CPM绩效管理
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问题 语音业务发展进入成 熟期 市场的客户增量从爆 发增长，进入缓慢增长 市场的领导地位，受 到政策面的约束 新业务，随着运营能 力的发展，层出不穷 客户对进行业务升级 的要求越来越强 战略 以发展中高端客户为 主 保持多元化发展 保有稳定客户 群，特别是中高 端客户。 在客户服务上 保持领先 策略 保持稳定财务 增长。 指 标 大 类
1 概述
CPM（Corporate Performance Management）企业绩效管理是用于监 控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。它涉及企业 商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由指标体系建立方法（如： 平衡计分卡）、商务分析、财务预算、企业内部流程等综合组成。它涉 及的主要步骤包括，建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、预警 分析、内部报告。 完善的企业绩效能充分体现企业的战略导向 充分体现企业的战略导向 企业绩效是企业价值链的关键环节 企业价值链的关键环节 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 不断提升组织和员工的绩效 以绩效为核心的价值评价系统 核心的价值评价系统的五大体系 核心的价值评价系统 企业绩效不仅仅是结果的评估，更强调过程的管理 更强调过程的管理
削减分解：
削减分解，强调的因素是子指标绝对值对父指 标权重。及绝对值权重变化。 收入 坏帐
业务收入
乘积分解
比率分解
在比率指标中、首先使用的分解方式 ARPU 用户数 资产收益率 利润 资产
收入
X
÷
其他数学模型分解 其他数学模型的分解，主要是环比的指数分解，由于这个分解指数与时间维度耦合， 顾不需描述。F：formula F
3 企业的战略方向与绩效指标
战略方向 战略意图 业务策略
价值驱动因 素分析 战略方向蓝图
关 键 绩 效 指 标 K
绩效管理体系
业务绩效驱动 因素分析
理解影响成功 的关键因素
P I
3 企业的战略方向与绩效指标
企业的战略规划与战略定位 竞争范围 行业范围、产品和应用的范围、竞争力范围、细分市场范围、 垂直范围、地域范围。 增长方式 密集型增长、一体化增长、多元化增长 形成战略 全面成本领先、差异化、集中化 按照以上方式分析， 按照以上方式分析，对电信企业的战略图做如下分类 成熟市场的领导者战略图 成熟市场的追赶者战略图 成熟市场的起步者战略图 发展市场的先入者战略图 发展市场的后入者战略图
3 企业的战略方向与绩效指标
企业分类
成熟市场领导者
策略组
共性策略
指标组
净利润 运营收入 资本开支 客户满意度 客户发展数量 中高端客户数
成熟市场追赶者
新产品和服务 价格竞争力 培育客户
集团客户业务 低端客户 细分客户 数据业务 3G客户 3G客户
成熟市场起步者
最小化客户流失 缩短客户响应时间 细分客户
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI的分解 的分解
指标分解的前提—电信 指标分解的前提 电信KPI的维度认识 电信 的维度认识 多维性 如：区域维度、时间维度、客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。
考核维度 因为通常KPI的考核维度包括KPI、时间、 部门包括这个三个维度、所以通常，在一 分公司下，指标体系的建立不考虑这两个 指标体系的建立不考虑这两个 维度。但是我们在监控 但是我们在监控、 维度 但是我们在监控、和KPI的目标分解 的目标分解 中会使用区域维度、和时间维度。 中会使用区域维度、和时间维度。 如何选择分解维度顺序？ 如何选择分解维度顺序？
策略制定
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI的分解 的分解
指标分解方法论 成功关键分析法 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键 要点进行重点监控。 平衡计分卡分析法 将公司和各个部门的平和积分卡由上至下地分解，依据上一级的关键绩效指标和目标值确 定下一级组织的关键绩效指标和目标值。 业务分析法 按照企业的部门职能、员工的角色，进行业务分解。 各分解方法的特点 成功关键分析法 能够贯穿整个KPI的关键要素、适于对KPI指标体系的监控、推演模型的建立。但在建立KPI 关系时，对于复杂的关系，需要数学模型的支持。 平衡计分卡分析法 所以，针对电信企业的 适合在公司的战略层面分析，如果贯穿整个指标体系，指标分解层，会有一定的主观性， 指标体系分解，应该是综合 但企业的战略意图贯穿较好。 运用各个分析方法，实时 业务分析法 的建立相应的指标体系！ 容易度量个职能部门和员工的考核指标、但缺乏战略型，适合作为底层考核实体的辅助分 析中。
2 CPM对电信运营商的作用
问题 有考核、但缺乏监控、特别是业务流程监控 有战略意识，但指标分解过程后，却存在‘战略稀释’现象 有统一指标、但无法根本平衡地区差异 有目标，但却无法根据市场变化及时调整、和协调资源 有指标监控、但却不能进行指标的因果追溯 CPM带来的价值 带来的价值 既有覆盖战略的指标体系、有对重点业务活动进行监控 通过在企业战略图上的，指标分解、指标选取、贯穿整个企业的战略思想 通过历史数据的挖掘、分析出不同地区下的指标差异、定制不同的指标权重 对进度、对流程的监控，为指标的目标调整、和业务流程改进提供依据 在历史数据、数学方法和因果关系基础上建立指标体系，能满足对指标推演 和追溯
发展市场先入者
入门客户 网络运行质量 业务流程优化
发展市场后如者
3 企业的战略方向与绩效指标
绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个 环节，绩效管理是一个循环过程。
战略目标
绩效指标 和目标
绩效文化 和激励
改进和 再计划 计划和标准
绩效评价 和反馈
4 CPM的整体流程
建立的指标体系 搭建在企业数据仓库基础的 指标实现 实时的指标监控及流程监控
