【企业文化案例】苏州固锝：构建幸福企业典范

苏州固锝：构建幸福企业典范

“企业的利润来自员工的幸福和客户的感动。”这是苏州固锝电子股份有限公司3月15日发布的年报卷首语，也是董事长吴念博的肺腑之言。年报如此开篇，在上市公司中实属罕见。不仅如此，固锝公司还有一个特殊的部门——幸福企业工作部，这一部门的设立，可谓创中国企业之先河。

进入苏州固锝，随处可见各种爱心条幅，“敦伦尽分”、“弟子规”、“百善孝为先”、“不学礼，无以立”等等。在这种浓厚的文化氛围中，抬头低首处，皆是触及灵魂的格言警讯，人们自然时时受到熏陶教化，而每个人的一点点进步和改变，聚在一起就将是不可限量的超越。

吴念博为什么如此重视“员工的幸福”，以致要特别成立一个部门来经营“员工的幸福”呢？

吴念博说：“这是我经营企业20多年来，经过深入调研思考和长期实践沉淀的结果。”

用“家文化”打造“幸福企业”

苏州固锝创立于1990年11月，前身是一家校办工厂，经过多年的发展，它已成为目前世界最大的二极管生产商之一，产量占世界产量的8～9％。2006年11月，苏州固锝于深交所上市，成为中国二极管制造行业的首只A股。

当生存不再是问题时，固锝和大多数中国制造企业一样，遇上了全球经济衰退、竞争日趋激烈、利润持续下滑的严峻挑战。如何挖掘企业发展的新动力？如何培养80、90后年轻员工的价值观？如何激发新生代的创造力？这一系列问题终日盘旋在吴念博的脑际。他开始了长期的探索研究。

“人要有大爱情怀，企业也要有大爱文化。”一次次的探索实践，一次次的思索顿悟，吴念博认识到，企业是个“家”，要把公司当作“家”来经营，把员工当作“家人”来爱护。

然而，美好的愿望终归有点儿一厢情愿。固锝62%的员工来自外地，怎样才能消除他们“独在异乡为异客”的漂泊感，把公司当成自己的家？

“关怀。”吴念博说，“要想让他们接受你的理念，你必须首先关怀他。”

在固锝，员工亲切地称吴念博为“大家长”，许多不愿告诉别人的心事烦恼，都会通过短信、微信等方式向“大家长”倾诉，而“大家长”则不厌其烦，不管白

天深夜，总会认真回复每一个短信，给“孩子们”以心理疏解，并及时给予正面引导，输送正能量。

固锝对员工的关怀体现在每一个细微之处：

把信任交给每一位基层员工，曾经的打卡机光荣退休，不用打卡，员工倍感幸福；

创办爱心园，提供学习场地，让职工子女放学后在公司得到专人照顾，解决了双职工的后顾之忧；

设立“孝亲电话吧”，每周免费开放，话费由公司承担，只为方便员工问候远方的父母家人；

离职的员工依然是兄弟姐妹，一线员工蒋勤珍离职5年了，固锝员工得知她罹患重病，便自发捐款探望，蒋勤珍和她的妈妈感动得热泪盈眶；

真正的尊重是善待周遭的一切人、事、物，培养员工对环境、机器、物品的恭敬心；

公司绿化自给自足，经理、员工自发种植、认养花木，确保每一棵花草树木都有自己的“爸爸妈妈”……

身教胜于言教，吴念博以身作则，亲历亲为，他曾亲率全体高管，用最恭敬的鞠躬，在清晨迎接上班的员工和车辆；亲自擦洗卫生间；甚至发现地面上有根头发，都蹲下去用手指粘起来。

去年中秋节，固锝的员工和父母都收到了一份特别的礼物。吴念博自掏腰包，作为感恩员工的慰问金，亲自为两千多位员工九十度鞠躬双手奉上。他给全体员工的父母写了一封言辞恳切的信，并希望孩子们也都写一封家书。在他的感召下，有的员工十多年来第一次给父母写了一封信。

