认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度

认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度

曾飞

当前，要奠定中国企业管理的坚实基础，必须认真学习美国式企业管理三要素：目标、组织和制度。非此不足以真正地缩小中国企业与世界先进企业管理的差距。地基不坚实的摩天大厦，易于发生突然倒塌的灾变。这是中国企业不可忽视的问题。而且，必须结合中国的文化背景，有效地吸收和创新，才能有效地建设中国企业切合实用的管理基础。

第一要素：界定企业现实的目标

1.1 用德鲁克的“事业理论”来界定企业的目标

企业在市场系统中要有合理的定位，寻求顾客满意的企业经营目标。美国企业非常注重界定自己的目标。企业目标的界定，是企业顺利发展的第一要素。

比如速食的发明者是麦当劳兄弟，但公认的速食业的鼻祖却是克罗克。麦当劳兄弟不自觉地顺从“利润最大化是企业经营的唯一目标”这样的一般化的理念，仅仅以此来界定的企业目标，这样的企业目标对麦当劳公司的发展没有明显的帮助。而克罗克寻找的企业发展目标是面向普通人的理想餐厅，是建立速食连锁。现实的企业目标界定，对麦当劳公司的顺利发展才实际起了促进作用。

微软公司创办之初，比尔·盖茨曾用一句话来陈述公司的使命和目标：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。这个目标界定并不太精确、现实。2000年前后，微软公司重新表达了自己的公司使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。这无疑是一个更为现实的企业使命和目标的界定。它必将明确的表明：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”；微软是一家服务主导型公司；微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。现实的目标界定真正促进了微软公司的顺利发展。

而沃尔玛这把自己的使命和目标界定为：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。这也很现实，使命和目标能够实施，并确实推动了沃尔玛公司的发展。

而在我国，许多“口号型”的公司使命、目标界定，不但无助于企业的发展，有时反而被它所误导，起了负面的作用。比如是：“捍卫或振兴民族工业”，或“争当中国第一纳税人”，或“以具有最高效益的第一流产品及服务为目标”，或“让国人寿命延长10年”，或“让1亿中国人先聪明起来”等等，其结果是不着边际的所谓的使命和目标无从实现，而且不切实际的口号不但蒙了别人也坑了自己。

那些学会比较现实地界定企业使命和目标的公司，发展则比较顺利。比如海尔的使命和目标是：用心奉献给民族一个中国人自己的世界级的家电产品驰名品牌。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔人真的做到了。

格兰仕的使命和目标是做“全球微波炉的生产车间”，利用自己生产效率和生产成本低的优势，牢牢抓住全球的微波炉生产。他们也做到了，而且还逐步从中国制造向中国创造转移。

金龙客车的使命和目标是“世界级客车中国化”。现实的目标和使命感引领公司全体员工致力于提升品牌的技术含量，也使高品质的客车更加贴合国内外大众之消费需求，铸就了世界级的客车品牌。

因此，实事求是界定企业的使命和目标，还应当扎实学好。

而指导实事求是地制定企业使命和目标的有用理论，当推彼得•德鲁克的“事业理论”。

对于界定企业目标，彼得•德鲁克认为：“任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。”建议各位用这种“事业理论”来界定企业的目标。

彼得•德鲁克的“事业理论”由三个要素构成：

“第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。

“第二，有关组织特殊使命的假设。在第一次世界大战和之后的几年里，西尔斯百货公司形成了有关自己使命的假设：服务于美国家庭需要的采购员。十年后，英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店，它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。AT＆T也是在一战和之后的几年中明确了自己的使命：让每一个美国家庭，每一家美国企业都能装上电话。组织的使命不一定都像前几家这样野心勃勃。GM的态度就要谦虚得多——用阿尔弗雷德•斯隆先生的原话来说，就是。‘成为地区性机动运输工具业”的领导者。

“第三，为完成企业使命所必须的核心竞争力假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的——而非购入的——商品的能力。 AT＆T则认为自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位，因此能够在不断提高服务水平的同时稳定地降低费率。

“外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。

“当然，上面的这一切听起来简单到了可疑的程度。事实却是，设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。然而，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。”

彼得•德鲁克已经说得够清楚的了，我们可以用有效的事业理论来界定企业的目标。这也是我们推荐给中国企业的实用方法。它是学习美国公司经验的理论指南。

第二要素：构建适宜的组织结构

2.1 选择适宜的组织类型

企业目标确定之后，有没有能够据以实现目标的企业组织结构，是第二个要素。

一般地说，领导者确定了自己的领导构架之后，企业的组织类型也会跟着确定。企业领导者应当根据实际情况选择领导构架和组织类型，以创建自己所需要的组织结构。在企业初创时期，由几个创业伙伴共同创业，此时V型领导构架在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。但务必在“金子到手”之前及时转换为其他类型的组织，即A型或M型组织。（注释）

而当前的企业，仍然以选择A型领导构架和A型组织为多。因为只有在条件成熟时，才适宜选择M型领导构架和M型组织。Ａ型组织至今仍然是世界企业的主要的组织形态。典型的所有权与经营权分离的形式使企业组织有稳定的外力作为依托，因而组织有了稳定之特性。一定的任期限制，避免了领导人自身的危机影响企业的组织稳定性。在当前，能力主义的真正贯彻，是企业组织能够成为名副其实的Ａ型组织的关键性要素。而这还不够，还必须成为改进型的Ａ型组织，才能够适应现代的市场竞争。在现代企业中，如果已经具有智慧型的领导核心的必要条件，企业就可以考虑选择Ｍ型领导构架和M型组织。以便从根本上解决领导危机和组织稳定的问题。

（注释）组织类型论

人类社会的组织类型从低级到高级，有过三个不同类型：

一、Ｖ型组织

淘金者之王何以能够产生并得以维持其地位?《老子》云：“受国之垢，是谓社稷主；受国不祥，是谓天下王。”又云：“江河所以能为百谷王，以其善下之，故能为百谷王。”也就是说，淘金者之中，有素养梢高者，能克己以让众人，主动承担群体的责任与风险，在天灾人祸不断，群体的共同追求尚且可望不可及的情势下，则其必为众人之王。上至上古之圣人，如尧、舜、禹之辈，下至狐群狗党之王，莫不如此。但是，这种Ｖ型领导构架，在“金子到手”这一契机出现的时候，众人为了争夺一己之私，组织就会突然分崩离析。初创的企业，往往不自觉地采用这种组织形式，最初能有并敌一向千里杀将的效果，但一旦利益到手的时刻，则很难逃脱崩溃的命运。