中兴通讯财务共享服务案例

中兴通讯财务共享服务案例
陈虎
（一）中兴通讯简介
中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司，是近年全球增长最快的通信解决方案提供商之一。

1985年，中兴通讯成立。

1997年，中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。

2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。

2006年，中兴通讯主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。

2006年，凭借优异的全球业绩，中兴通讯跻身美国《商业周刊》 “中国十大重要海外上市公司”和 “中国最佳品牌20强”，成为惟一上榜的中国通信设备企业。

作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通讯以满足客户需求为目标，为全球客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮助客户实现持续赢利和成功，构建自由广阔的通信未来。

凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通讯已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全球120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。

在中兴通讯发展过程中，形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。

这种分散式的财务核算及管理模式在中兴通发展初期发挥了重要的作用，但随着规模的扩大以及业务模式的不断创新，分散式的财务核算和管理模式也面临了巨大的挑战：
（1）分散的独立财务组织效率低下、成本高昂
所谓分散式的独立财务组织是在各个研究所、代表处及子公司分别配置一套完整的财务人员，包括财务经理、会计和出纳。

这些独立的财务组织按各自的意愿、标准行事，相互之间没有经常性的沟通。

分散式的财务组织无法在不同单元实现负载均衡。

当一个业务单元工作量突发加大时，其他单元的闲置能力无法进行及时的支援和补充，同时，由于无法形成专业化分工，每个人要求掌握全面的技能，对人员素质的要求相对较高。

产能不均，以及对人员素质的高要求带来了必然高昂的成本。

（2）缺乏对业务的支持和战略推进能力
分散式的财务组织一方面必须面对低效和成本的压力，另一方面也严重的制约了其本应发挥的业务支持和战略推进能力。

这种能力的制约来源于无法摆脱的基础业务。

由于会计核算等基础业务是由当地的财务团队自行完成的，他们一方面要面对集团总部，实时学习最新的制度政策，按时出具各项报表、报告；另一方面基层业务单位的报销、支付都必须经过当地财务团队实现，他们必须面对频繁的点对点沟通。

这种情况下，有限的能力和精力被频繁重复的琐碎事务所占领，深入业务进行业务支持和协助集团进行战略推动变成一句空话。

在这种内外交困的局面下，彻底的摆脱基础业务，释放基层财务人员的能力和精力才能够发挥他们本应发挥的作用，实现真正的财务与业务一体化。

（3）集团缺乏对基层业务单位及子公司的监控能力
分散式的财务组织削弱了集团对基层业务单位及子公司的监控能力。

在分散式财务组织形式下，基层财务团队具有相对的自主性和灵活性。

集团的政策下发到各基层单位是否能够得到有效的落实和执行成为一个值得怀疑的问题。

对基层业务单位而言，财务人员与其长期共同工作，当地的环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响，当集团政策和基层业务单元意愿发生冲突时，财务人员会陷入到一个两难的局面，而很多时候，他们会选择向基层业务单位的妥协。

对子公司而言，由于它本身是独立法人，具有自主经营、自负盈亏的法律地位，它甚至拥有对财务人员的考核和薪资发放的权力。

这种情况下，要求财务人员坚定不移的落实集团政策显然存在极大的困难。

这些因素，也最终导致集团对基层业务单位及子公司财务管理、财务监控能力的下降或丧失。

（二）中兴通讯管理创新路径图
面临当前亟待解决的关键问题，究竟如何在既定的框架内推进改革，实现管理水平的提升？中兴通讯领导层研究设计了一个明确的路径图：第一步建立标准和规范，对各地财务核算实施标准化，为后续集中奠定基础；第二步通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中管理模式的转变；第三步借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合；第四步，借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。

通过建立共享服务中心，中兴通讯财务创新体现在以下几个方面：
1. 财务管理制度创新－财务制度标准化
财务管理制度创新主要体现在指整个集团财务管理制度的标准化，这是财务共享服务模式构建的基础。

财务共享服务最终的目的之一是建立高效低成本的运作流程。

标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。

而专业化的分工最终将使从事该项工作的员工技能要求降低，从而能够使用更低成本的人员进行置换并达到集团财务管理成本降低的目的同时，又为集团财务战略得以统一贯彻执行提供了保证。

中兴通讯的财务管理制度标准化实施过程是：第一，在集团层面制定标准业务规范，经过充分评审的标准业务规范作为实施的文档基础；与此同时，对标准化作用和意义的宣传也是必不可少的，这能够为后续的推进减少阻力，并形成标准化的氛围；第二，中兴通讯通过集中培训的方式使各地的财务组织全面的掌握新的标准，并正式执行；第三，持续的监督执行情况是最终完成标准化的保障。

经历了标准化的过程后，尽管中兴通讯分散式的财务组织形式没有变化，但此时已经为财务组织变革提供了蜕变的潜质和基础。

2. 财务组织创新－财务人员的集中化
财务组织组织创新主要体现在财务组织从分散组织形式到集中式组织的转变，这是财务共享服务模式成功的关键。

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中，实现财务人员的集中化。

集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。

同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度的平衡资源。

此外，通过服务端进行服务的封装能够使财务的服务界面简单化，从而提升服务水平提高业务效率，并为统一财务战略执行力提供支持。

为了降低成本以及提高整个集团财务战略执行力，中兴通讯实现从分散式财务组织向集中式财务组织的转变。

2005年底，中兴通讯财务体系进行了组织变革，原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建，转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中兴。

