战略性人力资源管理体系
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IT技术的 广泛应用
对资企源业的核独心占竞与争差力异的化五使个用特变点得：越偷来不越去难、以买实现，必 须构不建来能、够拆持不续开提、供带“不更走好、的溜产不品掉与服务、比对手更 低的价格、应用技术创新”的组织能力。
何谓组织能力
企业能够以低于竞争对手的成加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。
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康奈尔大学Snell的观点
企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理 独特性
特殊 低价值
辅助
核心 高价值 分层分类
普通
人力资本 独特性 有价值
人力资源 管理系统
雇佣 模型
普遍性
针对不同类型的人才采取不同的管理模式
核心人力资本
通用型人力资本
辅助性人力资本
独特的人力资本
价值
独特性
雇佣方式 雇佣关系 人力资源管 理系统
高价值：直接与核心能力相 关
独一无二：掌握了公司特殊 的知识和技能
知识工作
组织为核心
以责任为基础的人力资源管 理系统
高价值：直接与核心能力 相关 普遍性：普通知识和技能
传统工作
以工作为核心 生产率为基础的人力资源 管理系统
低战略价值：操作性 角色
普遍性：普遍性知识 和技能
合同工
交易
以服从为基础的人力 资源管理系统
局部环节 的能力
市场拓 展能力
技术创 新能力
财务获 利能力
组织能力
共同
根基
人力资源开发与管理、资源共享的流程 与机制、业务模式、核心价值观等
系统能力
2、企业生存和发展的核心命题
核心命题： 可持续发展！
即：企业怎么活下去？如何长久的、更好的活下去？
一方面取决于企业，尤其是企业家的境界和追求 一方面取决于企业能否持续拥有竞争优势，是否持续拥有客户
➢中国企业进入了一个新 的战略转型系统变革期 ➢中国企业的战略转型与 系统变革对人力资源管理 提出了新的要求，人力资 源管理面临新的问题
人力资源战略管理能力提升——将人力资源的战略意识有效 的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力 的形成及企业战略目标的实现。
人力资源管理系统建设与人才整体竞争力——优化与创新人 力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合 与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。
核心能力的两个重要因素
只有当顾客感觉到 能够从与企业进行 的交易中获得价值 时，竞争优势才能 体现出来。
来源于创造出竞争 对手难以模仿或复 制的独特产品、服 务的资源与能力。
传统获取核心能力的方法已然失效
传统方法 与逻辑
1- 提供更好的产品与服务，以及比对手更低的 价格。 2- 将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。
企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值
企业的可持 续性发展
企业 人力资源开 发与管理系
统
经营客户
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
企业经营价值链
企业人力 资源产品 服务的提
供
员工需求 得到满足 与个人价 值实现
员 工 满 意
经营人才
优异的 产品与
服务
员工生产 率与素质
3、人力资源部门职能和角色的转变
其次： 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过 什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。
企业可持续发展的现实依据
–市场 –客户忠诚
忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者 企业就是：经营人才、经营客户
2、核心能力与人力资源管理
1、系统思考人力资源管理的起点：核心能力
核心能力—— 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争， 并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自 身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比， 并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供 高于竞争对手的价值。
员工队伍的职业化建设——通过企业人力资源管理的专业化 与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力 资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与 精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。
本单元研讨
➢华耐家居所面临的企业战略转型和系统变 革的要点是什么？
➢华耐家居的战略转型和系统变革对人力资 源管理提出什么要求？
低战略价值：与核心价值间 接联系
独一无二：特殊的知识和技 能 伙伴
合作
合作的人力资源管理系统
工作设计 招募 开发 考核 薪酬
授权、提供资源 因人设岗
根据才能 内部提升
清晰定义 适度授权
外部招募 根据业绩
准确定义 圈定范围
人力资源外包 为特别的任务招聘
团队为基础 资源丰富/自主
能够合作 根据成绩
在职培训 具有公司特色
局限于公司的具体情况 局限于规章、流程 关注短期效果
企业的可持续发展的理念依据
人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。
–一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有 理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。 –一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：
首先： 使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。
《战略性人力资源管理体系》
博士
1
1、中国企业目前面临的问题
我们正处于质变与不确定时代：
➢国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由量变到 质变。 ➢2011年以来宏观经济发展的总体特征：不确定性。 ➢中国企业所面临的主要压力：全方位成本上升（劳动力 成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本） ➢中国企业管理人员所面临的三大挑战：领导力的挑战、 商业模式创新的挑战、技术创新与管理创新的挑战。 ➢不确定时代的员工：知识型、新生代、心智模式（留智 工程、留心工程、快乐工程）
➢ 中国企业全球竞争力的软肋 ：技术含量低、非理性低成 本、品牌价值弱、人均效率 低。企业的持续竞争力绩效 标志：总成本领先与人均效 率。