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI指标体系的建立 指标体系的建立 KPI（Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指 企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战 略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高 效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI指标库与 指标库与KPI指标体系的区别 指标库与 指标体系的区别 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理 者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是 会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意 力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为 战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为 KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累， 形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行 考核和评价。
度量
企业数据仓库 Financial Warehouse Financials Warehouse HRMS Warehouse Supply Chain Warehouse CRM Warehouse
调整
流程活动的管理
汇总 & 报告 预算& 计划 人力的优化 供应链的优化 客户信息采集 和 保存
Global Consolidations Budgeting Workforce Rewards Supplier Rating System Customer Behavior Modeling
财 务
指标名称
• •
•
利润 运营收入 资本开支占收入 比 净资产收益率 客户满意度 中高端客户数 集团客户业务 投诉处理及时率 网络运行质量 营销活动成功率
客 户
• • • • • •
提升新业务的 开发速度和创新 能力 提升员工的技 能
内 部 流 程 员 工
• •
员工职业技能 员工满意度
战略分析
战略选择
时间 部门
KPI
客户维度 维度顺序1 维度顺序2 维度顺序3 以客户为中心， 即以客户认识 和客户感知为 维度顺序 品牌维度 业务大类 业务细类 账务大类 账务细类 资源维度
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI的分解 的分解
指标分解类型 各种分解
聚合分解：
所有的维度分解都是，聚合分解。聚合分解中， 子指标强调的因素是权重。及权重变化趋势。 + 语音类收入 非语音收入 实行收入 –
过程结束 过程开始
业 务 指 标 1
业 务 指 标 2
业 务 指 标 3
业 务 指 标 4
业 务 指 标
10
业 务 指 标 11
业 务 指 标 12
过 程 指 标
1
过 程 指 标 2
过 程 指 标 3
关联关系1 关联关系2
关联关系3
4.1 计划-KPI指标体系的建立
完整的指标体系建立过程
企业战略 战略定位与平衡
客户满意度 客户满意度领先程度
维度分解 如前所诉维度分解有：客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。他属于聚合分解。
计划
计划 & 企业绩效 商业计划， 企业计分卡， 项目管理 Business Planning, Enterprise Scorecard Business Planning Workforce Planning, Workforce Scorecard Demand Planning, Manufacturing Scorecard Customer Scorecard Predictive Analytics
4.1 计划-KPI指标体系的建立
几种考核指标体系的建立方式
依据部门承担责任不同建立KPI指标体系 指标体系 依据部门承担责任不同建立 依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任 的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的 参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责 任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。 依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体 依据各种职业工作性质的不同建立 各种职业工作性质的不同建立KPI指标体系 指标体系 依据各种职业工作性质的不同建立 指标 依据平衡记分卡建立企业KPI指标体系 依据平衡记分卡建立企业 指标体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的 目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学 习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来 的财务绩效，展示组织的战略轨迹。
CPM产品规划
BI产品规划部
让
中
国
软
件
影
响
世
界
目 录
1 2 3 4
Βιβλιοθήκη Baidu
概述 CPM对电信运营商的作用 企业的战略方向与绩效指标 CPM的整体流程
计划-KPI指标体系的建立 度量-KPI的实现 监控-KPI
5
绩效调整
目 录
8 9 10 11 12 13 14 15
绩效指标的权重 绩效指标的监控与预警 绩效报告 CPM的功能构架 CPM的技术构架 CPM的主要内部业务流程 CPM与BI CPM的展望
财务角度
客户角度
我们以何种形象 展示给客户？
我们以何种形象展示 给股东/投资者?