中兴通讯在这次人员集中的变革中面临了人员、流程等多方面的压力，面对，项目组在实施过程中变革管理，包括及时的沟通，保持信息的透明；分析人员状况，分类进行沟通；给予适当承诺，鼓励积极响应者。

在这些措施的共同作用下，集中顺利完成，并保证财务战略在整个集团达成共识和强有力的执行。

3. 流程创新－财务管理流程化
业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR），是80年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。

根据Michael Hammer 在《再造企业》中的权威性定义，BPR是对企业业务流程作根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。

财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。

在中兴通讯的实施过程，流程再造遵循了六个原则，通过流程再造实现了财务管理向流程化和业务化分工的转变。

在操作过程中，中兴通讯实施了包括费用报销流程、资金收付流程、应付流程在内的流程再造。

4. 技术创新－财务管理网络化
阿瑟.安德森（Arthur Andersen, 1997）认为，应该用现代化的技术来支持共享服务理念，在跨越国界的信息及财务系统的合并中，现代技术扮演着关键角色。

财务共享服务中心同样需要强大的信息系统来支持。

它最重要的作用在于它建立了一个IT平台，将财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

将传统会计信息系统进行集成再造是信息系统演变的必然趋势，在对传统会计业务流程进行共享服务流程再造后，中兴通讯建立起了基于共享服务系统平台的集成的网络财务系统.以网上报销模块、票据实物流、票据影像模块、过程绩效测评模块和综合管理模块为核心的共享服务系统平台为中兴通讯的实施奠定了强大的信息系统基础。

（三）中兴通讯共享服务应用价值分析
财务共享服务的成功实施对中兴通讯的整体财务核算和财务管理水平起到了巨大的推进作用。

在经过两年时间的稳定和优化后，共享服务的价值日益凸现。

1. 运作成本显著降低
在资源、业务集中之前，虽然员工的工作量很有可能不饱和，但是也必须为每个单位或地区都要设置相同的岗位、人员；而将资源、业务集中到共享服务中心处理后，不必为每个地区、单位设置岗位、人员，一个人员可以处理几个单位或地区的相同岗位的业务，从而导致业务量不变的前提下业务人员的减少或者是业务量增加而人员不变；实施共享服务后，对业务流程、规则进行标准化管理，同时流程优化消除了多余的协调，重复的、非增值的一些作业，这些都会大大提高效率，分配到每一作业的时间就会减少，这也间接地降低了成本；业务操作得到标准化和简化，对人员的学历、技能等要求会有所降低，在很大程度上降低了运作成本。

财务共享服务的实施使中兴通讯财务基础业务的处理成本得到显著降低。

经过对中兴通讯主要共享服务流程的数据对比分析，财务流程处理成本比实施共享服务前下降了50％，每单据处理成本由2005年的14.98元，下降到2007年的7.34元。

2. 服务质量及运作效率提升
在成本降低的同时，中兴通讯财务共享服务中心的服务质量和运作效率也同步得到提升。

以费用报销流程为例，实施共享服务前，由于缺乏统一标准，各地执行尺度不一，这种情况下，业务单位常常对财务的客观公正提出质疑，频繁的冲突和沟通使服务质量难以得到保障，运作效率低下。

实施共享服务后，标准化的单据审核形成了一致的结果，财务呼叫中心的建立，以统一的接口和界面面对员工提出的各类问题，服务质量和员工满意度得到提升。

业务效率由7天的财务处理效率提高到72小时，平均业务处理能力也提高了1倍。

3. 实现财务业务一体化集团战略推进得到落实
中兴通讯财务共享服务的实施推动了财务业务一体化的进程。

通过集中整合后，基础财务业务从分散的各地财务组织集中到财务共享服务中心。

各地财务组织中释放的编制用于补充高端财务管理人员，他们直接从财务共享服务中心获得数据产品，并深入业务提供决策支持。

在财务共享服务得到成功实施后，中兴通讯形成了一套包括营销财务、产品财务、研发财务、海外财务、子公司财务在内的完整的业务财务体系。

这些财务人员对自己所提供支持的业务领域有着深入的了解，并协助各业务单据进行经营决策。

借助业务财务体系，集团的各项战略和财务管理需求直接的传递至业务单位的核心决策层，为集团一体化的战略推进做出了巨大的贡献。

此外，财务共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程对于基础财务业务的要求，推动了集团战略的落实。

4. 实现集团范围的财务监控
中兴通讯财务共享服务的实施在实现集团范围财务监控的过程中也起到了积极的作用。

在分散式财务管理模式下，集团各基层单位的财务情况无法高效准确的到达集团总部，由于缺少监管，潜在的舞弊也难以及时的发现。

实施共享服务后，财务人员和业务人员可能的联络被彻底切断。

基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。

业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能大大降低。

此外，所有的业务处理对于集团彻底透明，任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅，这最终为及时发现问题提供了有力的支持。

在中兴通讯，财务共享服务实施的价值不仅局限于此，潜在的获益还在逐步显现，事实在不断的证明中兴通讯所选择的变革路径是正确的。