➢ 出路：经营模式创新降低成 本；产品与技术创新提高溢 价能力化解成本；管理创新 提升效率降低成本。价值链 分析和整合提高效率和降低 成本；创新融资渠道降低成 本；并购重组与产业整合降 低成本。
对资企源业的核独心占竞与争差力异的化五使个用特变点得：越偷来不越去难、以买实现，必 须构不建来能、够拆持不续开提、供带“不更走好、的溜产不品掉与服务、比对手更 低的价格、应用技术创新”的组织能力。
何谓组织能力
企业能够以低于竞争对手的成加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。
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康奈尔大学Snell的观点
企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理 独特性
特殊 低价值
辅助
核心 高价值 分层分类
普通
人力资本 独特性 有价值
人力资源 管理系统
雇佣 模型
普遍性
针对不同类型的人才采取不同的管理模式
核心人力资本
通用型人力资本
辅助性人力资本
独特的人力资本
价值
独特性
雇佣方式 雇佣关系 人力资源管 理系统
高价值：直接与核心能力相 关
独一无二：掌握了公司特殊 的知识和技能
知识工作
组织为核心
以责任为基础的人力资源管 理系统
高价值：直接与核心能力 相关 普遍性：普通知识和技能
传统工作
以工作为核心 生产率为基础的人力资源 管理系统
低战略价值：操作性 角色
普遍性：普遍性知识 和技能
合同工
交易
以服从为基础的人力 资源管理系统
局部环节 的能力
市场拓 展能力
技术创 新能力
财务获 利能力
组织能力
共同
根基
人力资源开发与管理、资源共享的流程 与机制、业务模式、核心价值观等
系统能力
2、企业生存和发展的核心命题
核心命题： 可持续发展！
即：企业怎么活下去？如何长久的、更好的活下去？
一方面取决于企业，尤其是企业家的境界和追求 一方面取决于企业能否持续拥有竞争优势，是否持续拥有客户
➢中国企业进入了一个新 的战略转型系统变革期 ➢中国企业的战略转型与 系统变革对人力资源管理 提出了新的要求，人力资 源管理面临新的问题
人力资源战略管理能力提升——将人力资源的战略意识有效 的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力 的形成及企业战略目标的实现。
人力资源管理系统建设与人才整体竞争力——优化与创新人 力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合 与创新能力，确立企业管理的整体竞争优势。
核心能力的两个重要因素
只有当顾客感觉到 能够从与企业进行 的交易中获得价值 时，竞争优势才能 体现出来。
来源于创造出竞争 对手难以模仿或复 制的独特产品、服 务的资源与能力。
传统获取核心能力的方法已然失效
传统方法 与逻辑
1- 提供更好的产品与服务，以及比对手更低的 价格。 2- 将技术革新应用到组织的研发与生产过程中。
企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值
企业的可持 续性发展
企业 人力资源开 发与管理系
统
经营客户
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
企业经营价值链
企业人力 资源产品 服务的提
供
员工需求 得到满足 与个人价 值实现
员 工 满 意
经营人才
优异的 产品与
服务
员工生产 率与素质
3、人力资源部门职能和角色的转变
其次： 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过 什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。
企业可持续发展的现实依据
–市场 –客户忠诚
忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者 企业就是：经营人才、经营客户
2、核心能力与人力资源管理
1、系统思考人力资源管理的起点：核心能力
核心能力—— 是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争， 并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自 身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比， 并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供 高于竞争对手的价值。
员工队伍的职业化建设——通过企业人力资源管理的专业化 与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力 资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与 精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。
本单元研讨
➢华耐家居所面临的企业战略转型和系统变 革的要点是什么？
➢华耐家居的战略转型和系统变革对人力资 源管理提出什么要求？
低战略价值：与核心价值间 接联系
独一无二：特殊的知识和技 能 伙伴
合作
合作的人力资源管理系统
工作设计 招募 开发 考核 薪酬
授权、提供资源 因人设岗
根据才能 内部提升
清晰定义 适度授权
外部招募 根据业绩
准确定义 圈定范围
人力资源外包 为特别的任务招聘
团队为基础 资源丰富/自主
能够合作 根据成绩
在职培训 具有公司特色
局限于公司的具体情况 局限于规章、流程 关注短期效果
企业的可持续发展的理念依据
人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。
–一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有 理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。 –一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：
首先： 使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。
《战略性人力资源管理体系》
博士
1
1、中国企业目前面临的问题
我们正处于质变与不确定时代：
➢国家宏观层面的发展主题：经济增长方式转型由量变到 质变。 ➢2011年以来宏观经济发展的总体特征：不确定性。 ➢中国企业所面临的主要压力：全方位成本上升（劳动力 成本、资源成本、土地成本、资金成本、环境成本） ➢中国企业管理人员所面临的三大挑战：领导力的挑战、 商业模式创新的挑战、技术创新与管理创新的挑战。 ➢不确定时代的员工：知识型、新生代、心智模式（留智 工程、留心工程、快乐工程）
➢ 中国企业全球竞争力的软肋 ：技术含量低、非理性低成 本、品牌价值弱、人均效率 低。企业的持续竞争力绩效 标志：总成本领先与人均效 率。
➢ 出路：经营模式创新降低成 本；产品与技术创新提高溢 价能力化解成本；管理创新 提升效率降低成本。价值链 分析和整合提高效率和降低 成本；创新融资渠道降低成 本；并购重组与产业整合降 低成本。