目标与工作计划管理课件
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可靠性、直通率及交付质量。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣
传，大幅度提升产品知名度。 3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全
公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到
60％。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。
法则二——SMART法则
S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 相关的（Relevant） T—— 基于时间的（Time-based）
以下目标符合SMART标准吗？
【讨论】
1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品
举例：滚动生产计划
第一期滚动计划：第1月第2月第3月第4月
第二期滚动计划：
第1月第2月第3月第4月
第三期滚动计划：
1
第1月第2月第3月第4月 2 3 4 5 67
时间
几种适用的计划方法
网络计划技术
•适合复杂的工程性项目 • 辩别关键路径 • 体现各方面任务的相互关系，利于协同配合
举例：MRPII项目实施网络计划（附后）
目标与工作计划管理
1.0 配置资源 2.0 设计评审 3.0 解决方案 4.0 技术支持 5.0 实施及培训
第一周
第二周
第三周
第四周
“十分钟的建议”
——艾维 · 李与舒瓦普
内容提要
有效的管理者 计划的三步曲：目标、策略、步骤 避免计划的误区 控制的过程 有效控制的方法
有效的管理者
一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几 乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要 的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。
计划的表现形式
• 目的和任务：赋予组织的基本功能。 • 目标：组织通过行动应达成的结果。 • 战略：行动的总规则，以及为实现总体目标而做的重点部署
和资源安排。 • 政策：组织在决策时或解决问题时的指导方针及一般规定。 • 流程/程序：规定完成工作的步骤和惯例方法。 • 制度/规则：详细地阐明必需的行动，或者非必需的行动。 •方案/规划：包括目标、政策、程序、规划、任务分配以及资
计划的“三步曲” 之一——设立目标
法则三——平衡法则（平衡记分卡）
背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省
林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有《平衡计分卡－－推动业 绩的办法》(发表于《哈佛商业评论》1992年1－2月期)，和《让平衡计分卡工 作起来》(发表于《哈佛商业评论》1993年9－10月期)。罗勃特和大卫还写了一 本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。
KPI21
KRA2 KPI23
目标
制定工作策略的常用方法之二——SWOT分析
内部环境 外部环境 策略
计划的“三步曲” 之三——制定工作步骤
任务的展开：
WBS方法——Work Breakdown Structure 工作分解结构方法
几种适用的计划方法
滚动计划
•计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 • 将中、短期计划紧密结合。 • 使计划更符合实际，提高计划质量。 • 不断检查计划，确保计划的实现。
目标和计划 本身有问题！
计划没有 变化快！
要领和重点 不明确！
对事情没有 预见性
不知道下属在 干些什么、干
得怎样！
太忙！很多 事情顾不过来
计划的七要素——5W2H
WHAT
WHERE
HOW
WHY
WHEN
WHO
C O ST
HOW MUCH
计划意味着…...
•在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案 作出选择和具体安排。 • 计划是预测与构想，即预先进行的行动安排。 •计划是管理的首要职能。
1. 2. FIVE YEAR OBJECTIVES
Specific direction and achievable milestones for each process 3. 4. 5.
子目标1
子目标2 。。。 子目标N
孙目标 。。 孙目标
制定工作策略的常用方法之一——鱼骨图
KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。 KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。
KRA3
。。。
KRA1
KPI13
KPI12
KPI11
KRAn
KRA4
KPI22
平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。
平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡（BSC）的四个方面——财务、顾客、内部流程、学习与成长，构 成逻辑的因果关系。从这四个方面设立企业目标，确保目标体系的完整性和均衡 性。
【我们对投资者应如何 表现？】
财务
【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现？】
方针计划
•日本企业应用较多 •针对专项改进计划 •目标、策略、行动的连结
举例：HP公司方针行动计划（附后）
WISDOM软件开发计划甘特图
案例：HP公司的计划结构及方针计划
方针计划（Hoshin Planning） • 日本企业应用较多 • 针对专项改进计划 • 目标、策略、行动的连结
Planning Structure at HP
有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。
有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 －－彼德·杜拉克《有效的管理者》
有效的管理过程
制定正确 的目标 和计划
按照
Байду номын сангаас
管理
计划行事 工作绩效
不断 改进
始终在做 正确的事
工作计划与绩效管理是提高“有效性” 的两只手。要“两手抓，两手都要硬”。
我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？
源安排等一系列要素的综合性计划。 • 预算：用数字表示的计划预期，定量化的计划报告。
计划的“三步曲” 之一——设立目标
目标
• 计划的开始和归宿。 • 设立正确的目标是成功计划的前提。
目标的三大法则
法则一——黄金法则
Begin With The End In Mind
以终为始
计划的“三步曲” 之一——设立目标
顾客
使命 与愿景
【为了满足顾客和投资 者哪些流程必须表现 卓越？】
内部流程
