品质提升竞争力

当我们看到广场上新树立的LED显示屏的时候，
逆水行舟，不进则退，我们应清醒认识到面对的竞争 与挑战，必须保持对市场的敏感性，时刻关注顾客需求、
竞争对手及品牌资源的变化，及时进行调整，及时引入更
具活力的品牌，淘汰老化的品牌，才可保持对顾客的吸引 力，同样，人们的审美观念亦是处于动态变化，应对季节
变化与时尚潮流的硬件调整也是我们持续关注的主题。
管理体系
一个人做好一件事并不难，一群人做好一件事似乎也 并不难，难的是我们作为一个团队，能够作好每一天的每 一件事，而且是轻松愉快的、有条不紊的作好每一件事。 所谓的品质，绝不是精心制造出一部好车，而是能够在一 套标准化的流程上高效率地造好每一部车，这就是我理解
的，为什么二十多年前，我们造出了运十样机，却最终下
当我们面临招商困难的时候，我们应考虑招商企划工 作的针对性和说服力，如果缺乏对商户不同心态的具体了 解和把握，缺乏对项目本身优劣长短的客观看待,并采取 与之相应的营销举措，不能从承租商户的角度看待问题， 从承租商户的角度发现、分析和解决问题，我们将会是被 动式、应对式的招商。如，餐饮企业，我们可以结合餐饮 的经营特点，考察座位数、客单价、翻牌率等条件，算出 具体的运营成本，从而分析其租金承受能力。 知己知彼，方能百战不殆。
不能实现统一运营管理的商业地产项目，将会被从 “商业管理”打回“物业管理”的原形，而不能有效持 续提升品质管理水平的“商业管理”，也将会最终完全 丧失自己的核心竞争力。
2007年，招商中心立足打造万达商业管理品牌，以优化 营运流程、提升管理标准为基础，提高经营能力为重心 , 以 “品质提升年”系列活动为主线，力争在品质管理上有新的 突破与升华，在工作与实践中我们也在思索： 品质管理的力量源泉来自于何方? 品质管理的持久动力又如何保持？
由于我们所从事的商业管理内涵中还有大量的物业基
础管理要素，大量烦琐的重复的工作需要我们日复一日的
去跟进、沟通、关注. 在顾客要求日益提高的现实下，细节对顾客的影响力 被成倍放大，逐渐成为品质管理的重要标准。 追求细节、注重细节的积累与提升将是一个长期的工
程，一个有生活激情与创业豪情的人，将把广场变成顾客
随着收入水平及文化素质的持续提高，人的消费需求 逐渐朝向复合式、感性化的方向发展，不再将商场看作一 个单纯的购物场所，而是希望在其中能够连续实现购物、 休闲、聚会等系列活动. 很难想象一个家居邋遢，仪容不整的人，能够将数万 平米的广场管理的亮丽温馨、有条有理；也很难想象一个 生活颓废，对新事物麻木疲惫的人，能够主导广场规划， 创造出立体感和前卫化视觉效果，能够以服务为舞台，以 商品为道具，为消费者创造出难忘的感观和心理感受。
当集团制定新场免租期政策的时候，我们一方面要考虑
给租户在开业前期适度的低租金，以使其有应对冷场期的经 济能力和持续经营的信心，另一方面，又不能使商户过分依 赖于招商的优惠政策，不思进取，让利既要合理，又要对商 户形成一定的压力，用租金压力推动不断改善服务品质和优
化商品种类，使商场保持一个良好的商户结构。
立全流程优质管理、全方位优质服务理念；提升广场全体
员工的服务意识，改进提升总服务台的形象，丰富服务内 容，加强广播台宣传导购功能；了解目标顾客的需求，提 供更多的资源分享与服务；因地制宜增加个性化增殖服务 项目，我们的广场将更快更灵活的适应中国时尚消费、享 受型消费和品牌文化消费的新潮流。
四、品质管理也来自于整个团队标准化的
为此，招商中心将持之以恒抓基础管理工作，强化经 营规划能力、执行能力和考核力度，强调效率，注重结果， 借鉴连锁管理模式，完成媒体资源信息库、企划设计制作
及材料成本价格库、营销方案点子库、供应商品牌资源库
的建立工作，汇总各地公司各类商户资源、主题活动方案， 通过分类管理、“菜单选择”、经验推广、标准化模式复 制等方式，进行业务研讨、互动交流，切实为各地广场提 供一些有益的帮助，实现管理的集约化，规范化。