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
远景与战略 学习和发展角度
我的员工感觉如何？
4.1 计划-KPI指标体系的建立
其他指标体系
活动监控指标树 针对各个业务流程的，建立关键点的业务专题指标树。这些流程和活动与 个体绩效相关性较强，它面向工作流的流程、可以是跨越系统的、也可以 是面向系统内部的流程。流程中的活动，更强调员工间活动传递。如营销 活动流程、活动策划流程等。 在流程管理的基础上，实现以专题业务流程为主线，子流程为辅助，对流 程关键点上的，各业务指标关系建立。
企业成功策略 成功关键因素（ 成功关键因素（CSF） ） 财务KPI和非财务 和非财务KPI 财务 和非财务 KPI指标体系 指标体系
业务流 程梳理
指标体系结构 指标库
新开发 的指标
4.1 计划-KPI指标体系的建立
完整的指标体系建立过程—成熟市场领导者战略建立和基础指标形成 完整的指标体系建立过程 成熟市场领导者战略建立和基础指标形成
1 概述
CPM（Corporate Performance Management）企业绩效管理是用于监 控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合。它涉及企业 商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理，由指标体系建立方法（如： 平衡计分卡）、商务分析、财务预算、企业内部流程等综合组成。它涉 及的主要步骤包括，建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、预警 分析、内部报告。 完善的企业绩效能充分体现企业的战略导向 充分体现企业的战略导向 企业绩效是企业价值链的关键环节 企业价值链的关键环节 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效 不断提升组织和员工的绩效 以绩效为核心的价值评价系统 核心的价值评价系统的五大体系 核心的价值评价系统 企业绩效不仅仅是结果的评估，更强调过程的管理 更强调过程的管理
削减分解：
削减分解，强调的因素是子指标绝对值对父指 标权重。及绝对值权重变化。 收入 坏帐
业务收入
乘积分解
比率分解
在比率指标中、首先使用的分解方式 ARPU 用户数 资产收益率 利润 资产
收入
X
÷
其他数学模型分解 其他数学模型的分解，主要是环比的指数分解，由于这个分解指数与时间维度耦合， 顾不需描述。F：formula F
3 企业的战略方向与绩效指标
战略方向 战略意图 业务策略
价值驱动因 素分析 战略方向蓝图
关 键 绩 效 指 标 K
绩效管理体系
业务绩效驱动 因素分析
理解影响成功 的关键因素
P I
3 企业的战略方向与绩效指标
企业的战略规划与战略定位 竞争范围 行业范围、产品和应用的范围、竞争力范围、细分市场范围、 垂直范围、地域范围。 增长方式 密集型增长、一体化增长、多元化增长 形成战略 全面成本领先、差异化、集中化 按照以上方式分析， 按照以上方式分析，对电信企业的战略图做如下分类 成熟市场的领导者战略图 成熟市场的追赶者战略图 成熟市场的起步者战略图 发展市场的先入者战略图 发展市场的后入者战略图
3 企业的战略方向与绩效指标
企业分类
成熟市场领导者
策略组
共性策略
指标组
净利润 运营收入 资本开支 客户满意度 客户发展数量 中高端客户数
成熟市场追赶者
新产品和服务 价格竞争力 培育客户
集团客户业务 低端客户 细分客户 数据业务 3G客户 3G客户
成熟市场起步者
最小化客户流失 缩短客户响应时间 细分客户
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI的分解 的分解
指标分解的前提—电信 指标分解的前提 电信KPI的维度认识 电信 的维度认识 多维性 如：区域维度、时间维度、客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。
考核维度 因为通常KPI的考核维度包括KPI、时间、 部门包括这个三个维度、所以通常，在一 分公司下，指标体系的建立不考虑这两个 指标体系的建立不考虑这两个 维度。但是我们在监控 但是我们在监控、 维度 但是我们在监控、和KPI的目标分解 的目标分解 中会使用区域维度、和时间维度。 中会使用区域维度、和时间维度。 如何选择分解维度顺序？ 如何选择分解维度顺序？
策略制定
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI的分解 的分解
