三家上市公司的一体化战略分析

企业战略，即企业总体经营战略，其要务在于选择企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，企业战略还要关注企业资源在不同业务间的配置、核心竞争力的培养、企业总部与业务单元之间的关系以及企业与其他企业之间的关系与交往。总体而言，企业战略可分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。这三种战略类型是对企业战略性质的一般概括，其实现方式和途径各有不同。其中，成长型战略又可分为一体化战略、密集型战略和多元化战略。目前，业界对后两种战略探讨得相对较多，而对一体化战略研究较少，为此，本文拟通过对三家上市公司的战略实施分析来探讨一体化战略及其风险防范。

一、三家上市公司的一体化战略

2008年，一场弥漫全球资本市场乃至影响实体经济发展的金融危机不期而至，大洋彼岸曾经叱咤风云的华尔街各大金融机构纷纷破产并引发了全球资本市场的流动性短缺。在企业经营的血液—现金流遭遇强大压力之际，有些企业并没有消极逃避，而是积极地对外扩张，试图通过一体化战略来保障供应链上下游的稳定，从而减少外部经济波动对企业的影响。

1．华泰股份的后向一体化战略。华泰股份（600308）是全球最大的新闻纸生产基地，2006年在国家统计局公布的首届全国大企业集团竞争力500强中排名第3位。2009年5月26日，华泰股份发布公告，决定以总价1元受让安徽省安庆发展投资（集团）有限公司（简称安庆投资）持有的安徽华泰林浆纸有限公司（简称安徽华泰）15%的股权。资料显示，华泰股份2007年曾与安庆投资约定投资设立安徽华泰林浆纸有限公司，参与建设安庆市林纸一体化项目。当时安徽华泰的注册资本是13亿元，华泰股份出资9.1亿元，占比70%；安庆投资出资3.9亿元，占比30%。为提高控股比例，华泰股份决定受让安庆投资持有的安徽华泰15%的股权，并承继相应的出资缴纳责任。

2．怡亚通的前向一体化战略。深圳市怡亚通供应链股份有限公司（简称怡亚通）成立于1997年，总部设在深圳，其主营业务是为企业提供全方位的一站式供应链服务，专业承接企业非核心业务的外包，包括物流外包、商务外包、结算外包、信息系统及数据处理外包等，并提供以采购执行、分销执行为核心的多样化服务产品。2009年5月下旬，怡亚通宣布通过全资子公司联怡（香港）有限公司收购香港上市公司伟仕控股不超过25%的股权。伟仕控股的主营业务为IT分销，交易完成后，伟仕控股可为怡亚通带来更多的供应链服务业务，进一步巩固其在供应链服务业的龙头地位，扩大公司的IT厂商客户群和IT行业的供应链服务业务量规模，提高一体化服务竞争力，拓展市场深度和广度。

3．上海机电的混合一体化战略。上海机电股份有限公司（简称上海机电）是其母公司上海电气集团股份有限公司的重要产业支柱之一，承担着机电一体化板块的发展重任。公司业务涉及电梯制造、冷冻空调设备制造、印刷包装机械制造、焊接器材制造、人造板机械制造、人造板板材制造和工程机械制造七大领域。在2009年的公司股东大会上，公司总经理表示，将积极推进机电一体化产业的发展并加强对外扩张，寻求符合机电一体化产业发展方向的、能与现有产业实现优势互补的投资项目，形成新的增长模式。目前，上海

机电已形成电梯、印刷包装机械、冷冻空调、工程机械、液压气动、人造板等机电一体化产业。

二、一体化战略实施方式分析

（一）一体化战略的实施

按照市场交易成本理论，通过将市场交易过程内部化可以减少市场交易成本。其实，企业的一体化战略也是为了实现市场交易过程内部化，只不过这个交易过程不是在一个企业内部实现，而是通过关联企业在整个利益共同体（企业集团）内部实现。

1．华泰股份作为一家以新闻纸为主业、努力营造“造纸为主、多业并举、首尾并接、优势互补”的生态产业链的企业，必然对其造纸原料—木浆木材的供应有严重的依赖性。早在几年前，华泰股份已经按照“林浆纸一体化”的发展战略，开始建设自己的原料林基地和浆厂，以保证原料供应，实现头尾相接的产业链及一体化经营。华泰股份这种以控制原料为目的的向经营产业链上游扩张的战略称为后向一体化战略，即通过获得供应商的所有权或加强对其的控制，从而有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量和供应的可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。从战略侧重点看，对原材料依赖性较强的企业较易采取后向一体化战略。

