跨文化冲突与跨文化管理_李彦亮

跨文化冲突与跨文化管理
李　彦　亮
摘　要　世界经济一体化进一步促进了企业跨国经营,而跨国经营的结果必然带来跨文化冲突管理。

价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因。

跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因。

思维和工作习惯不同是跨文化冲突的重要原因。

跨文化冲突造成的不利影响是多方面的。

跨文化冲突管理是跨文化管理的核心。

跨文化管理策略主要是树立正确的跨文化观念、建立统一的价值观、实行管理本地化策略、学习异质文化。

关键词　跨文化冲突　跨文化管理　企业文化
作者李彦亮,河南商丘师范学院副教授　(商丘　476000)。

随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化,企业经营国际化已成为势不可挡的浪潮。

当企业跨国经营时,各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序正在相互借鉴融合。

跨国企业面对的是与母国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念、态度和行为。

企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题,更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘。

跨国经营必然带来跨文化管理问题,企业如何面对跨文化管理、解决跨文化冲突,直接关系到跨国企业的生存和发展。

一、跨文化管理及其发展
跨文化(Inter-Culturae)又叫交叉文化(C ross-Culture),是指两种或两种以上不同背景群体的文化之间的相互作用。

跨文化管理(Inter -Cultural Enterprise M anagement)是指与企业有关的不同文化群在交互作用过程中出现文化矛盾和冲突时,有效地解决这种矛盾,达到文化的理解、沟通、协调和融合,从而高效地实现企业管理。

其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。

跨文化管理起源于古老的国际间的商贸往来。

早在古代埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易,并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。

到了文艺复兴时期,丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业集团。

当他们与自己文化环境以外的人们进行贸易时,他们就学会对与他们不同文化背景下产生的语言、信仰以及习惯保持敏感,以避免发生冲突并顺利实现交易。

这就是最初的跨文化经营管理活动。

不过这时的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人的个人经验,有关文化及文化差异的研究仅仅是人类学家的事情。

公司和企业还很少注意对文化及其差异的研究。

到了20世纪后期,随着科技的迅速发展,世界经济结构发生了巨大变化。

各国之间的经济交往范围更加广泛,相互之间的渗透越来越深,各国之间的依存度、互动性增强,经济全球化趋势迅猛发展,任何企业都无法回避经济全球化的浪潮。

随着企业经营区域不断拓展,市场环境与企业内部的员工文化构成也越来越复杂,跨文化冲突在所难免。

企业对文化冲突越来越重视,跨文化管理作为一门新兴学科逐渐形成并发展起来。

二、跨文化冲突管理
跨文化冲突(Inter-cutural shock)是指不同文化、亚文化之间的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。

它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而产生的冲突。

跨文化冲突的结果可能是文化的融合,也可能出现文化的取代,还可能是两种或两种以上文化脱离接触,宣告文化接触
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失败。

跨文化冲突的特征有:非线性。

不同质的文化像不同的水域,几片或多片水域的冲突常常表现错综复杂的状态,因而具有非线性特征。

间接性。

文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行,其结果是人们在不知不觉中发生变化,但是这种变化需要较长的时间才能表现出来。

内在性。

文化是以思想观念为核心的,文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。

交融性。

文化冲突与文化交融始终相伴而行。

跨文化冲突产生的主要原因主要有:
价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因。

价值观是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断。

价值观是文化中最深层的一部分,它支配着人们的信念、态度和行动,是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。

不同的企业员工具有不同的价值观,员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。

在80年代初,荷兰文化协会研究所所长霍夫斯特德(G.Hofstede)教授对IBM这家大公司的50种职业,66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上,归纳出比较不同文化价值观的四个方面,即个体主义———集体主义(individualism-collectivism),对权利距离的态度(power distance),对不确定因素的回避程度(un-certainty avoidance),男性———女性(m asculinity-femininity)。

