商业模式与蓝海战略

商业模式与蓝海战略

从2001年开始,我在欧洲工商管理学院和国际著名的战略管理大师钱•金和莫博涅一道研究价值创新理论，也就是我们后来所熟知的蓝海战略理论与实践。我也全程参与了《蓝海战略》一书的编撰过程。当这本书出版之后，我又把它翻译成中文，现在企业界和商学界的很多朋友可能都读过此书了。在这里，我作为蓝海战略在中国的官方代表以及《蓝海战略》的两位作者的合作者，代他们向关注最佳商业模式评选活动的诸位朋友致意，向获得最佳商业模式的企业表示祝贺。

商业模式：开创蓝海之本源起点

看到候选榜单上对众多的商业实践的总结和归纳，我不禁要思考一个问题：到底什么是商业模式？从狭义上讲，商业模式涉及到企业的价值主X和成本结构之间的关系，即企业如何去赚钱；从广义上讲，商业模式概括的是企业做生意的方式。按照一位西方学者的总结，它包括价值主X、目标顾客群、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等。

那么，商业模式和商业创意之间又有什么区别呢？我们知道，商业创意主要是针对市场、针对买方效用的一个新思路，也就是说，企业对买方或者潜在的顾客提供怎样的前所未有的价值。它是市场层面的，可以包含很多的奇思妙想，但是它的效果如何，企业是否能从中获利还是待定的。而商业模式则反映一项业务为企业获取利润的能力及相关的设计。一个成功的商业模式是成功商业战略的核心部分，而商业模式的创新也意味着整个战略的变革。谈到战略的变革，让我们回到前面提到的蓝海战略。

在当今的商业天地中，存在很多片红海，即已知的市场空间。在红海中，企业面临着激烈的竞争、利润的缩小、价格战的兴起以及市场的萎缩。

然而要开创蓝海，或者说在商业模式上进行创新，是否必须要走入那些未知的、毫无把

握的市场天地呢？实际上也不尽然。我们所熟知的任何产业都是具有边界的，一旦这个产业中的众多企业面临着瓜分市场份额、在竞争中相互比照的局面的时候，这个产业就已经成为红海。但是在红海之外还有广袤的市场天地,其间蕴藏着巨大的需求，这就是我们所说的蓝海。

蓝海的开创并不一定要在完全未知的市场天地中达成，相反，我们可以在红海中开辟一片蓝色的领域。

比如星巴克，它就是将旅馆休息区的优雅环境与饮咖啡结合起来，重新塑造了整个咖啡零售业。而eBay，它是在一片全新的未知产业中开辟了一个“个人对个人”的网上拍卖市场。

因此，在已知和未知的市场空间中都可以开创蓝海。

我们在对一百多家企业新业务项目的研究中发现，这些项目中86%是红海项目，14%是蓝海项目。但是蓝海项目最后为企业贡献了61%的利润。也就是说，如果我们认为衡量一个商业模式是否优秀的标准是看它赚钱的能力、看它赚取利润的能力的话，蓝海战略可以说是开创一个优秀商业模式的非常强有力的方式。

谈到商业模式创新以及战略的变革，我们就会面临种种的风险，这也是为什么我们今天要在这里探讨新商业模式的原因。因为商业模式的开创并不是没有风险的。

首先从战略的制订方面就有找寻的风险、规划的风险、规模的风险，以及业务模式的风险。这一切都涉及到你是否能找到一片新的市场天地，是否能找到蓝海，是否能有一个强有力的规划的过程，是否能找到足够大的未来的潜在利润空间，是否能够真正赚钱。

战略执行方面包括组织的风险和管理的风险。当你有一个很好的商业创意，对商业模式也有很好的设计以后，如何去实施这样的一个商业模式？在这个过程中企业也会面临很多组织和管理上的挑战。蓝海战略的目的就是帮助企业最大化机会，最小化风险。

蓝海战略：商业模式的实践之路

作为商业战略，蓝海战略是在业务层面上讨论一个企业的商业模式。蓝海业务必须满足四种基本主X，其中之一是价值主X，也就是所谓的买方效用，涉及到你的商品或者你的服

务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值。

第二，是价格主X，也就是战略定价。当你有了很好的买方效用，你如何抓住市场，尤其是大众的市场；你应该把你的价格定在什么样的X畴内才能真正抓住整个市场的主体。

第三，是成本主X。它涉及到前面所说的狭义的商业模式。当企业有了很好的买方效用，也有了能够抓住大众市场的战略定价，企业能否在一个可以持续的模式下赚钱？还是企业仅仅是服务了买方大众，自己却入不敷出？

第四，流程及人员主X，涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业能完美地达成蓝海战略的前三项主X，即价值主X、价格主X、成本主X，它就成功地设计了商业模式。但是商业模式的实施、执行，最后的落地生根都需要我们考虑到流程及人员的主X。因此，蓝海战略是设计商业模式，并且实施商业模式的系统性的框架和工具。

刚才我所说的四项主X，不仅仅是在一个企业开创一项业务整体的系统性的活动中需要具备，而且企业开创蓝海，开创新的业务模式还必须遵循合理的战略顺序。也就是应该从买方效用，推出战略定价，到目标成本，最后再到促进接受，使这个战略有效执行。这个合理的顺序是非常重要的。

我举个例子，是一个比较经典的蓝海战略，体现了一个有效的商业模式的几个基本要素。瑞士低端大众型时尚手表Swatch，从七八十年代到现在它一直占有一方蓝海。Swatch首先是从买方效用开始的。手表过去都是以功能为主导，是功能导向的产品，它主要的作用就是计时。但是Swatch跨越产品的功能和情感导向寻求买方效用，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是Swatch手表在买方价值的创新。

第二点，即刚才我们说的价格主X。如果从瑞士当时的劳动力成本出发的话，每只Swatch 手表的价格可能定在80美元左右。但是Swatch是从市场出发进行战略定价，把价格定在40美元，这样就抓住了中低端市场的大众买方群体，同时避免了日本和XX模仿者可能的进入和模仿。

第三步才是成本主X，也是一个成功的商业模式的关键，即当你有很好的买方效用，也有很好的价格主X，抓住了大众市场的价格以后，如何让企业赚到钱？Swatch在战略定价的基础上，确定它的目标成本，这其中涉及到很多的技术革新、技术改进。正如项兵院长所言，中国企业需要的不仅仅是核心科技，更多的是需要开拓市场空间。我们也可以看到Swatch整个的创新过程中的确有技术创新的成份，但是技术创新是以价值的创新为前提的，是以价值为导向的，是在价值创新的基础上实行的技术创新。

通过一系列的技术创新，Swatch成功地把它的手表生产成本降到了较低的水准，从而使它能够获得足够的利润。最后，Swatch再通过一系列的组织和管理工具的运用，使其战略得以实施。今天我们可以看到，Swatch作为中低端的手表产品，借助它有效的商业模式而得以在市场中占领一片巨大的蓝海。

对于一项商业创意是否能够成功地转化为有效的商业模式，蓝海战略有一个简单而非常