【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新？】
学习与 成长
计划的“三步曲” 之二——工作策略
策略：为了实现目标谋求的方针/措施。
•策略是一组选择 •有所为，有所不为 •策略体现为一个目标树。 如下图所示：
总目标
策略1
策略2
策略N
传，大幅度提升产品知名度。 3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全
公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到
60％。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。
法则二——SMART法则
S—— 具体的（Specific） M——可衡量的（Measurable） A——可达到的（Attainable） R—— 相关的（Relevant） T—— 基于时间的（Time-based）
以下目标符合SMART标准吗？
【讨论】
1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品
举例：滚动生产计划
第一期滚动计划：第1月第2月第3月第4月
第二期滚动计划：
第1月第2月第3月第4月
第三期滚动计划：
1
第1月第2月第3月第4月 2 3 4 5 67
时间
几种适用的计划方法
网络计划技术
•适合复杂的工程性项目 • 辩别关键路径 • 体现各方面任务的相互关系，利于协同配合
举例：MRPII项目实施网络计划（附后）
目标与工作计划管理
1.0 配置资源 2.0 设计评审 3.0 解决方案 4.0 技术支持 5.0 实施及培训
第一周
第二周
第三周
第四周
“十分钟的建议”
——艾维 · 李与舒瓦普
内容提要
有效的管理者 计划的三步曲：目标、策略、步骤 避免计划的误区 控制的过程 有效控制的方法
有效的管理者
一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几 乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要 的资源，唯有“有效性”才能将这些资源转化为成果 。
计划的表现形式
• 目的和任务：赋予组织的基本功能。 • 目标：组织通过行动应达成的结果。 • 战略：行动的总规则，以及为实现总体目标而做的重点部署
和资源安排。 • 政策：组织在决策时或解决问题时的指导方针及一般规定。 • 流程/程序：规定完成工作的步骤和惯例方法。 • 制度/规则：详细地阐明必需的行动，或者非必需的行动。 •方案/规划：包括目标、政策、程序、规划、任务分配以及资
计划的“三步曲” 之一——设立目标
法则三——平衡法则（平衡记分卡）
背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省
林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有《平衡计分卡－－推动业 绩的办法》(发表于《哈佛商业评论》1992年1－2月期)，和《让平衡计分卡工 作起来》(发表于《哈佛商业评论》1993年9－10月期)。罗勃特和大卫还写了一 本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。
KPI21
KRA2 KPI23
目标
制定工作策略的常用方法之二——SWOT分析
内部环境 外部环境 策略
计划的“三步曲” 之三——制定工作步骤
任务的展开：
WBS方法——Work Breakdown Structure 工作分解结构方法
几种适用的计划方法
滚动计划
•计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 • 将中、短期计划紧密结合。 • 使计划更符合实际，提高计划质量。 • 不断检查计划，确保计划的实现。
目标和计划 本身有问题！
计划没有 变化快！
要领和重点 不明确！
对事情没有 预见性
不知道下属在 干些什么、干
得怎样！
太忙！很多 事情顾不过来
计划的七要素——5W2H
WHAT
WHERE
HOW
WHY
WHEN
WHO
C O ST
HOW MUCH
计划意味着…...
•在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的行动方案 作出选择和具体安排。 • 计划是预测与构想，即预先进行的行动安排。 •计划是管理的首要职能。
1. 2. FIVE YEAR OBJECTIVES
Specific direction and achievable milestones for each process 3. 4. 5.
子目标1
子目标2 。。。 子目标N
孙目标 。。 孙目标
制定工作策略的常用方法之一——鱼骨图
KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。 KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。
KRA3
。。。
KRA1
KPI13
KPI12
KPI11
KRAn
KRA4
KPI22
平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。
平衡记分卡（BSC）
平衡记分卡（BSC）的四个方面——财务、顾客、内部流程、学习与成长，构 成逻辑的因果关系。从这四个方面设立企业目标，确保目标体系的完整性和均衡 性。
【我们对投资者应如何 表现？】
财务
【为了达到愿景，我们 对顾客应如何表现？】
方针计划
•日本企业应用较多 •针对专项改进计划 •目标、策略、行动的连结
举例：HP公司方针行动计划（附后）
WISDOM软件开发计划甘特图
案例：HP公司的计划结构及方针计划
方针计划（Hoshin Planning） • 日本企业应用较多 • 针对专项改进计划 • 目标、策略、行动的连结
Planning Structure at HP
有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。
有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 －－彼德·杜拉克《有效的管理者》
有效的管理过程
制定正确 的目标 和计划
按照
Байду номын сангаас
管理
计划行事 工作绩效
不断 改进
始终在做 正确的事
工作计划与绩效管理是提高“有效性” 的两只手。要“两手抓，两手都要硬”。
我们在计划和控制工作中会遇到哪些问题？
源安排等一系列要素的综合性计划。 • 预算：用数字表示的计划预期，定量化的计划报告。
计划的“三步曲” 之一——设立目标
目标
• 计划的开始和归宿。 • 设立正确的目标是成功计划的前提。
目标的三大法则
法则一——黄金法则
Begin With The End In Mind
以终为始
计划的“三步曲” 之一——设立目标
顾客
使命 与愿景
【为了满足顾客和投资 者哪些流程必须表现 卓越？】
内部流程
【为了达到愿景，我们 如何维持进步和创新？】
学习与 成长
计划的“三步曲” 之二——工作策略
策略：为了实现目标谋求的方针/措施。
•策略是一组选择 •有所为，有所不为 •策略体现为一个目标树。 如下图所示：
总目标
策略1
策略2
策略N