个人主义与集体主义是指关注个人利益还是关注集体利益。

霍夫斯特德教授利用主义指数II individualism index研究表明,美国等西方国家个人主义倾向比较明显,中国、日本等亚洲国家集体主义倾向比较明显。

在中国组织首先考虑的是大集体,而美国则几乎没有集体概念,跟他们谈集体主义,可能他们都会一脸茫然。

对权利距离的态度是指地位低的人们对于权利分配不平等状况的接受程度,是愿意接受还是比较不愿意接受。

在有的文化中比较重视权威、地位、资历、年龄等,而在有的文化中它们的重要性相对降低。

对不确定因素的回避程度是指在非常规的环境中感觉舒服或者不舒服。

回避程度高的文化通过规章制度、安全措施以及对于绝对真理的信仰尽力回避各种不确定因素。

而回避程度较低的文化对于反常的行为和意见比较宽容,能容忍各种各样的思想和形形色色的主义。

所谓男性与女性是指在该文化中代表男性的品质(例如竞争性、独断性等)更多,还是代表女性品质(例如,谦虚、关心爱护他人等)更多。

霍夫斯特德教授对53个国家和地区的价值观进行分析,发现美国在个人主义方面占首位,马来西亚在权利距离方面占首位,日本在男性特质方面占首位,希腊在不确定性因素方面占首位;英语国家价值观比较接近,亚洲国家价值观共同点较多。

跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因。

在跨文化沟通中存在一些障碍。

障碍之一是认识上的误区。

不同文化背景的人们在沟通过程中最易犯的一个毛病是误认为对方与自己没有什么两样。

一旦发现对方的行为与自己的预期相差很远,就会困惑、失望,造成跨文化沟通失败。

C raig storti认为在跨文化沟通的过程中,大致经历四个阶段:期望对方与自己一样;实际情况并非如此,现实与预期差距很大,引起文化冲突;感到愤怒、恐惧;决定退缩回去。

认为别人与自己大致相同的想法十分自然,但是,这往往会导致跨文化冲突。

障碍之二是刻板印象(stereotype)。

刻板印象是对于某些个人或群体的属性的一套信念。

尽管我们没有和某一文化接触,但是,我们可能已经对它有一种先入为主的印象。

例如法国人浪漫,德国人严谨,美国人随便,日本人工作努力等,这些就是刻板印象。

刻板印象往往使人们过分注重事物的整体印象,而忽视个体差异,从而不能客观地观察另一种文化,失去应有的敏感。

在观察异国文化时只注意那些与自己的刻板印象吻合的现象,而忽略其它。

它妨碍我们与不同文化背景的人们和睦相处,不利于跨文化沟通。

障碍之三是民族中心主义(ethnocentrism)。

所谓民族中心主义就是按照本民族文化的观念和标准去理解和衡量其他民族文化中的一切,包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等。

在当今世界,尽管只有极少数人露骨地宣称自己的文化优越于其他文化,但是,在观察另一种文化时往往不自觉地以自己的是非标准为标准,对于与自己文化不同的事物常常做出价值的判断。

尽管我们做出努力去克服自己的民族中心主义,但是,我们每个人都是在一定文化中成长起来的,文化是我们心灵的软件,是指导我们行动的指南,是我们戴着的一付滤色镜,要完全摆脱我们在社会过程中获得的各种观念和看法是不可能的。

这种民族中心主义往往使人以本民族为中心,以本民族为中心的管理者认为,本国人比外国人更聪明、更可靠、更可信任。

当不同民族的员工都这样想的话,文化冲突就不可避免。

思维和工作习惯不同是跨文化冲突的重要原因。

思维模式和工作习惯是民族文化的具体表
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征。

世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化粗略分为三种,即单线活动型(linear-ac-tives)、多线活动型(muliti-actives)、反应型(reac-tives)。

