希赛1603期PMP学员考试学习问题库--王松

1.当项目出现重大问题时，项目经理可求助发起人；
2.先结束采购，再结束项目；
3.外部项目由客户提供项目工作说明书（SOW ）；
4.财务风险最好的应对策略是转移；
5.当需要用目前的，真实数据来测量绩效时，就需要更新基准；
6.项目范围以内的事情，做完就可以收尾；
7.类比估算是一种自上而下，专家判断的方法；
8.当项目完工时，全部的计划值都将实现，即EV=BAC ；
9.收益递减规律：随着投入的增加，单位投入的产出，会呈现逐渐减少的趋势； 10.“JIT ”just in time ，及时制，与之关联的就是零库存（Zero inventory ）；
11.项目经理可以控制的是直接成本和可变成本； 12.BAC 就是成本绩效基准；
13.边际分析：一个质量水平点，达到后，用于改善产品或服务的成本刚好等于通过质量改善所产生的收益； 14.实验设计就是在多种因素中找到最佳比例组合。

15.光环效应：一个人某一方面表现比较优秀或出色，大家就会觉得这人在其他方面也都很优秀。

16.赫兹伯格的双因素理论，即保健因素和激励因素。

17.单方提供的具有法律约束的文件是采购单。

18.矩阵型组织结构有二个领导：项目经理和职能经理，导致管辖模糊。

19.在项目的结束会上，客户和项目发起人应负责签署项目完工协议。

20.在项目收尾时最后应该做的是：解散团队。

21在项目执行阶段，对项目经理角色最确切的描述是：整合者。

22.记录工作完成情况的文件出自项目收尾阶段的组织过程资产。

23.六西格玛是指以百万产品中有3.4个次品。

24.专家资源不确定是否能到项目中，那就按照普通资源来估算，即正常的资源水平。

25.当一项产品或服务完全达到客户要求时质量也达到了。

质量就是让项目满意，达到客户的要求。

26.鱼骨图有助于：激发思考、组织思路；
27.因为独特性，就会有不确定性，是项目的风险所在；
28.如果冲突双方虽不配合但也不固执，应该使用妥协冲突解决技术；
29.在沟通管理计划中应该列出什么信息在什么时间以什么方式传送给谁； 30.无论合作多少次，应该先审核是否具备相应资质；
31.两种方案都有风险，对风险进行分析，然后再做决定；
32.在项目第一阶段末，在你开始下一阶段前，应该确保该阶段达到了目标，并且可交付成果已正式接收； 33.每个过程组内，单个过程的衔接是通过：输出； 34.在弱/平衡矩阵中，项目经理向职能经理汇报； 35.变更控制系统规定了变更管理流程及批准的权限；
36.执行项目前必须有项目管理计划，而项目管理计划必须得到发起人和干系人的批准认可； 37.如果商业论证符合组织需求，发起人更换，项目也可以继续； 38.PMI 的理念：拒绝镀金。

镀金的项目是失败的项目；
39.WBS 的最底层是工作包。

WBS 词典是针对每个WBS 组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件；； 40.在完成项目工作15% to 20%后，累计成本绩效指数相对稳定；
41.Deming 提出质量的成本在85%的程度上都是一个管理问题，完善了戴明环P-D-C-A ；Juran 朱兰理论的核心思想是适用性（Fitness to use ）,他定义了质量和等级的区别和联系；Crosby 克鲁斯比对质量的定义为“符合预先的要求”，质量源于预防，质量的执行标准是“零缺陷”； 42.Kaizen 就是持续改进；
43.随机偏差就是正常偏差，通过改进过程或改进系统，可以减少误差； 44.质量政策应该由项目管理团队通知利害关系者；
45.预防（保证过程中不出现错误）与检查（保证错误不落到客户手中）； 46.通常，重大风险将发生在进度路径汇聚上；
47.采购文档包含：编有索引的合同文档； 48.合同变更控制系统规定了合同修改的过程； 49.职能组织结构中会出现项目联络员； 50.熟悉这个活动本质的团队成员； 51.三点估算法考虑估算中的不确定性和风险；
52.项目经理负责直接成本管理，执行管理层负责间接成本管理；
53.属性抽样（结果为合格或不合格）与变量抽样（在连续的量表上标明结果所处的位置，标明合格的程度）； 54.质量审计的目标之一是积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