指标分解方法论 成功关键分析法 关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对于企业成功的关键 要点进行重点监控。 平衡计分卡分析法 将公司和各个部门的平和积分卡由上至下地分解，依据上一级的关键绩效指标和目标值确 定下一级组织的关键绩效指标和目标值。 业务分析法 按照企业的部门职能、员工的角色，进行业务分解。 各分解方法的特点 成功关键分析法 能够贯穿整个KPI的关键要素、适于对KPI指标体系的监控、推演模型的建立。但在建立KPI 关系时，对于复杂的关系，需要数学模型的支持。 平衡计分卡分析法 所以，针对电信企业的 适合在公司的战略层面分析，如果贯穿整个指标体系，指标分解层，会有一定的主观性， 指标体系分解，应该是综合 但企业的战略意图贯穿较好。 运用各个分析方法，实时 业务分析法 的建立相应的指标体系！ 容易度量个职能部门和员工的考核指标、但缺乏战略型，适合作为底层考核实体的辅助分 析中。
2 CPM对电信运营商的作用
问题 有考核、但缺乏监控、特别是业务流程监控 有战略意识，但指标分解过程后，却存在‘战略稀释’现象 有统一指标、但无法根本平衡地区差异 有目标，但却无法根据市场变化及时调整、和协调资源 有指标监控、但却不能进行指标的因果追溯 CPM带来的价值 带来的价值 既有覆盖战略的指标体系、有对重点业务活动进行监控 通过在企业战略图上的，指标分解、指标选取、贯穿整个企业的战略思想 通过历史数据的挖掘、分析出不同地区下的指标差异、定制不同的指标权重 对进度、对流程的监控，为指标的目标调整、和业务流程改进提供依据 在历史数据、数学方法和因果关系基础上建立指标体系，能满足对指标推演 和追溯
发展市场先入者
入门客户 网络运行质量 业务流程优化
发展市场后如者
3 企业的战略方向与绩效指标
绩效考核绝不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理循环中的一个 环节，绩效管理是一个循环过程。
战略目标
绩效指标 和目标
绩效文化 和激励
改进和 再计划 计划和标准
绩效评价 和反馈
4 CPM的整体流程
建立的指标体系 搭建在企业数据仓库基础的 指标实现 实时的指标监控及流程监控
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI指标体系的建立 指标体系的建立 KPI（Key Performance Indicators）指标，中文含义为关键业绩指标。是指 企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战 略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业 战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高 效益。使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 KPI指标库与 指标库与KPI指标体系的区别 指标库与 指标体系的区别 企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理 者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是 会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意 力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为 战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为 KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累， 形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行 考核和评价。
度量
企业数据仓库 Financial Warehouse Financials Warehouse HRMS Warehouse Supply Chain Warehouse CRM Warehouse
调整
流程活动的管理
汇总 & 报告 预算& 计划 人力的优化 供应链的优化 客户信息采集 和 保存
Global Consolidations Budgeting Workforce Rewards Supplier Rating System Customer Behavior Modeling
财 务
指标名称
• •
•