由于是由商户直接为顾客提供服务，我们往往缺乏服 务意识和客户关系管理艺术，顾客进入我们的商业广场， 从商户那里得到的是商品，从我们万达这里得到的是什么？ -----最重要的是服务，人们的购物需求不仅限于对商品 的满意程度，还在关注购物过程的切身感受，广场的外部 交通决定了多少人会经过广场，固然重要，但内部的交通 流线如果不顺畅，同样会将消费者拒之门外。
良好的导视系统，明亮温馨的购物环境，精心设计的 平面交通，能使消费者沿着我们事先设计好的客动线进行 消费，即使不处于“金角银边”的商铺，也能得到充足的 客流。
商管系统做为步行街的直接经营者，也应自信，在借
助主力店吸引人流的同时，我们以小店铺的组合方式聚集
更多业态商家形成规模特色，进行科学布局，便于有效结 合市场变化及时进行业态调整，我们将立足品牌建设，树
事，蜻蜓点水。基础管理工作不够扎实是较普遍的问题，
也是引发效率不高、管理混乱、粗放管理的主要原因。
坦率说，我们各地公司在贯彻执行集团商管07版制度 程度上参差不齐；工作质量、状态、责任心等方面与公司 要求还存有差距，在结合实际制定本公司管理标准上、操 作流程上也存在较大差异wenku.baidu.com部分管理流程设计有待进一步 完善，标准有待统一，也亟待总部拿出标准和指导性意见 及解决办法。 如果我们在管理二十个广场的时候，不能有效及时地 解决这些课题，不能打造出标准化的管理体系与高效的执 行体系，我们就不能应对未来集团快速发展，四十、五十 个广场的管理要求。
一、品质管理的动力之源首先来自于管理者 的生活品位与人文素养
管理者的生活情趣、人文素养深刻地影响着他所从事业 的质量与标准，一个情趣健康、热爱生活，有创业激情的人，
应当也是关注细节，具有人性化思维的商业管理者。
如果所有的品质管理都限于华丽的招数和复杂的修炼要 诀，而没有将工作升华到艺术境界的追求，那这种管理将无 法深入贯彻、愈久弥新。
五、品质管理也来源于经营效益意识
任何管理工作的本质都是实现经营效益的最大化，由
于我们商业管理脱胎于物业管理的基础， 当我们提到经 营效益的时候 ，往往考虑的是如何节省各项费用，或如 何开发多种经营创收，其实有的费用节省将降低我们的管 理品质，有些多种经营创收将损害我们的商业档次，实质 上，品质管理、经营效益更大程度上取决于我们的工作责 任心、部门协调能力、细节管理水平，将每一件工作做到 效果最佳、数据最准，将每一笔钱用到投入产出最优。
我们不仅要着力打造企业的品牌，也要意识到，我们 每位职业经理人也要有自己的个人品牌， 万达为我们提 供了个人发展的平台，但我们的管理水平也是个人品牌价 值的具体体现，我们加盟万达，原动力来自于我们相信她 将成为中国最大最优秀的商业管理企业，同时，我们也自 信在这个最优秀团队的熏陶下，我们将成为最优秀的商业 管理职业经理人，每一个广场的成功不仅是企业品牌的塑 造，也将是我们自己的荣耀。 如果我们缺乏对企业品牌价值的认同，缺乏对自己的 高标准严要求，我们就会对许多不足之处麻木回避，对许 多可以改进提升的空间视而不见。
我们也要有广场的整体管理、整合营销的意识、概念和
作法，但在实际操作过程中，我们的某些活动策划缺乏与政
府、主力店、业主、商户及顾客的资源整合与互动，投入产
出比效益较差，由于缺乏全国或区域性联动的活动策划，也
没能体现出连锁型企业集约经营管理的应有作用；企划活动
方案的复制与推广力度有待加强。
招商运营工作也是个产业链整合的过程，是实现商业 地产建设者、广场经营者和经营商户默契配合，和谐共赢 的过程，以商铺的分割规划为例，我们应考虑结合未来商 业功能主题来进行，在项目动工前，进行初步设计的时候， 集团各团队高效沟通合作，降低内部交易成本。如果项目 将来的主要商业定位是以餐饮、零售业为主，那些进深与 开间之比大于 4 ： 1 的商铺将会因为餐饮、零售业主考 虑到不适合自己将来经营或者出租而拒绝；而某些面积过 大的商铺则会因租金成本过高而“食之无味，弃之不舍”， 造成建筑成本与租金成本的双重浪费。
寻找自己的乐园，与品牌互动的沟通空间，也才能够踏实 稳步地去推进品质要素管理。