55.资源直方图根据单位时间来显示资源；
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56.结束采购过程，通过采购审计让买卖双方都满意；
57.关键路径法是进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。

58.行政收尾是结束项目或阶段所必须进行的工作；
59.成本绩效基准不包括管理储备。

基本绩效基准加上管理储备等于项目预算； 60.控制图可用来评价过程变更是否达到预期的改进效果；
61.项目风险都应该有对应的风险责任人。

风险责任人对具体的风险负责； 62.集中采购的优点是：增强公司在合同订立方面的专业技术；
63.风险储备金，是积极的风险接受的例子； 64.通过已有干系人识别更多干系人，是一种高效的做法； 65.经验教训最好由项目干系人完成；
66.预测型生命周期称为完全计划驱动型生命周期；适应性生命周期适用于需要面对快速变化环境，需求和范围难以事先确定；
67.执行过程组的主要目的是执行项目管理计划，满足项目要求和规范； 68.向管理人员作月度报告的合适方式是：以时间为尺度的横道图； 69.工作绩效信息是用于监控项目，包括成本、进度和项目状态；
70.质量审计是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程；
71.质量审计可确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。

质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。

72.11.6.2.2 风险审计是检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性；
73.项目经理在整体变更控制过程的责任是实施批准的变更请求，对变更请求进行跟踪，负责变更请求的完整性。

74.工作分解结构可以作为干系人沟通的有效辅助工具；
75.过程改进计划详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行的各个步骤，以识别增值活动； 76.征询大家的意见，意图合理的解决问题。

这是合作/解决问题的方法。

77.过滤：在下级与上级之间的向上或向下沟通中，丢失了讯息的大部分；
78.有效沟通中一个最普遍的陷阱是：假定一个信息一旦发出，就会被接收到；
79.假设分析是检验假设条件在项目中的有效性，并是识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险； 80.项目管理信息系统属于：事业环境因素；
81.标杆对照的主要目的是：理解和收集客户需求的数据，以便集中注意力在满足客户需求上；
82.预防胜于检查。

质量应该被规划和设计，并且在项目的管理过程或可交付成果生产过程中被建造出来（而不是被检查出来）。

预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

83.风险再评估包括：识别新风险，对现有风险进行再评估，以及已过时的风险； 84.产品范围以产品需求为标准进行测量；
85.低等级的产品可能具有高质量，而高等级的产品也可能出现低质量。

低等级不是问题，而低质量一定是问题； 86.每个项目干系人的职责的确定是由：项目团队和项目经理； 87.不能接受风险后果时，就应该规避风险；
88.质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本；
89.通过质量管理所需资源，是管理层应该负责的； 90.采购订单是价格固定的（采购订单属于固定总价合同类型）； 91.供方选择标准很多，其中最重要的几条是：技术能力与财务能力； 92.已完成采购审计的项目可被视为已经收尾； 93.干系人分类的方法：权利/利益、权利/影响、影响/作用、凸显模型；
94.总时差为负数，说明进度已经延期或管理层有强制完工日期，需要进度压缩； 95.资源平衡的目的是：尽量减小资源负荷的变化；
96.期望理论：一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人吸引力。

97.专家不见面，可以采用德菲尔方法；
98.个人承担风险的意愿是取决于：效用函数；
99.矩阵型组织与职能组织相比，矩阵组织中项目经理的权利要大一些，对资源的控制能力要强一些； 100.经验教训文件是组织过程资产里重要的一部分，在整个项目生命周期都需要参考到。

101.人员不足以完成项目，就应该获取更多资源，不管是内部谈判还是对外招募；
102.采购绩效审查是一种结构化的审查，旨在依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况；
103.成就动机理论：人们是由对成功，权利、从属关系的需要来激励的；
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