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80%的问题。
柏 拉 图
检 查 表
QC 7大手法
工具2：QC7大手法2 3）鱼骨追原因：鱼骨图，又称因果图、特性要因图或石川磬图。为日本人 石川磬博士1952年发明。通过图形来查找每个原因与结果的关系。 4）散布看相关：散点图。将原因和结果所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴上 以观察其中是否存在相关性。相关性分为正相关、负相关、无相关关系。
KAIZEN 及进行要点
“KAIZEN” 项目进行的要点
1）没有借口； 2）改变传统观念； 3）现场、现场、还是现场； 4）快而粗好过慢而细； 5）观察、模拟、数据； 6）今天的改善今天完成； 7）团队的力量大于个人； 8）不要花太多的钱； 9）不要忽视最小的改善； 10）定期整理、记录、汇报成果。
QC 7大手法
工具5：5S --整理：区分要与不要的东西； --整顿：对要的物品三定（定品、定位、定量）； --清扫：清扫就是检查； --清洁：标准化与目视化管理； --素养（维持）：遵守规则、持续改进。
QC 7大手法
工具6：目视化管理 --也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”； --指无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异 常状态作出正确的判断、 并且明了异常处置的方法； --三化原则，即公开化、透明化、可视化； --要点：简单明了、信息明确、一目了然； --方法：颜色优劣法、颜色层别法、颜色心理法等； --颜色管理的5性原则：惯用型、联想性、转移性、 注视性、调和性；
QC 7大手法
工具1：QC7大手法1 --即品质管控的7个常用工具。又分新、旧7大手法，本次主要介绍的是最 常用的旧7大手法： 1）检查集数据：检查表，又称点检表，分为点检用和记录用； 2）柏拉抓重点：柏拉图，又称帕累托图或排列图或20/80法则，即通过排列 的形式来展示各个问题的名称和占比，只要改善 20%的问题点就能解决
精益历史
精益原理与思维
精益五项原理 精益思维的十大戒律 1. 放弃僵化思维 2. 思索解决方法 3. 无需任何借口 4. 寻找简单方案，无需完美 5. 立刻改正错误 6. 用你的智慧而不是钱袋 7. 问题就是机遇 8. 重复‘为什么?’五次 9. 从每个员工寻找答案 10. 改进无止境
精益原则
八大浪费
名词：八大浪费 (日语：Muda） --精益管理关注的核心是消除企业内部的浪费。所有生产、运营管理中的 可以分为以下八大类，简称：“陷待工人运动生存”,即：
分类 缺陷 等待
过度加工 人员浪费 搬运 多余动作 过度生产 库存 制造类工作举例 装配了错误的零部件 前工序很忙，而后工序很闲 对产品进行额外包装，而客户不买单 没有将合适的人员放在合适的岗位 产品需要在不同工序间来回搬动 生产过程中需要中途查找生产工具 客户订单需要100件产品，而生产了150 件产品 仓库有几年都使用不完的备品备件和生 产原料 管理类工作举例 报表制作错误，输入了不正确的数据 报销发票需要等待几个月 信息不清楚，需要额外的数据输入 过多的会议，过多的讨论，而没有实 质的进展 签字审批时需要到不同的楼层 过多的、不同部门的人员签字和批准 打印了多余的报告、报告没有响应等 采购了过多的办公用具，仓库中堆积 如山
常用名词介绍
名词：Gemba --Gemba: 日语，“现场”的意思。Gemba work 即现场工作。 开展精益管理改善项目时，要求所有项目团队和管理人员执行“三现主义” ， 即现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)
--“现场”的五大原则： 1）异常发生时，去现场； 2）检查现物； 3）现场采取临时措施； 4）解决根本原因； 5）标准化以防止问题再度发生。
不要
要
KAIZEN 项目解决思路
四步法
1. 问题陈述
了解当前的状况 现场观察 收集数据 查看布局 审核原计划 提供图片
用数据说话
2. 找出问题根本原因 分析问题
4. 问题解决的验证 - 对比之前和之后的情况
3. 确定解决问题的方案
方式
- 方案有效吗？
什么?