2．怡亚通通过收购伟仕控股股权进行业务拓展，并利用其IT分销网络扩大客户群、增加供应链服务业务量，可以说是一种“秦晋同盟”的前向一体化战略。怡亚通此举既能涉足IT业务，又能开发原来供应链服务的业务增长空间，可谓一举两得。从本质上说，前向一体化战略是一种获得分销商或零售商的所有权或加强对其控制权的战略。从战略侧重点看，对分销渠道和市场敏感的企业较易采取前向一体化战略。

3．上海机电立足于公司原有的产品业务领域，加强对外扩张，寻求符合机电一体化产业发展方向、能与现有产业实现优势互补的投资项目，其采取的是混合一体化战略。混合一体化战略旨在利用现有的产品和市场开拓新的产品和市场，寻求与原有产业实现优势互补的投资项目，以谋求一种经营合力优势。

（二）可能带来的弊端

不论是后向一体化、前向一体化，还是混合一体化，都存在着以下弊端：一是一体化战略使企业的总体固定成本增加，其结果是当企业盈利时，由于经营杠杆的作用，盈利有了更大幅度的提高；但当企业亏损时，同样由于经营杠杆的作用，会产生更大幅度的亏损，加大企业的经营风险。二是一体化战略把部分市场交易环节转化为企业内部交易环节后，随着企业规模的扩大，在交易成本降低的同时，管理成本却在上升，当市场需求下降、产品销售减少时，高昂的管理成本不但可能抵销交易成本下降带来的好处，而且有可能成为企业长期背负的经济负担。三是一体化战略虽有利于控制与协调上、下游的业务关系，但也增加了跨行业管理的难度，随着企业一体化的扩展和企业规模的不断扩大，这种管理难

度也会随之加大。四是一体化战略在使内部交易关系稳定、确保供给和需求、满足稳定性生产要求的同时，却弱化了激励、降低了经营管理的灵活性，并使企业适应市场变化的能力下降。因此，在实行一体化战略时企业必须通盘考虑。

三、实施一体化战略需注意的问题

1．战略的环境。一体化战略作为一种有效的企业扩张战略，它的选择和实施对市场环境的要求较高。首先，一体化战略使企业规模急剧扩张，这就需要有足够的市场空间供其发展。同时，企业须对市场做出较为准确的预测和判断，以便顺利实施一体化战略并形成企业最佳的经济规模，充分发挥规模效益。其次，企业应对一体化对象进行认真的调查和筛选，所整合的对象最好与企业具有互补性资源或具有某项企业所需要的优势，并且产能最好相互匹配。第三，要尽可能实现低成本扩张。企业的资源基础理论认为，各个企业之间的资源具有很大的差异性。因此企业家要用敏锐的眼光挖掘具有某项优势但暂时存在困难的企业，以最小的投入达到最大的效果，实现低成本扩张。当下，虽说全球经济有逐步回暖的趋势，但要说进入下一轮的增长周期还言之过早，所以企业在兼并扩张之际，需要密切关注外部市场环境的变化。

2．战略的条件。企业在采取一体化战略时，不管是进行产业链的前向整合还是后向整合，都需要考虑企业本身在行业中所处的位置，是否具备足够的能力来进行产业链整合，在整合过程中是否有足够的人力、财力资源为支撑。一体化战略的本质是为了减少经营活动的不确定性，但如果不能对整个产业链进行有效整合的话，低效率造成的成本可能会远超过由市场交易的不确定性和交易过程所产生的成本。

3．战略的归宿。企业实施一体化战略的最终目的是提升产品和服务对顾客的价值，因此，企业应从价值增长的角度看待一体化战略，而不能简单地从供应链的上下游来理解。这就要求企业必须利用自身丰富的知识提供增值的整合服务，也就是把产品和服务整合成为一个有机的系统，再销售给顾客。

4．战略的边界。企业实施一体化战略要适度。有很多企业通过实施一体化战略成功地步入了价值更高的经营领域，但也有不少企业却因此而出现了问题，有的甚至一蹶不振。例如，施乐公司当年贸然进军金融服务领域，在损失了总计7亿美元后黯然退出；松下公司购买MCA公司不到六年又被迫卖出；我国进军海外市场的企业中也不乏惨遭滑铁卢之例。因此，企业应重视战略边界，明确自身优势，只有利用其产品知识、制造能力和营销技能优势来进行扩张从而获得融合优势，才能较易取得成功。