公司中层管理人员培训PPT课件
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如何当好中层领导
困难？
对策：
1
中层管理者做好管理
第一、管理自己 第二、管理下属
2
管理自己
自我岗位职责的分析 首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己
的职位期望和定位、职位的发展空间及享有 资源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每 一项具体任务目标和资源，才能切实地将任 务分解，细化，制定出具备可实施操作的工 作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼， 遗漏重点。
13
【案例】 一
某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现 某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立 即解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏 偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理 看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。” 该员工听了后，非常记恨总经理。
4
管理自己
自我时间管理分析 对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行
工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，要是 没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼， 抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。 这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分 类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己 的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去 优化处理。
计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部 门同事配合需求。这样作为管理者也能清楚的了解到下属每 天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标 将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至 每一年。
7
团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟 通，职业生涯的规划等等，因为不同性质的团队，管理方 法也不尽相同，价值认同，利益认同，需要每个管理者多 加注意。
同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力 的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利 益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织 能继续存在。
8
领导要求特征
中层管理者的三种境界 ：
做 经理
ห้องสมุดไป่ตู้
坐 经理
作 经理
9
1.做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一 兵一卒地创建分企业，从设施的置备 到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界 要求中层管理者熟练掌握该部门各项 工作甚至包括细微的工作。
3
管理自己
自我能力优劣势分析 认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析
总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合 自己的管理方式和行为方式。 每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方 式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风 行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自 己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同 事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市 场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格 魄力和实践能力。
14
总结（案例一）：
中层管理者这种出卖上司的做法 事实上是自己缺乏责任感的表现， 对个人的发展是不利的。
这是中层管理者出卖企业的典型 例子，此种情况下，中层管理者应 该委婉地对下级员工进行教育和鼓 励，而不是直截了当地出卖企业。
15
【案例】 二
某企业总经理下达命令："去年邻居工厂 失火损失很大，因此我决定，2005年绝不可 以失火。"中层管理者把"不可以失火"的命令 传达给基层的员工时变为了"小心不要失火"。 结果2005年该厂发生火灾，损失惨重。
10
2.坐经理（做管理）
"坐经理"指中层管理者不仅自 己做业务还要坐下来设计表单和制 度，率领和指导若干员工，为员工 制定目标下达任务，引导员工融入 到企业团队中去。
11
3.作经理（树威信）
"作经理"即作为分企业经理，已经 将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上， 这时就不需要分企业经理具体从事某项 业务，你已可以作为该分企业的精神领 袖存在，为团队确定发展的目标和方向， 为企业的发展提供精神动力。
某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为 自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人 力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业 三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不 努力却常发牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给 的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞 职了。
6
员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有 分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标 分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为 每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。 采用早晚会制度，早上利用10分钟，每个人阐述今天的工作
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个 圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利 益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可 能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。 所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公 司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更 长一些。
12
做经理、坐经理、作经理三种境界分析：
以上三种经理是中层管理者从士兵成长为元帅 的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后 思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工 的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者 不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导 致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离 开企业。
16
总结（案例二）：
此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层 管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。应当 及时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度， 开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下 讲"不要失火"的命令。
5
管理下属