- 需要更多的方案吗？
谁?
什么时 间?
丰田的精益房子
带级与常用名词解释
名词：带级 --为了区分精益项目的难易程度和项目推进人员的工具应用程度，精益管 理体 系借鉴了韩国跆拳道的带级制度： 精益蓝带：入门级新人；初步了解精益管理，能支持项目团队的工作； 精益黄带：小师弟；掌握了精益管理的基础工具，能开展小的改善项目； 精益绿带：大师兄；精益管理项目改善主力，能独立带领改善团队； 精益黑带：师傅；能培训绿带人员，能独立带领改善团队攻坚克难； 精益黑带大师：指导黑带、绿带项目，培养带级人员； 精益倡导者：又称冠军、明星。负责制定精益管理的 推行战略，设立精益管理目标，提供项目资源， 授权带级人员，审批精益管理的项目。
八大浪费
KAIZEN 及进行要点
人， 名词：KAIZEN （改善） --日语，即中文“改善”。“改”即改变，“善”即变的更好； --在精益管理活动中，“KAIZEN改善”表示持续改善，即每一天， 每一 每一处的全员参与的持续改善；最初来源于日本质量管理大师今井正明。
--在持续改善活动中，能够快速进行的小、快、灵的项目被称为“KAIZEN” 项目。此类项目在进行时一般不用额外投入成本，不用花费大量时间和人力 物力，一般1~4周内采用简单的改善工具即可完成； “KAIZEN” 项目进行的要点： 1）没有借口； 2）改变传统观念；
OPL 与增值
名词：增值 （Value added)
--增值即浪费的反义词，精益管理就是把企业经营活动中存在的所有浪费活动 予以识别、改善和剔除，使企业的增值活动比率上升。 --增值活动的判断标准简称3C，即： *Customer客户：即客户需求的，且愿意为之买单的产品或服务； *Change改变：改变了产品的物理或化学特性或者信息的动作和服务 *Correct正确:一次就把事情做对，没有返工、没有投诉的动作或服务 --非增值 （Non Value added )，即浪费，如下篇所述八大浪费。 --必要的非增值，属于浪费的一种，但对于目前的工作流程又是必须的，目前 暂时没办法消除或改善的活动或服务。如来料检验，不同区域货物的运输。
精益管理
精益及其历史
名词：什么是精益 （Lean）
管理
-- 来源于英语“Lean”的翻译。形容词，原意为“ 瘦的，瘦肉”；精益 一词起源于美国麻省理工学院对丰田生产系统研究的的
总结，最早出现在其
出版的书籍《改变世界的机器》。 --“精”即少，少而精。要少投入、少消耗资源、少花 时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。 --“益”既效益，所有经营活动都要有益有效，具有 经济性多产出经济效益，实现企业升级的目标。 --今天“精益管理”已经成为一种解决问题的方法论 帮助企业投入适当的资源，使效益最大化。
带级与常用名词解释
常用名词介绍： --IE：Industry Engineering 工业工程； --TQC：Total Quality Control 全面质量控制； --TPS：Toyota production system 丰田生产系统； --JIT：Just in time 准时生产；丰田生产系统中的一种工具； --TFM: Total Flow Management 全面流动管理； --TPM：Total Production Maintenance 全员生产性保全；一种全 员参与的 以设备为主的精益管理改善工具，来提升设备的综合效率 （=时间效率*性能效率*产品合格率，简称OEE） 。 TPM的特点是三“全”即全效率、全系统和全员参加。 TPM的目标概括为四个零即零故障、零不良、零浪费和零事故；
OPL 与增值
名词：点滴教育 OPL
--英文One Point Lesson 的缩写。又称为要点培训、单点培训、10分钟教育等 。在10分钟以内进行的小组分享和学习活动，是创建学习型组织提高团队 能力 的一种有力工具，在欧美公司广为使用。 --特点：过程活泼、开放、快速、简单明了。 --方法：1.明确主题，提前准备； 2.利用图表、漫画、照片等； 3.尽可能使用现实物品和实例； 4.自己制作，亲自讲解； 5.会后提问，隔天抽查，确保理解； 6.会后整理，做成标准。
