价值链与全球价值链

制造和潮流的引领者，垄断了许多国际知名品牌，其产品附加值高，位居全球价值链高端
；亚洲（尤其是中国）仍然是世界制鞋业的加工制造基地，自主品牌缺乏，很多企业做贴 牌生产，产品附加值低，处于全球价值链的低端。
案例
基于全球价值链的温州制鞋产业转型与升级
二、温州现状
据调查，温州现有 4500 多家制鞋企业，与制鞋业相关的鞋机、鞋材、皮革、合成革、皮革 化工等企业2500 多家，从业人员近 40 万，每年产量 10 多亿双，约占全国的 25%、全球的 1/8。 2005年至2007 年，温州制鞋业总产值、出口值和出口量保持快速增长，受国际金融危机 的冲击，2008年温州鞋产品出口受到一定程度影响，但以内销为主的制鞋企业生产运行状 况良好。2013年，温州鞋革行业共完成工业总产值 852亿，同比增长2.34%。温州出口鞋 靴51.6亿美元。 目前，温州制鞋业已形成了独具特色的发展格局，出现了以康奈、奥康、柒度鸟、木林森
价值链与全球价值链
企业的价值活动
第一PPT：
基本活动：直接创造价值并将价值传递给顾客 价值链(value chain ) 价值链的概念最早由波特于1985年在其所著的《竞争 是研究竞争优势的有效工具,其 优势》一书中提出。 主要包括：材料入库、生产作业、产品出库、市场营销和售后服务 理论方法是将企业的业务流程 认为：“一定水平的价值链是企业在一个特定行业内的各种活 描绘成一个价值增值和价值创 动的组合。”。 辅助活动为基本活动提供条件并提高基本活动的绩效水平 ,它不 造的链式结构,研究如何通过计 而Shank和Govindarajan则认为，价值链是指“在企业中 直接创造价值。 划、协调、组织和控制各个环 从基本原材料到交给最终客户的产品的整个经营过程中各种价 价值链 值创造活动的 节的工作,使各环节在相互联系 主要包括：采购、技术开发、人力资源管理和企业基 联接结合。” 的基础上同时具有处理物流、 础设施。 资金流和信息流的自我组织能 02 力。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造 价值的动态过程，即价值链。
、红蜻蜓等为代表的内销为主的企业，以东艺、帝邦、金帝等为代表的外销为主的企业；
以康奈、奥康、红蜻蜓、东艺等为代表的男鞋，以爱美高、华峰、奥康等为代表的女鞋； 瑞安的赛纳集团和温州汉森为代表的外贸劳保鞋。 但从总体上看，温州制鞋业缺乏国际知名品牌，多数企业以贴牌加工为主，在国际市场走 低价格路线，在全球价值链中处于低附加值环节。而且，在近几年沿海地区出现了严重的 用工荒的印象下，温州鞋业缺少大批技术人才，尤其是中高级技术人才。由于人才紧缺， 温州个体小企业无法开发新产品，缺乏竞争力。尽管国内有些品牌不管从外观上还是质量 上都已经达到了国际市场中高档水平，但并未得到国外市场的认可。
波特的价值链理论
案例
物流配送价值链管理。 1.3. 采购价值链管理。 2. 供应商价值链管理。 3.1 沃尔玛的物流体系。 2.2 沃尔玛与供应商的关系。 3.2 沃尔玛的物流成本控制。 3.1.1 无缝的点对点物流。在物流运营过程当中，要尽可能降 沃尔玛对供应商的支持表现在：直接参与供应商的生产， 1.1 沃尔玛的全球采购组织。沃尔玛全球采购的组织采用以理 1.3 沃尔玛的采购战略。沃尔玛在采购方面有两个战略，采购 2.1 沃尔玛的供应商组合。沃尔玛在选择供应商时会对供应商 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志， 低成本。沃尔玛为实现成本的降低，建立了无缝点对点系统， 由于直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商 布局为主的形式。全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南 战略之一：压低商品的采购进价。沃尔玛低廉的价格，可靠的 进行仔细考虑，考虑的指标包括：产品组合，它是最基本的条 也是影响零售企业经营成果的重要因素。快捷的信息反馈和高 能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种无缝的意思是，使 讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游厂商进行新产品 亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所 质量，是沃尔玛最大的竞争优势：为了获得和保持住这种优势 件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是 效 的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速 整个供应链达到一种非常顺畅的链接。沃尔玛的无缝点对点物 研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总能最早得到 组成。