利润 运营收入 资本开支占收入 比 净资产收益率 客户满意度 中高端客户数 集团客户业务 投诉处理及时率 网络运行质量 营销活动成功率
客 户
• • • • • •
提升新业务的 开发速度和创新 能力 提升员工的技 能
内 部 流 程 员 工
• •
员工职业技能 员工满意度
战略分析
战略选择
时间 部门
KPI
客户维度 维度顺序1 维度顺序2 维度顺序3 以客户为中心， 即以客户认识 和客户感知为 维度顺序 品牌维度 业务大类 业务细类 账务大类 账务细类 资源维度
4.1 计划-KPI指标体系的建立
KPI的分解 的分解
指标分解类型 各种分解
聚合分解：
所有的维度分解都是，聚合分解。聚合分解中， 子指标强调的因素是权重。及权重变化趋势。 + 语音类收入 非语音收入 实行收入 –
过程结束 过程开始
业 务 指 标 1
业 务 指 标 2
业 务 指 标 3
业 务 指 标 4
业 务 指 标
10
业 务 指 标 11
业 务 指 标 12
过 程 指 标
1
过 程 指 标 2
过 程 指 标 3
关联关系1 关联关系2
关联关系3
4.1 计划-KPI指标体系的建立
完整的指标体系建立过程
企业战略 战略定位与平衡
客户满意度 客户满意度领先程度
维度分解 如前所诉维度分解有：客户维度、品牌维度、业务维度、账务维度、资源维度。他属于聚合分解。
计划
计划 & 企业绩效 商业计划， 企业计分卡， 项目管理 Business Planning, Enterprise Scorecard Business Planning Workforce Planning, Workforce Scorecard Demand Planning, Manufacturing Scorecard Customer Scorecard Predictive Analytics
4.1 计划-KPI指标体系的建立
几种考核指标体系的建立方式
依据部门承担责任不同建立KPI指标体系 指标体系 依据部门承担责任不同建立 依据部门承担责任不同建立KPI指标体系的方式，主要强调部门从本身承担责任 的角度，对于企业的目标进行分解，进而形成评价指标。优势在于突出了部门的 参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责 任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。 依据各职类职种工作性质不同建立KPI指标体 依据各种职业工作性质的不同建立 各种职业工作性质的不同建立KPI指标体系 指标体系 依据各种职业工作性质的不同建立 指标 依据平衡记分卡建立企业KPI指标体系 依据平衡记分卡建立企业 指标体系 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的 目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学 习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来 的财务绩效，展示组织的战略轨迹。
CPM产品规划
BI产品规划部
让
中
国
软
件
影
响
世
界
目 录
1 2 3 4
Βιβλιοθήκη Baidu
概述 CPM对电信运营商的作用 企业的战略方向与绩效指标 CPM的整体流程
计划-KPI指标体系的建立 度量-KPI的实现 监控-KPI
5
绩效调整
目 录
8 9 10 11 12 13 14 15
绩效指标的权重 绩效指标的监控与预警 绩效报告 CPM的功能构架 CPM的技术构架 CPM的主要内部业务流程 CPM与BI CPM的展望
财务角度
客户角度
我们以何种形象 展示给客户？
我们以何种形象展示 给股东/投资者?
内部流程角度
我们的经营效率 如何？
远景与战略 学习和发展角度
我的员工感觉如何？
4.1 计划-KPI指标体系的建立
其他指标体系
活动监控指标树 针对各个业务流程的，建立关键点的业务专题指标树。这些流程和活动与 个体绩效相关性较强，它面向工作流的流程、可以是跨越系统的、也可以 是面向系统内部的流程。流程中的活动，更强调员工间活动传递。如营销 活动流程、活动策划流程等。 在流程管理的基础上，实现以专题业务流程为主线，子流程为辅助，对流 程关键点上的，各业务指标关系建立。
企业成功策略 成功关键因素（ 成功关键因素（CSF） ） 财务KPI和非财务 和非财务KPI 财务 和非财务 KPI指标体系 指标体系
业务流 程梳理
指标体系结构 指标库
新开发 的指标
4.1 计划-KPI指标体系的建立
完整的指标体系建立过程—成熟市场领导者战略建立和基础指标形成 完整的指标体系建立过程 成熟市场领导者战略建立和基础指标形成