鱼骨图
散点图
QC 7大手法
工具3：QC7大手法3 5）管制找异常：控制图。又称SPC控制图或休哈特图，是通过 统计的手段来确认过程中是否发生了异常和波动的一种图形； 6）直方显分布：直方图。又称柱状图，是将问题的出现次数累 计后依次排列形成柱子的图形； 7）层别做解析：层别法。根据一定的标准，将问题的整体区分 为若干部分，从不同角度对问题进行统计和分析，查找规律与原 因。
常用名词介绍
名词：三不原则和SMART原则 --对待缺陷的三不政策： **Don’t Accept 不接受！ **Don’t Make不制造!! **Don’t Deliver 不传递!!! --在设立改善目标时要符合“SMART”原则：
*S：Specific 具体的。改善对象要具体，确定解决的问题是否需要相关资源；
--5W2H即： Where何处，在什么地方，～空间 When何时，在什么时候～时间 What 何者，是什么东西/事～生产对象 Who 何人，是什么人做/生产主体 Why 为何，为什么如此 How如何，怎么做的 How much 成本
பைடு நூலகம்
QC 7大手法
工具9：SMED 快速换模 --SMED：Single Minute Exchange Die，单分钟换模。 --又被称为10分钟换模或快速换模。即在需要切换产品时，如何快速的更换各 种设备、工装夹具、原料、信息、服务等，来保证正常生产工作的一种方法。
QC 7大手法
工具7：标准化 --标准是最好、最简单的做事方法； --标准化就是用做好、做简单的方法做事； --标准的定义：简单、明确、有用、可行、唯一； --标准化的执行：SDCA 标准-》执行-》检查-》行动； --请注意：目视化和标准化是5S的一对“双胞胎”！！
QC 7大手法
工具8：五五法 --五五法即5×5W2H，又称质疑创意法。是一种有系统的质问的技巧。 --“5x”是告诉我们同样的“5w2h”也要“多问几次”才能将问题的症结所在发 掘出来。即要“打破砂锅问到底”。
关键点： 着眼点要明确：简要精确地阐述问题—重点 在于客户而非银行 不要批评或驳斥新鲜的观点 以数量说话 鼓励创造性思维 捕捉所有想法
禁 止 事 项
QC 7大手法
工具5：5S --来源于日本企业，通过应用5种方法来创造并保持一个优美整洁的工作环 境，从而提高工作效率，降低成本，减少安全隐患等，被称为现场管理的杀 手锏。 --5S是指整理（SEIRI)、整顿（SEITON)、清扫（SEISO)、清洁（ SEIKETSU)又称为标准化、素养（SHITSUKE)又称为效果维持。后来又增加 了安全（Safety）、节约（Saving)。故有的企业又称为6S或7S。
零缺陷：品质由流程保证，而不是依靠检验。 连续流动：所有流程紧密联系在一起。 消除浪费：最小化流程中不增值的工序和操作。 目视化：所有需要的信息可视、可用。便于识别 异常情况，及时解决问题。 标准化：工作必须清晰的指定作业序列和输出。 尊重每位员工:明确工作职责、授权员工，鼓励 其参与有关的日常的决策。
*M：Measurable 可测量的。指标能够测量，能用数据衡量改善前后的变化； *A：Achievable 可实现的。目标有吸引力，可行，确保付出的努力能被认可； *R：Relevant 相关的。与公司、部门的战略、工作相关，确保项目可落地； *T：Time-Bound有时间限制的。有明确的项目计划，规定时间内能够完成。
QC 7大手法
工具4：头脑风暴法（Brain Storming） --又称脑力激荡法或自由思考法、畅谈法，集思法等 ，由美国创造学家 A.F.奥斯本于1939年首次提出的一种激发创造性思维的方法。 --作用：联想反应，热情感染，竞争意识，个人欲望。 --方法：自由发言式；轮流发言式；指定发言式；接力发言式。 --原则：各抒己见；自由鸣放；取长补短；追求数量；庭外判决；事后改善。
柏 拉 图
检 查 表
QC 7大手法