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全球采 ，主要采取集中采购的做法。采购战略之二：永远不要买得太 富有当地特色的特产类，而且在代理规模和级别上是地区内最 •全球 500强之首沃尔玛公司（Wal-Mart Stores）不仅能 度加快，企业成本自然降低。减少物流中间的环节，沃尔玛凭 流系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，叫做零 市场上最希望看到的商品，当其他零售商正在等待供货商的产 购量的 70%多。由此可知，沃尔玛的全球采购网络覆盖面广， 多。“永远不要买太多”，就是控制单品的采购数量，这样不 高的；利润贡献，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入 在零售业成为巨头，而且享誉世界，其独特的价值链模式 借最先进的信息技术系统，公司内部、分销中心和零售点之间 售链接。任何一个供货商可以进入这个系统中来，了解他们的 品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产 采购区域划分明确，不同区域的采购主次分明，采购有重点 仅能够便于管理，更主要的是节省营运成本。 、返利、促销支持、合同条款等。沃尔玛在选择供应商还会有 功不可没。价值链管理模式是一种能够促进生产效率大幅 可以快捷的进行对话，得以实行统一订货，直接从工厂进货， 产品的销售情况。 品了。 条件，它要求供应商所提供的商品必须是质量优良，必须是市 度提高的模式，价值链经营是指让企业所在的价值链获得 统一分配，减少中间流通环节，从而延伸物流系统的价值链。 场最低价，必须提供全部企业及商品资料，能够满足大批量订 最优的通过能力。面对激烈的市场竞争，价值链管理应在 。 1.2 沃尔玛对采购伙伴的选择。 单的要求。 3.1.2 顺畅的物流循环。在供应链中，每一个供应者都是这个 企业发展中占据独特的地位。 沃尔玛认为全球的采购就是全球的生意，采购网络不仅仅为美 综上所述，广泛先进的全球网络采购组织和采购办 +优秀的采 链 国的店铺采集货品，而且为其他国家的沃尔玛店铺街采集货品 购合作伙伴+独特的采购战略和标准=采购价值链的延伸。 中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、 。因此，对于供应商的选择沃尔玛有两个标准一个原则。第一 光滑的过程，一个顺畅的过程。沃尔玛的物流已经形成了一种 个标准是，物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能 非常精确的系统，这可以有助于降低成本。 够准时交货。第二个标准是，供应商要遵纪守法。
为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过 程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采购和运输，半成品 Peter Hines对波特价值 和成品的生产和分销，直至最终消费和回收处理的整个过程。
链理论的发展
包括所有参与者和生产销售等活动的组织及其价值、利润 虚拟价值链的提出及发 分配。当前散布于全球的处于价值链上的企业进行着从设计、 价值链理论发展 展 产品开发、生产制造、营销、交货、消费、售后服务、最后循 环利用等各种增值活动
价值网理论的出现
全球价值链
全球价值链理论
为获取长期稳定的全球竞争优势，跨国公司从全球观点出发 ，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各种环节 和职能加以分散和配置，有机结合，实行综合一体化经营，降低 生产经营成本以实案例
基于全球价值链的温州制鞋产业转型与升级
1.自主品牌相对缺乏
2.研发设计能力不足
3.产业内部竞争过度 4.家族式管理停滞不前 5.遭受反倾销问题严重
温州制鞋业存在的几大问题
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一、国际制鞋业概况 目前世界制鞋大国主要是亚洲的中国、印度、越南、印尼和泰国，欧洲的意大利、西 班牙和葡萄牙以及南美洲的巴西等。全球现有各种制鞋企业 3-4 万家，制鞋业及鞋材、鞋 机等相关行业从业人员总计近 1000 万人。 全球鞋类产品主要消费市场集中在两类地区：一类是经济发达的国家和地区，如美国 、欧盟、日本、加拿大等；另一类是人口众多的国家和地区，如中国、印度、巴西、印度 尼西亚等。中国、印度、巴西、印尼等国家人口众多，拥有巨大的鞋产品消费市场，但同 时这些国家拥有大量的制鞋企业，其产品可满足大部分国內需求，对外部产品需求不大。 隨著这些国家经济的发展，鞋产品消费市场的增长空间极大，这些国家將是鞋产品消费最 具潜力的市场，也是鞋类产品出口最具潜力的目標市场。 全球制鞋业的基本格局为：欧洲（意大利、德国、法国等）是世界高级皮鞋的研发、