中小型制造企业库存管理现状分析与改进原

中小型制造企业库存管理现状分析与改进

一、现今金融环境：

从美国次贷危机引起的华尔街风暴，以极快的速度已然演变成全球性的金融危机。在全球金融风暴中，处于风口浪尖的进出口行业受到最直接最严重的冲击，然后向我国其他各个行业迅速蔓延。2008年在国际金融危机肆虐和国内经济急剧下滑的大背景下，我国中央经济工作会议提出“扩内需”的方向。以此政策方向为导向，我国制造企业迎来希望的曙光。

中小型制造企业与大型制造企业不同，它的资金实力，管理水平都较落后，对于应对风险、危机能力较弱。而不管是何种规模的制造企业，库存均占用了一部分的流动资金。很明显的是，中小型制造企业库存占流动资金比例大大超过大型制造企业，在现今金融环境下，降低存货成本已经成为企业的利润源泉。本文从分析中小型制造企业库存现状，发现问题，并提出改进方案。

一、中小型制造企业特点：

（一）资金缺乏。

资金缺乏是制约中小型制造企业发展的一大重要因素，而库存又占用企业过多的资金。

（二）企业规模小，管理水平落后。

企业规模普遍不大，因为资金缺乏，生产管理水平不可能像大型企业规范且科学化，不可能普及信息化的管理，大部分管理者依靠经验进行日常管理与公司决策。

（三）企业生产多按单制造，但不排除产成品库存

中小型制造企业因为企业规模、生存环境的限制，不能抵抗较大的风险，为了防范风险，他们不可能自主地预测市场，大量生产，而是依据市场订单，有确定性的进行生产。但是仍有部分企业为持续生产，保存一定数量的存货以备不时之需。而储存存货必然会发生储存成本以及存货的保管费用。并且企业保存存货的多少和储存成本与保管费用成正比，也就是存货的数量越多，发生存货的储存成本和保管费用就越高。

（四）产品结构较简单，科技含量不高。

中小型制造企业不若大型制造企业，或技术含量高的新型企业，他们采购产品原材料，自行组装或修改制造，产品品种结构不太复杂，BOM表层次不太深，一般为3~5层。（中小制造企业原材料库存管理研究）

（五）信息化程度低。

据《中国中小企业信息化发展报告(2007)》显示，目前中小企业信息化存在的主要问题是，仍有相当数量的中小企业对信息化促进企业发展的作用、效果以及政府支持信息化建设的政策措施了解不够。虽然有高达调研数量80％的中小企业具有接入互联网的能力，但用于业务应用的只占44．2％，只有9％的中小企业实施了电子商务，4．8％的企业应用了ERP。由于信息化程度低，多数中小制造企业经常出现账实不符的情况，库存管理者要及时完整地了解信息十分困难。

二、中小型制造企业库存现状：

传统中小制造企业陷入的僵局是，因为资金限制不能对企业的管理方式进行彻底的革新。到目前为止，中小制造企业的库存控制依然是由经验来判断；库存

材料的摆放靠手工操作，没有详细具体的分类布局。计算机的推行只局限在理论层次，它的使用仅仅是用于文字和账务报表的处理，并没有充分利用软件，使用信息化来改变企业的管理模式和决策程序。

（一）库存管理方式过于随意

从库存物资的分类，堆放到后期的库存控制随意性太强，没有从科学管理的角度进行分类，定点或定量采购，全凭经验处理。企业传统的库存管理方式是一间空房大致分类堆放原材料，对所有存货采用统一的库存控制方式，没有对重点存货进行重点管理，即使采用ABC分类法，也只是按照大概值，没有详细合理的分类。对于何时补货，补多少货更是依靠经验，一般而言，企业都停留在宁可多存绝不缺失的状态，即设置较高的安全库存。