工具2：QC7大手法2 3）鱼骨追原因：鱼骨图，又称因果图、特性要因图或石川磬图。为日本人 石川磬博士1952年发明。通过图形来查找每个原因与结果的关系。 4）散布看相关：散点图。将原因和结果所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴上 以观察其中是否存在相关性。相关性分为正相关、负相关、无相关关系。
KAIZEN 及进行要点
“KAIZEN” 项目进行的要点
1）没有借口； 2）改变传统观念； 3）现场、现场、还是现场； 4）快而粗好过慢而细； 5）观察、模拟、数据； 6）今天的改善今天完成； 7）团队的力量大于个人； 8）不要花太多的钱； 9）不要忽视最小的改善； 10）定期整理、记录、汇报成果。
QC 7大手法
工具5：5S --整理：区分要与不要的东西； --整顿：对要的物品三定（定品、定位、定量）； --清扫：清扫就是检查； --清洁：标准化与目视化管理； --素养（维持）：遵守规则、持续改进。
QC 7大手法
工具6：目视化管理 --也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”； --指无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异 常状态作出正确的判断、 并且明了异常处置的方法； --三化原则，即公开化、透明化、可视化； --要点：简单明了、信息明确、一目了然； --方法：颜色优劣法、颜色层别法、颜色心理法等； --颜色管理的5性原则：惯用型、联想性、转移性、 注视性、调和性；
QC 7大手法
工具1：QC7大手法1 --即品质管控的7个常用工具。又分新、旧7大手法，本次主要介绍的是最 常用的旧7大手法： 1）检查集数据：检查表，又称点检表，分为点检用和记录用； 2）柏拉抓重点：柏拉图，又称帕累托图或排列图或20/80法则，即通过排列 的形式来展示各个问题的名称和占比，只要改善 20%的问题点就能解决
精益历史
精益原理与思维
精益五项原理 精益思维的十大戒律 1. 放弃僵化思维 2. 思索解决方法 3. 无需任何借口 4. 寻找简单方案，无需完美 5. 立刻改正错误 6. 用你的智慧而不是钱袋 7. 问题就是机遇 8. 重复‘为什么?’五次 9. 从每个员工寻找答案 10. 改进无止境
精益原则
八大浪费
名词：八大浪费 (日语：Muda） --精益管理关注的核心是消除企业内部的浪费。所有生产、运营管理中的 可以分为以下八大类，简称：“陷待工人运动生存”,即：
分类 缺陷 等待
过度加工 人员浪费 搬运 多余动作 过度生产 库存 制造类工作举例 装配了错误的零部件 前工序很忙，而后工序很闲 对产品进行额外包装，而客户不买单 没有将合适的人员放在合适的岗位 产品需要在不同工序间来回搬动 生产过程中需要中途查找生产工具 客户订单需要100件产品，而生产了150 件产品 仓库有几年都使用不完的备品备件和生 产原料 管理类工作举例 报表制作错误，输入了不正确的数据 报销发票需要等待几个月 信息不清楚，需要额外的数据输入 过多的会议，过多的讨论，而没有实 质的进展 签字审批时需要到不同的楼层 过多的、不同部门的人员签字和批准 打印了多余的报告、报告没有响应等 采购了过多的办公用具，仓库中堆积 如山
常用名词介绍
名词：Gemba --Gemba: 日语，“现场”的意思。Gemba work 即现场工作。 开展精益管理改善项目时，要求所有项目团队和管理人员执行“三现主义” ， 即现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)
--“现场”的五大原则： 1）异常发生时，去现场； 2）检查现物； 3）现场采取临时措施； 4）解决根本原因； 5）标准化以防止问题再度发生。
不要
要
KAIZEN 项目解决思路
四步法
1. 问题陈述
了解当前的状况 现场观察 收集数据 查看布局 审核原计划 提供图片
用数据说话
2. 找出问题根本原因 分析问题
4. 问题解决的验证 - 对比之前和之后的情况
3. 确定解决问题的方案
方式
- 方案有效吗？
什么?