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的 工作职责，同时，下属清楚的了解了自己工 作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗 感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工 作，也是管理者考核下属的重要依据。让每 个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制 定出自己的工作计划书，你做适当微调和修 正，让下属按照计划书去执行并考核
困难？
对策：
1
中层管理者做好管理
第一、管理自己 第二、管理下属
2
管理自己
自我岗位职责的分析 首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己
的职位期望和定位、职位的发展空间及享有 资源，理清楚了才能有的放矢。梳理清楚每 一项具体任务目标和资源，才能切实地将任 务分解，细化，制定出具备可实施操作的工 作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼， 遗漏重点。
13
【案例】 一
某企业规定生产车间禁止吸烟，总经理在一次巡视中发现 某员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立 即解雇该员工。车间主任对该员工说：“你在哪抽烟不好，偏 偏要在车间里面抽烟，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理 看到你抽烟。总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。” 该员工听了后，非常记恨总经理。
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管理自己
自我时间管理分析 对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行
工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，要是 没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼， 抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。 这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分 类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己 的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去 优化处理。
计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部 门同事配合需求。这样作为管理者也能清楚的了解到下属每 天在做什么?每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标 将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至 每一年。
7
团队建设管理
团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟 通，职业生涯的规划等等，因为不同性质的团队，管理方 法也不尽相同，价值认同，利益认同，需要每个管理者多 加注意。
同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力 的商业组织，而只有在组织内实现利益(现金利益和增值利 益)分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一起，让组织 能继续存在。
8
领导要求特征
中层管理者的三种境界 ：
做 经理
ห้องสมุดไป่ตู้
坐 经理
作 经理
9
1.做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一 兵一卒地创建分企业，从设施的置备 到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界 要求中层管理者熟练掌握该部门各项 工作甚至包括细微的工作。
3
管理自己
自我能力优劣势分析 认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析
总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合 自己的管理方式和行为方式。 每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方 式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风 行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自 己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同 事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市 场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格 魄力和实践能力。
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总结（案例一）：
中层管理者这种出卖上司的做法 事实上是自己缺乏责任感的表现， 对个人的发展是不利的。
这是中层管理者出卖企业的典型 例子，此种情况下，中层管理者应 该委婉地对下级员工进行教育和鼓 励，而不是直截了当地出卖企业。
15
【案例】 二
某企业总经理下达命令："去年邻居工厂 失火损失很大，因此我决定，2005年绝不可 以失火。"中层管理者把"不可以失火"的命令 传达给基层的员工时变为了"小心不要失火"。 结果2005年该厂发生火灾，损失惨重。
10
2.坐经理（做管理）
"坐经理"指中层管理者不仅自 己做业务还要坐下来设计表单和制 度，率领和指导若干员工，为员工 制定目标下达任务，引导员工融入 到企业团队中去。
11
3.作经理（树威信）
"作经理"即作为分企业经理，已经 将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上， 这时就不需要分企业经理具体从事某项 业务，你已可以作为该分企业的精神领 袖存在，为团队确定发展的目标和方向， 为企业的发展提供精神动力。
某员工不满意企业的薪水待遇，要求部门经理向上级反映为 自己加薪，该部门经理到人力资源部反映了该员工的要求，人 力资源部核查该员工的档案资料发现，该员工自从进入该企业 三年来每次考核都在末位，曾因工作不认真造成事故，工作不 努力却常发牢骚，因此不给加薪。部门经理把人力资源部所给 的理由对该员工一一列举，该员工对企业失去了希望，立即辞 职了。
6
员工的绩效管理
不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。大目标只有 分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标 分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为 每个人每个月、每个周的任务指标。
对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。 采用早晚会制度，早上利用10分钟，每个人阐述今天的工作
每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个 圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利 益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可 能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。 所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公 司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更 长一些。
12
做经理、坐经理、作经理三种境界分析：
以上三种经理是中层管理者从士兵成长为元帅 的过程。前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。
一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后 思维和点面思维三种思维思考问题。一般基层员工 的离职，中层管理者负有很大的责任。中层管理者 不关心基层员工，或没有很好地做出表率，因而导 致基层的员工看不到目标，感受不到温暖，最终离 开企业。
16
总结（案例二）：
此命令传达过程中，总经理没有错；而作为中层 管理者没有把防火工作付诸行动，是错误的。应当 及时建立防火委员会，推动贯彻执行各项防火制度， 开展防火活动，更新灭火器械，而不是简单地向下 讲"不要失火"的命令。
5
管理下属
做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的 工作职责，同时，下属清楚的了解了自己工 作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗 感恩的心，利于内部团结。
清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工 作，也是管理者考核下属的重要依据。让每 个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制 定出自己的工作计划书，你做适当微调和修 正，让下属按照计划书去执行并考核