单线活动型是指那些用直线的方式制定计划、安排日程、组织工作,在一个时间只做一件事情的人。

德国和瑞士人属于这类人。

多线活动型是指那些活泼、爱说话的人。

他们在一个时间内做许多事情,在工作过程中,不是根据时间表,而是根据每件事情的情绪或重要性来安排顺序。

意大利、拉丁美洲和阿拉伯人属于这类人。

反应型是指那些行事时比较注重礼貌和礼节的人。

他们能静静地倾听对方的发言,并对不同的建议谨慎地作出反应。

中国、日本和芬兰人属于这类人。

以上三类人以不同的方式获取信息,单线活动型主要依靠数据,多线活动型主要依靠面对面的交流和对话。

反应型综合上述两种方法。

不同的文化背景决定了不同的思维和工作习惯,不同思维和工作习惯造成企业经营方式的差异,同时也造成了经营中的跨文化冲突。

此外,信仰的不同,对文化意义符号的不同理解,对语境的不同理解,忽视文化传统所塑造的不同民族性格,以及对生活的态度不同,都会导致跨文化冲突。

跨国企业在不同文化背景下进行经营活动,如果不能有效跨文化管理,就会发生文化冲突,而且文化冲突又导致文化困惑,文化困惑反过来又会加剧文化冲突,二者交互影响,会出现以下不良后果:一是极度保守。

跨文化冲突影响了跨国企业管理者和当地员工的和谐关系,管理者也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行,对员工更加疏远。

与此同时,员工则变得不思进取,管理者的行动计划实施起来也十分困难,最终双方都不会有所作为。

二是沟通中断。

当管理者和员工的距离达到一定程度,自下而上的沟通便自然中断,结果管理者无法了解员工的真情,员工不了解管理者的想法,双方在不同的方向上越走越远。

三是非理性反应。

管理者如果不能正确对待文化冲突,就会凭感情用事。

这种非理性的态度很容易引起员工非理性的报复,结果误会越多,矛盾越深,对立与冲突更加剧烈。

四是怀恨在心。

对于发生的冲突结果,冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化共同点,而一味的抱怨对方的鲁莽或保守,结果只会造成普遍的怀恨心理。

三、跨文化管理策略
(一)树立正确的跨文化观念
1、客观看待文化差异。

跨国公司的员工来自不同的国家,具有不同的文化背景,必然有不同的价值观念、态度和行为,从而导致文化差异,文化差异具有客观性。

管理有先进和落后之分,但文化本身没有谁优谁劣之分,文化差异没有绝对的对与错,管理者应客观看待文化差异。

文化差异是一把双刃剑,一方面文化差异会带来矛盾和冲突,引起关系紧张,使管理人员的管理思想、管理方法、管理体制、经营决策方法等无法有效应用到新的文化环境中去。

另一方面文化差异也能给跨国公司带来竞争优势,不同的价值观、态度和行为方式会带来更广阔的思考问题的视角范围,以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力。

2、树立全球文化意识。

尽管人类文化的差异存在是普遍的真理,但是具有某些共同特征的独特的全球文化正在出现。

大众传媒和电子传播(包括传真、电子邮件、因特网等)正在打破人们之间和各种文化之间的疆界。

全球化的管理人员要很敏感地以一种跨国性战略来满足人类共同的需要和全球市场,同时加强跨国企业总部和分部之间的协调合作,以建立起承认地方多样化的同一标准,通过全球的系统决策方法把全球各地统合起来,实现资源全球共享。

3、充分认识到跨文化管理是人的管理。

这是因为:(1)跨文化管理的主体是人,即企业的经营管理人员。

在跨国公司中,每个公司的企业文化可以通过企业的产品、经营模式等方式转移到国外分公司,但是更重要的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司。

(2)跨文化的客体也是人,即企业的所有员工。

跨文化管理的目的就是要使不同文化进行融合。

形成一种新型的文化,而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中,通过企业员工的思想、价值观、行为才能表现出来,才能真正实现跨文化管理的目的,否则跨文化则流于形式。

(二)建立统一的价值观
作为文化重要组成部分的价值观,是一种比较持久的信念,它可以决定人的行为方式、交往准则以及用来判断是非、好坏、爱憎等。

跨国企业需要找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势。

在企业内部逐渐建立起统一的价值观。

建立统一的价值观首先要发展文化的认同,其次要建立共
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同经营观。