- 需要更多的方案吗？
谁?
什么时 间?
丰田的精益房子
带级与常用名词解释
名词：带级 --为了区分精益项目的难易程度和项目推进人员的工具应用程度，精益管 理体 系借鉴了韩国跆拳道的带级制度： 精益蓝带：入门级新人；初步了解精益管理，能支持项目团队的工作； 精益黄带：小师弟；掌握了精益管理的基础工具，能开展小的改善项目； 精益绿带：大师兄；精益管理项目改善主力，能独立带领改善团队； 精益黑带：师傅；能培训绿带人员，能独立带领改善团队攻坚克难； 精益黑带大师：指导黑带、绿带项目，培养带级人员； 精益倡导者：又称冠军、明星。负责制定精益管理的 推行战略，设立精益管理目标，提供项目资源， 授权带级人员，审批精益管理的项目。
八大浪费
KAIZEN 及进行要点
人， 名词：KAIZEN （改善） --日语，即中文“改善”。“改”即改变，“善”即变的更好； --在精益管理活动中，“KAIZEN改善”表示持续改善，即每一天， 每一 每一处的全员参与的持续改善；最初来源于日本质量管理大师今井正明。
--在持续改善活动中，能够快速进行的小、快、灵的项目被称为“KAIZEN” 项目。此类项目在进行时一般不用额外投入成本，不用花费大量时间和人力 物力，一般1~4周内采用简单的改善工具即可完成； “KAIZEN” 项目进行的要点： 1）没有借口； 2）改变传统观念；
OPL 与增值
名词：增值 （Value added)
--增值即浪费的反义词，精益管理就是把企业经营活动中存在的所有浪费活动 予以识别、改善和剔除，使企业的增值活动比率上升。 --增值活动的判断标准简称3C，即： *Customer客户：即客户需求的，且愿意为之买单的产品或服务； *Change改变：改变了产品的物理或化学特性或者信息的动作和服务 *Correct正确:一次就把事情做对，没有返工、没有投诉的动作或服务 --非增值 （Non Value added )，即浪费，如下篇所述八大浪费。 --必要的非增值，属于浪费的一种，但对于目前的工作流程又是必须的，目前 暂时没办法消除或改善的活动或服务。如来料检验，不同区域货物的运输。
精益管理
精益及其历史
名词：什么是精益 （Lean）
管理
-- 来源于英语“Lean”的翻译。形容词，原意为“ 瘦的，瘦肉”；精益 一词起源于美国麻省理工学院对丰田生产系统研究的的
总结，最早出现在其
出版的书籍《改变世界的机器》。 --“精”即少，少而精。要少投入、少消耗资源、少花 时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费。 --“益”既效益，所有经营活动都要有益有效，具有 经济性多产出经济效益，实现企业升级的目标。 --今天“精益管理”已经成为一种解决问题的方法论 帮助企业投入适当的资源，使效益最大化。
带级与常用名词解释
常用名词介绍： --IE：Industry Engineering 工业工程； --TQC：Total Quality Control 全面质量控制； --TPS：Toyota production system 丰田生产系统； --JIT：Just in time 准时生产；丰田生产系统中的一种工具； --TFM: Total Flow Management 全面流动管理； --TPM：Total Production Maintenance 全员生产性保全；一种全 员参与的 以设备为主的精益管理改善工具，来提升设备的综合效率 （=时间效率*性能效率*产品合格率，简称OEE） 。 TPM的特点是三“全”即全效率、全系统和全员参加。 TPM的目标概括为四个零即零故障、零不良、零浪费和零事故；
OPL 与增值
名词：点滴教育 OPL
--英文One Point Lesson 的缩写。又称为要点培训、单点培训、10分钟教育等 。在10分钟以内进行的小组分享和学习活动，是创建学习型组织提高团队 能力 的一种有力工具，在欧美公司广为使用。 --特点：过程活泼、开放、快速、简单明了。 --方法：1.明确主题，提前准备； 2.利用图表、漫画、照片等； 3.尽可能使用现实物品和实例； 4.自己制作，亲自讲解； 5.会后提问，隔天抽查，确保理解； 6.会后整理，做成标准。