“员工的父母就是我的父母。”吴念博说，“有的老板收到过子弹、炸药包，而我收到的是一封封来自千里之外的最朴实最真挚的感谢信。”

用员工的内生动力驱动企业成长

班组是公司的最基础单位，为了促进班组成员之间相互关心，激励领班关怀本组员工，固锝每月都评选“幸福班组”和“幸福领班”。吴念博说：“领班是最关键的环节，他们深深渗透在第一线，他们在员工中的影响力不可估量，所以我们提出一个口号——领班就是总经理，鼓励每一个领班都把自己放在总经理的高度去思考问题、解决问题、培养员工。你的建议和处理问题的方式是本位的还是从大局出发的，都代表着你的高度。”

在“领班就是总经理”的号召之下，领班们的积极能动性被极大地激发出来。有一位名叫吴鹏的领班，来自贵州，在固锝已经10年有余，他深切感受到固锝家一般的温暖，便先后介绍100多位老乡加入固锝。老乡们初到苏州，人生地不熟，吃住都在吴鹏家里，吴鹏从不嫌弃，他一直默默地如兄长般照顾着同乡和同事。吴念博得知此事非常感动，称赞吴鹏是领班中的典范。唯有把员工视为兄弟姐妹，幸福才会弥漫在每个人的心里。

吴念博倡导的“幸福企业”包括“人文关怀、人文教育、绿色企业、人文真善美、志工拓展、慈善公益、健康促进”等七大模块，大力推进“大爱人文”思想，传递一种上下齐心的文化和价值观，使员工懂得感恩，传播大爱，关爱众生。

企业的幸福感大大降低了员工的流失率，“固锝的流失率，算上进来不到一个月，还没开始接受固锝文化的非正式员工，大概在5%。”吴念博说，“中国电子行业的平均人才流失率为24.5%，固锝远低于这个数字。”虽然如此，吴念博还是觉得固锝的人才流失率“有点高”，他要推出更多的举措吸引并挽留新老员工。据调查，固锝公司二十年以上的老员工比比皆是，“我们那个部门‘二进宫’的占10%。”生产部经理郑永勇自豪地调侃道，“为什么离开了还回来？就是感觉别的地方没这里好呗！”

在固锝，每个人只有职能分工不同，在人格上是完全平等的，这种平等的文化和思维方式让最基层的员工有了被尊重被关怀的感动。员工们从教育中体会到：我们的产品是有精神和生命的，我们的工作不只是上班赚钱，而是要赋予工作更有价值的生命和意义。

固锝有个口号：“销售最大化，经费最小化”。为了节约成本、提高效率，员工自发贡献“金点子”，改善每一个可以改进的细节。比如QFN部门，技术人员对10年前的Maxum旧设备进行改造，他们夜以继日地“头拱地”研究实践，相信“现场有神灵”，终于把即将报废的机器改造一新。部门领班孙静说：“如果19台闲置机器全部恢复的话，预计我们的稼动率可以达到92%，提高30%以上。”

一分忠诚胜过十分管理。当员工的身份变为“家人”以后，他们焕发出的热情和主人翁精神超出了管理者的想象。比如，工程部通过自主设计产品取代原来的大功率超薄封装产品，在产品品质提升的前提下，铜材消耗降低45%，人工效率提升90%。

这样的案例，问起每个部门的领班，都会如数家珍，列出一箩筐。公司统计的改善实绩是：工序间WIP实际降低80%，运输路程实际缩短53%，员工负荷实际降低240%，员工操作面积减少50%，人工效率提升50%。

所谓精实管理，其核心是“消除浪费，持续改善”，这一理念，固锝通过金点子活动得到真正的贯彻落实：发挥一线员工的智慧，做到“精”，那些隐藏在细节中的浪费被彻底消除；激发基层员工的主人翁精神和创造力，做到“实”，持续