1、发展文化认同。

在文化差异的基础上求同存异,找到双方都能接受的文化共同点。

这里所说的共同点包括两层意思,一是本来就是共同的东西,这种共同的东西在物质的、行为的、制度的、精神的层面上都会存在;二是隐藏在特殊的东西中的共同的东西,它们是特殊中的共性。

发展文化认同需要跨国经营管理人员熟悉和掌握跨文化沟通与跨文化理解的技能和技巧。

(1)跨文化沟通。

在不同文化背景的人群中,只有通过不断的沟通产生理解和信任,才能最终形成文化融合,企业内部员工士气是否高涨,人际关系是否和谐,主要取决于企业员工之间有效的沟通和相互理解的程度。

国际企业经营的经验表明,一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”,即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系条件下形成的“核心技能”(core skill),而跨文化沟通是促成此核心技能的中介。

不同文化背景的人彼此相处,必须建立跨文化沟通的机制。

企业领导集体需要有意识地建立各种正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

(2)跨文化理解。

理解是促成沟通的首要条件。

它包含两个方面的内容:一方面是“理解自己的文化”。

对自己的文化模式,包括其优点的演变的理解,能够促使所谓文化关联态度的形成,这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的雷同和差异的参照系。

另一方面是善于理解他文化。

要求管理者必须在某种程度上摆脱原来自身的文化约束,从另一个不同的参照系(他文化)反观原来的文化,同时又能对他文化采取一种较为超然的立场,而不是盲目地落到另一个文化俗套之中。

2、建立共同经营观,建设“合金”企业文化。

通过文化差异的识别和敏感性训练等,提高企业员工文化鉴别和适应能力。

在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司共同的经营观和强有力的公司文化。

通过文化的交汇,达成跨文化和谐的、具有东道国特色的经营管理模式,逐渐建立起跨国公司的管理文化,并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

(三)实行管理本地化策略
跨国企业管理人员要本着“思维全球化和行动本地化”的原则进行跨文化管理。

本地化策略主要包括人员本地化和语言文字本地化。

1、人员本地化。

如果跨国企业分支机构的管理人员由母(总)公司派出,子(分)公司就会面临很多问题。

首先,不能充分利用当地优秀人才为本企业服务;其次,很难适应东道国复杂的经营环境(包括经济环境、政治环境、社会风俗文化环境等);再次,增加母(总)公司的经营成本;最后,影响企业的经营业绩。

如果实行人员本地化,不但能充分利用当地人才为本公司服务,提高经营业绩以及降低跨国企业海外派遣人员和跨国经营的费用,而且还能更好地与当地文化融合,减少当地社会对外来资本的危机情绪。

2、语言文字本地化。

为了方便和尊重当地员工,公司总部与子(分)公司的沟通文字最好也用当地文字,这有利助于两公司的真正的融合,减少母(分)公司与子(分)公司之间的文化冲突,更有利于建立共同的企业文化。

(四)学习异质文化
1、营造学习气氛。

首先鼓励跨国企业的管理者在文化环境中学习,他们必须能够不受自己的文化视角的约束,在实践中学习目标市场的文化。

不但要学习目标市场的语言和非语言的交流手段,而且还要学习目标市场的文化、社会特点,熟悉当地的传统和风俗习惯。

其次,还要鼓励跨国企业管理者进行文化间的学习交流,这意味着自我意识的开放,能够卸下自己文化中的包袱和累赘,学习异质文化新的思想和优势,博采众长,从而达到整体最优。

2、加强跨文化培训。

跨文化培训是防治和解决跨文化冲突的有效途径,跨文化培训本身也是一种学习方式。

当前很多企业偏重员工的纯技术培训,忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。

培训内容一般包括:对他民族文化和母公司文化的认识和了解;文化的敏感性、适应性训练;语言、习俗、生活方式培训;跨文化沟通及冲突处理能力的培训;对对方先进的管理方法及经营理念的培训等。

通过培训,一方面通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯、法律制度等,提高员工对对方文化的认识和文化敏感性,引导员工理解和尊重对方的文化,减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。

另一方面跨文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力,使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。

(责任编辑　贾建芳)
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