鱼骨图
散点图
QC 7大手法
工具3：QC7大手法3 5）管制找异常：控制图。又称SPC控制图或休哈特图，是通过 统计的手段来确认过程中是否发生了异常和波动的一种图形； 6）直方显分布：直方图。又称柱状图，是将问题的出现次数累 计后依次排列形成柱子的图形； 7）层别做解析：层别法。根据一定的标准，将问题的整体区分 为若干部分，从不同角度对问题进行统计和分析，查找规律与原 因。
常用名词介绍
名词：三不原则和SMART原则 --对待缺陷的三不政策： **Don’t Accept 不接受！ **Don’t Make不制造!! **Don’t Deliver 不传递!!! --在设立改善目标时要符合“SMART”原则：
*S：Specific 具体的。改善对象要具体，确定解决的问题是否需要相关资源；
--5W2H即： Where何处，在什么地方，～空间 When何时，在什么时候～时间 What 何者，是什么东西/事～生产对象 Who 何人，是什么人做/生产主体 Why 为何，为什么如此 How如何，怎么做的 How much 成本
பைடு நூலகம்
QC 7大手法
工具9：SMED 快速换模 --SMED：Single Minute Exchange Die，单分钟换模。 --又被称为10分钟换模或快速换模。即在需要切换产品时，如何快速的更换各 种设备、工装夹具、原料、信息、服务等，来保证正常生产工作的一种方法。
QC 7大手法
工具7：标准化 --标准是最好、最简单的做事方法； --标准化就是用做好、做简单的方法做事； --标准的定义：简单、明确、有用、可行、唯一； --标准化的执行：SDCA 标准-》执行-》检查-》行动； --请注意：目视化和标准化是5S的一对“双胞胎”！！
QC 7大手法
工具8：五五法 --五五法即5×5W2H，又称质疑创意法。是一种有系统的质问的技巧。 --“5x”是告诉我们同样的“5w2h”也要“多问几次”才能将问题的症结所在发 掘出来。即要“打破砂锅问到底”。
关键点： 着眼点要明确：简要精确地阐述问题—重点 在于客户而非银行 不要批评或驳斥新鲜的观点 以数量说话 鼓励创造性思维 捕捉所有想法
禁 止 事 项
QC 7大手法
工具5：5S --来源于日本企业，通过应用5种方法来创造并保持一个优美整洁的工作环 境，从而提高工作效率，降低成本，减少安全隐患等，被称为现场管理的杀 手锏。 --5S是指整理（SEIRI)、整顿（SEITON)、清扫（SEISO)、清洁（ SEIKETSU)又称为标准化、素养（SHITSUKE)又称为效果维持。后来又增加 了安全（Safety）、节约（Saving)。故有的企业又称为6S或7S。
零缺陷：品质由流程保证，而不是依靠检验。 连续流动：所有流程紧密联系在一起。 消除浪费：最小化流程中不增值的工序和操作。 目视化：所有需要的信息可视、可用。便于识别 异常情况，及时解决问题。 标准化：工作必须清晰的指定作业序列和输出。 尊重每位员工:明确工作职责、授权员工，鼓励 其参与有关的日常的决策。
*M：Measurable 可测量的。指标能够测量，能用数据衡量改善前后的变化； *A：Achievable 可实现的。目标有吸引力，可行，确保付出的努力能被认可； *R：Relevant 相关的。与公司、部门的战略、工作相关，确保项目可落地； *T：Time-Bound有时间限制的。有明确的项目计划，规定时间内能够完成。
QC 7大手法
工具4：头脑风暴法（Brain Storming） --又称脑力激荡法或自由思考法、畅谈法，集思法等 ，由美国创造学家 A.F.奥斯本于1939年首次提出的一种激发创造性思维的方法。 --作用：联想反应，热情感染，竞争意识，个人欲望。 --方法：自由发言式；轮流发言式；指定发言式；接力发言式。 --原则：各抒己见；自由鸣放；取长补短；追求数量；庭外判决；事后改善。