面对形态各异的广场和繁杂的具体工作，敬业严谨、有 人格魅力的管理者，能够深入一线，亲力亲为，鼓舞带动团 队去超越自我，完成“不可能完成的任务”； 面对与业主、与商户的纠纷，顾客的刁难，坦荡平和的 心态，宠辱不惊的品质，也是一个职业经理人的基本要求。
自尊、自信、自强，每一个人都作到最好，
我们就将是最优秀的团队; 做精、做细，做强，每件事都做到最好，我 们就必将是最优秀的企业。
三、品质管理也来自于逆向思维与服务意识
逆向思维，从某种程度上讲就是市场导向，作为商业 广场的经营者，针对市场上各式各样的品牌商户，如服装、 皮具、餐饮、休闲、娱乐、健身等等，我们想到的不仅仅 是为其提供经营场所，收取多少租金，更需要进一步了解 和深入分析其经营方式、供销渠道、成本核算、利润分配 等流程，以经营者的角度掌握行业运作的核心规律，分析 其最新的运营模式和行业重组动态，只有这样才能够高瞻 远瞩，预测其未来的经营能力和租金承受能力，及时作出 业态调整与市场规划。
在促销资源投放上，我们不仅仅是考虑我们需要投入 多少钱，更应该考虑我们的合作方应该投入多少，我们得 到的最大收益是多少，谁是这次活动的最大受益者，谁是 这次活动的旁观者却成了受益者，我们的投入产出比是否 合理，不同促销方式的配比是否最优，同样的模式是否可
以在其他区域复制，同样的物料是否可以重复使用.
二、品质管理也来自于品牌意识与危机意识
高的工作标准决定了高的主动层次，我们应清醒认 识到，虽然万达集团在商业地产的建设与运营方面处于 全国领跑地位，取得了许多成功经验，但在部分区域我 们的广场尚未做到最强、最好，有些广场还处于培育发 展时期，有待于进一步发展完善；第一代、第二代广场 因初期发展模式所遗留的问题还未得到完全解决，给我 们的营运管理增加了相当的难度；从内部看，我们的营 运管理水平和经营能力与一流水准还有距离，我们有许 多方面的工作亟待改进和加强。
我们每个人都应当思考，作为总部，我们的目标是否是 中国第一，世界水准；作为地方公司，我们能否作到区域第
一、辐射周边；即使我们将来能够作到综合水平第一，我们
也应思考，我们的每一个工作环节----招商、营运、企划等 等是否也都是单项第一；同时，我们不仅每天都要比自己做 的更好，而且每天都要比对手做的更好。
马的重要原因。
为什么我们经常重复做类似的工作也觉得很疲惫，为 什么我们要反复强调避免曾经的错误，为什么我们需要将 大量时间耗费在无效或低效的沟通上? 关键的原因是我们未能及时、主动地将管理标准和工 作准则细化、固化，并成为整个团队的行为准则，许多管 理者不能将发现的问题举一反三、纲举目张，而是就事论
从而为广场注入新动力，为整个购物环境增添朝气。
当集团将老场几千万扶场基金交到我们手里的时候，我 们不应是被动的等待时间的推移，而应考虑如何使钱花的 巧、用的少、效果好，精细进行业态分析，做好商源储备，
制定规划调整方案，分析资金费用投放的合理比例与最佳
时间段，合理高效使用扶场资金，顺利完成与商户的对接 工作，确保续约、调整工作的顺利过渡。 正因如此,我们看到南宁武汉等区域的扶场政策就达到 了预期目的，实现了效益最大化。
管 理 创 造 高 效 益 品 质 提 升 竞 争 力
商业地产是随着中国城市化建设提速而应运而生 的，是房地产开发与城市开发运营、城市和城市带的重组 相结合的历史产物。 招商运营管理是商业地产管理的核心，是商业地产 收益和物业价值提升的源泉，其精髓就是把松散的经营 单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平 台上.
以我们各地公司最为难、最头痛的定期统计分析各商
户销售数据为例，在商户续租或商铺招租的时候，这些业 绩资料极为重要。对于一些营业额长期低于标准的商户， 有必要研究是否让其续租，被潮流或消费者品味改变等市 场因素拖垮的商户，就需要尽快物色较有号召力的行业或
品牌取而代之，避免掉铺、空铺给公司造成不必要的损失，