与以往完全不同 的“后拉式”生产流程，在这种新的生产方式下，以生产 工序的最后一条组装线为起点，生产计划下达给最后的组 装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车型，后一工 序再向前一工序领出正好需要的那一部分工件，前一工序 只生产被领取的那部分工件 ，并且要求达到“三及时”。
精益生产的精益思想可推广应用于各个领域
丰田模式
丰田历程
丰田未来
丰田生产
丰田用人
丰田文化
丰田营销
丰田管理
第一篇：丰田历程
一、艰难起步
1910年，丰田佐吉到美国旅行，开始了丰田汽车救国的梦想； 1930年夏天，丰田喜一郎设立汽车研究室，为丰田汽车的发展迈出了不平凡
的第一步； 1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史； 1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界经济危机使其刚成
全向沟通
LT（Learning Team）活动流程图
现状调查
确定目标
分析原因
分头调研 集中汇总
总结反思
互查互纠 集中通报
三、智能“自働化”
自动化 —— 手工作业加工向机械加工的转移 自働化 —— 赋予机器以人的判断力，自停控制
不正常情况；出现故障就立即自动停机
—— 防错装置的使用 —— 操作人员有停线的权力
自働化八种常用方法
一个流 安灯制 工作标准化 全向沟通
目视管理 Poka--yoke 现地现物 5W
一个流
Poka--yoke
含义：
使工作地点和日常工作程序（包括产品）从 设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发 生无意识差错。
无意识差错：在长时间重复工作中，因注意力不集中导致的错误。
现地现物
定义：
亲临现场查看以彻底了解实际情况
全向沟通
定义:
系指和所有相关人员共同讨论问题及可能的解决 方法，收集他们意见，并对解决途径取得一致共识。 即决策过程中的“协商、疏通与服务”。
工作标准化
标准：衡量事物的准则。
标准化： 为适应科学发展和管理组织生产的需要在产品
质量，品种规格，零部件通用等方面的技术标准 。
目视管理
定义：
是指用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什
么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。 是指所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程 的快速且正确执行。如看板,各类目视化制度，文件，视 觉信号系统等。
——The Toyota Way
销售公司：王保清
引言
丰田精益生产的特点:后拉式生产取代推动式生产，追求零浪费。
看板 前工序
看板
看板
前工序
前工序
拉动式生产
看板 最后工序
销售
精益生产的外延：
采购上：精益化采购 销售上：精益化营销
制造商
经销商
顾客
丰田营销理念：
顾客第一 经销商第二 制造商第三
2005年全球目标：生产812万辆，销售 803万辆；
2006年达产850万辆，直接冲击通用的 霸主地位；
第二篇：丰田生产
丰田的精益生产方式
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT），意为 “只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
作为一种生产管理技术，精益生产能够大幅度减少限制时间、作业切换 时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不 合格的绩效。
零件一个一个地经过各种机床设备进行加工，移动不是
一批一批；
作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后
一个工序都是该作业人员走；
工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； 不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，哪一作业者）。
安灯制
含义:在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常 状况，并在探测异常时自动停止机器运转的装置；在 人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索---称为 “安灯绳”，以使整条组装线停止作业。
生产现场的浪费：
生产现场的浪费主要是指生产上的“只会提高成本”的各 种因素。像过多的人员、过多的库存、过多的设备，它们 一旦超出需求量，就只能提高生产成本，并且还会因为这 种浪费派生出二次浪费。
生产过剩的浪费：
生产过剩的浪费就是指由产品的库存而消耗的人力、财力、 设备。但这种生产过剩的浪费产生另一种新的浪费或二次 浪费后，就会产生恶性循环，严重影响企业的生存和发展。
第一代皇冠
第一代佳美
丰田F1赛车
第一代花冠 凌志ES300
三、市场之巅
2003年度《财富》公布：
丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元， 戴姆勒-克莱斯勒利润收入是5.07亿美元，
2004年生产汽车近754万辆，销售747 万辆；
丰田的JIT生产方式
彻底合理化 智能“自动化” “三及时” 活用“看板
一、彻底合理化
丰田素以“小气”而闻名，它信奉“毛巾干了还要挤”，彻底消灭浪费是其 追求的目标。
生产现场的浪费
彻底 消灭浪费
生产过剩的浪费
丰田认为：
凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设 备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
八大浪费：
工人动作研究
遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产
前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售速 度）来一个一个地生产，供应。
看板 前工序
看板
看板
看板
前工序
前工序
后拉动式生产
最后工序
பைடு நூலகம்
销售
柔性生产线
立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经营体制进行根本性的
改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车大批量生产方式后，
实施精益生产方式，开始了其快速的成长；
二、快速发展
单 位 : 万 辆
陆地巡洋舰鼻祖 巡洋舰BJ