家族企业成长

家族企业成长心得与案例分析

12工管3班20122621

心得：

本学期很高兴选修了家族企业成长这门课程，通过对此课程的学习，我知道了什么是家族企业，家族企业具备哪些特征，家族企业的各个成长阶段以及家族企业一些内在的局限性。老师这种理论学习与视频教学相结合的方式，使我不仅掌握了一般的理论知识，也开阔了我的视野，了解了我国一些比较知名的家族企业。

家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。在中国，谈起家族企业，大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象，所以，中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业，还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实，世界上半数以上的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。

如今，在欧美、日本，包括中国在内，家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。但是，比起中国，欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功，多优于非家族企业。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代以上，历经了数百年的市场与岁月考验，至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传，至今已历40代，有1400年的历史。

伴随改革开放而崛起的我国私营企业，有相当一部分仍带有明显的家族色彩，属于家族式企业。我国家族式企业在资本市场上的频频亮相，不仅标识着家族式企业成长的新阶段，同时也表明家族式企业在我国经济发展中的地位和作用日益重要。正是在这样的背景下，我国家族式企业的一般特征及其成长模式问题也开始引起人们的普遍关注。

根据美国著名管理史学家钱德勒的定义，家族式企业是指“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”。在钱德勒的定义里，家族式企业具有两方面含义：其一是经济含义，强调企业所有权和控制权的归属。其二是非经济含义，或者说文化含义，强调特殊的人际关系（亲密的合伙人和家族）及相应的观念和规范。

这两方面含义相辅相成，将企业和家族这两个关键词有机融合在一起。基于此，人们不难理解，家族式企业实际上是一种混合型组织形式，它既有经济组织的特征，又具备非经济组织的特征。就其作为一个有着正式制度安排的企业而言，家族式企业具有自己鲜明的经济特征，具体包括技术特征、产权特征和管理特征等；而就其作为一个扩大的家庭而言，家族式企业又是一系列非正式制度安排的集结，内嵌于特定文化传统之中的家族关系作为一种非正式制度安排恰恰是在企业正式契约停止的地方，开始它对交易的治理。某种意义上说，正是家族式企业的非经济特征或称文化特征，将它与其他类型的企业区别开来。

我国家族式企业一方面深深植根于中国以家庭和血亲为核心的文化传统之中，另一方面又深受中国近代以来独特的现代化历史发展轨迹的影响。就中国的文化传统而言，“家”是最核心、也是最有生命力的观念。人们对家和家族的认同大大超过对社会和各类其他正式社会组织的认同，家族血缘关系成为潜在的社会原则，家长是家族中必须绝对服从的权威。以此为核心形成的社会文化也可以称之为家文化。初始的创业环境和我国家族式企业所深植其中的社会文化背景，决定了我国家族式企业的基本经济特征。总起来说，这些特征主要表现为，企业产品结构简单、技术水平较低、产权相对清晰、组织结构扁平、管理成本较低、经营相对灵活、管理决策的随意性较大等。虽然伴随企业的不断成长，一些具有一定规模的家族式企业，尤其是已经上市的家族式企业，它们的经济特征已经越来越接近于现代企业制度所共有的特征。

汇源果汁家族企业的问题探究：

如果说继08年三鹿奶制品事件之后的中国食品业的大事，则莫过于可口可乐收购中国的汇源果汁一事。3月18日，中国商务部发出一纸通报，可口可乐公司收购汇源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法做出禁止此项收购的决定。在这场轰轰烈烈的收购事件中，谁是真正的受益者呢？在汇源掌门人出售行为理念的背后又体现出什么呢？如果说是“内行看门道”，那么，从营销战略的角度，我们能够得到什么有价值的本质分析可以借鉴呢？首先，整个事件的过程经过各类主流强势媒体的推波助澜大肆宣传及社会各方的关注，等于免费为可口可乐做了广告价值无法估量的广告。无形中引发了市场对于已经接近平淡的可乐碳酸感觉的新鲜感，更加提升了市场对于可口可乐品牌的关注，通过对其收购实力的传播强化了可口可乐的市场信心和地位。对于被收购失败的汇源，尽管本身本并不缺乏资金，但是，被购失败所暴露出的企业短板确让失去的远比得到的多。

虽然在整个事件过程中，汇源也享受到了免费媒体所带来的社会关注的广告效应，但是，却是“被别人收购”的市场认知被动地位。因为，这个事件首先暴

露给市场的信息是可口可乐太强势太有钱了，但是却并没有告诉市场汇源不差钱。而事实是，作为中国最大的果蔬汁生产商，汇源在中国的果汁市场占有10.3%的市场份额，是果汁品牌中的NO.1。07年汇源占据了高浓度果汁市场的46%，08年上升到56.1%。而这些，市场中普通消费者是难以看到并体会到它的商业价值的。加之上述的股票暴跌，资本市场的多米诺骨牌即将开始产生连锁反应，一个不差钱的企业不一定能够给市场希望，但是缺乏远见的企业战略远景将会影响投资者和消费者的信心，而首当其冲且至关重要的经销商阵营又该如何稳定？汇源的短板是在低层面上反映出企业在驾驭增长型的企业发展瓶颈上的战略管理困惑，这其中，决策者的眼光和管理水平成为瓶颈。

比如，朱新礼的最大梦想就是经营果园和水果加工等前端的业务而不是把品牌做大到国外去收购国外的果农资源，因为“太累了”把品牌和营销等事让别人去做，同时，汇源集团可以趁机打入可口可乐全球的采购系统，但是，对于可口可乐这一超强势的买方来说，都只能是想象。况且，失去品牌又不能垄断产业链的上游，最终的结果可想而知，必将失去市场的话语权，被打入利润的地狱汇源果汁到了重新思考企业发展战略的时刻了，因为，竞争的环境压力已容不得汇源过太平盛世了。除了正常的生产销售外，更要有战略上的重新定位思考。对于年于国际化边缘的汇源若避免再次被收购境地的发生，至少要面临三道坎。

其一是市场战略定位上的调整。座在中国果汁饮料第一把交椅的位置上，将会引发企业的战略迷失，下一步该怎么走？企业应重新对于企业可持续的核心竞争力做一评估，在果汁产业链中找到持续的发展方向，以做的更专、更强、更大。

其二是人才战略。可口可乐为什么能够走出美国畅享世界？可乐的成长发展能够给我们提供很多可学习的地方，其中，管理机制和人才是关键，而人才又是管理机制执行与发展的根本。汇源要想在目前越来越国际化的市场环境中做大做强，就更加要有国际化的管理思想和国际化人才的加盟，让体制和流程起作用而不是事必躬亲，这样才能真正让朱新礼这样典型的中国式管理者从“超级累”中解脱出来，因为被收购并不是解脱的最好方法。

其三是主动分析抵制商业风险的思想和能力。首先是意识方面，这也是国内企业所忽略的地方。所谓树大招风，在经历了这次失败的收购事件后，是否会有其它形式的国际商业资本觊觎汇源？如果有，会是谁？又会以什么样的方式出现呢？面对国际化的商业竞争，企业大了，考虑的自然要多了。

至此，汇源，作为一个不差钱的有钱人却因为被有钱人收购而令市场惋惜，因为，在传统的中国文化意识中，被收购失败，也是失败。纵观整个过程的前因后果，企业的发展短板所存在的隐患远比股票下跌损失的要大、影响更长远。必须采取一定有效的措施，才能使家族企业长久的走下去。