（二）企业库存结构不合理。

企业的原料库存数量随意，没有具体的规范来确定库存比例与具体不同材料的库存数量。因为随性的设置库存，不仅占用企业大量流动资金，也使企业日常生产制造得不到保证。

（三）企业信息化建设水平较低。

鉴于管理水平限制，不少中小企业信息化建设几乎为空白，最多使用计算机进行财务报表的处理；即使由企业意识到信息化得重要性，也是在日常管理的过程当中，只注重管理与生产系统基础信息的收集，虽然在这方面取得了一定成绩，但这些信息资源的利用效率和利用水平仍然较低;而对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与企业内部相关的信息，而对于外部信息中特别是互联网信息的有效搜索、整理、开发和利用的手段、方法和技术还存在很多不足之处。

2.3.1不能动态反映实时库存和消耗，管理效率低下。

由于信息化程度不高，因此对于同一种材料的多次入库和多次领用，是很难计算实时库存的，即使材料入库和材料领用是采用集中记账方式，但又为材料的采购查询和消耗查询带来困难，因此手工记账方法根本难以提供材料的及时库存和消耗情况。同时，由于企业的原材料和配件的消耗是一项经常性事物，材料库存涉及的材料种类繁多，数量不均，而且每天还会消耗大量的原料和配件，用手工的方式处理大量的出入库清单，还要及时核对实物，管理效率非常低下。许多企业经常由于原材料库存数目不清造成采购不及时或过量采购，从而引发缺货损失或库存积压问题。

2.3.2信息不能共享。

由于信息不能共享，各部门之间的沟通又不及时，生产部

门根本不能及时了解库存状况，因此对于生产的组织和计划就显得被动和盲目：采购部门不能及时了解原材料的消耗和库存，无法把握和控制原材料采购的进度和时机：财务部门就无法真正进行成本核算和成本控制。在这种情况下，企业领导无法了解库存积压情况、缺货情况、现有生产情况等方面的准确信息，企业就无法下达有效的生产计划。同时，由于企业与供应商、经销商之间存货信息不能共享，使得整个供应链运行不畅。

（四）库存控制缺乏监督。

货稽核只能通过实物盘点，目前财务只是核算各类存货的总账，明细分类账由仓库建立，原材料仓库、在产品仓库和产成品仓库分散，没有集中管理，没有一套完整的台账。财务部门通常不参与存货盘点工作，账实是否相符无法确定。（谈中小制造企业库存管理）

三、现状分析与改进。

（一）企业管理结构改变，提高管理水平与管理效率。（可参考中小制造企业原材料库存管理研究）

3.1.1企业管理层相关理念的改变是企业库存管理理念转变的基础。企业的组织结构、管理目标、内容和方法影响库存控制的程度。现代企业的库存控制，已经向以过程控制为目的的库存控制转变，而基于过程控制的库存控制将是全面质量管理、业务流程再造、工作流技术、物流技术的集成：即通过库存控制管理的改变带动企业所有技术的革新，逐步提高企业的管理水平，对企业的生产管理与组织行为产生影响，再次作用于企业库存，可以减少乃至消除库存。

3.1.2企业库存管理机构精简，采用扁平化组织结构。

扁平化组织结构是现代企业组织结构之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等，此种组织结构能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。

中小企业对于库存的管理机构一直界限不明，每个部门都能沾上边，每个部门又可以不全权负责，没有确定的管理部门接管。这对库存管理十分不利，不能明确责任。因此企业应该设置库存管理机构。库存管理机构应该具有以下职责：负责制定物料需求计划和库存控制策略、负责物料的采购、运输、保管和配送以及供应商管理等。为符合中小企业的实情，精简人员，压缩职能机构，故采用上述的扁平化结构。

上述结构简单明了，值得注意的是综合组长的职能，分管专用工，司机，但如果有企业把物流外包，综合组长的职能转化为与外包物流公司的沟通与协商。

（二）明确企业库存结构。

合理的库存结构包含两层含义:一是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例;二是在原材料、在制品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。当供应商的供货存在不确定性,无法及时供应本企业生产计划进度所需时,原材料库存可以保证生产计划的顺利实施,而产成品库存则可以在生产能力有限的情况下保证顾客的需求得到满足,提高顾客的满意度。为了发挥库存的作用,又使库存的弊端降到最小,要把各类库存控制在合理的数量上。由于绝大部分制造过程具有不可逆性,一般来说,合理的库存结构是:原材料> 在制品> 产