生产运作能力概述

太大时，只需要较小的缓冲
三、 能力计划的决策方法
（一）能力计划的决策步骤 （二）能力计划的决策工具
——决策树
（一）能力计划的决策步骤
（1）估计未来的能力需求 （2）确定需求与现有能力之间的差 （3）制订候选的能力计划方案 （4）评价每个方案
一）未来能力需求的估计方法
➢考虑：未来的市场需求、技术变化、竞 争关系、生产率提高等因素
2. 生产运作能力是企业制订年度生产计 划的依据
3. 生产运作能力计划可以为企业制定设 施建设规划提供必要的资料，从而使 基本建设投资费用得到更为合理有效 的运用。
二、能力计划
（一）能力的利用率 （二）规模经济原理在能力计划中的运用 （三）能力扩大的时间与规模 （四）设施的小型化、集中化 （五）能力计划决策与其他决策之间的关系
ABB公司→1200家小公司 200人/家 年销售总额 300亿美元
IBM的英国分部→30个独立的业务部 优点：
• 管理的注意力集中，职工的工作目标单一和明确 • 管理层次较少，决策迅速，团队工作方式易于实施 • 部门之间的信息沟通较快
（五）能力计划决策与其他决策之间的关系
竞争重点是 较大的缓冲 能力决策与 交货期
量通常较小；
服务类行业，银行、邮局等应设较大缓冲量
（二）规模经济原理在能力计划中的运用
一般：规模经济——生产规模（或设施规模） 越大，产出的平均成本越低
➢适度规模 ➢在给定的规模下，最优的生产运作水平？
➢只有在设施规模和生产水平都比较适度的 情况下，才能达到最优经济规模
（三）能力扩大的时间与规模
第六章 生产运作能力
一、 基本概念 二、 三、 能力计划的决策方法
一、基本概念
（一）生产运作能力的定义 （二）生产运作能力的度量 （三）生产运作能力的重要性
一道工序、一台设备、 一条生产线、整个企 （一）生产运作能力的定义 业组织
◆生产运作能力是指一个设施的最大产出率.
◆广义的生产运作能力——人员能力、设备 能力和管理能力的总和
汽车厂
➢一般，度量分两种：投入度量或产出度量
医院、航空客运业、餐馆既可用投入也可 用产出度量
➢ 投入度量还是产出度量？基本考虑：
1. 产品对象专业化的企业组织——产出 度量
2. 产品工艺专业化的企业组织——投入 度量
(三)生产运作能力的重要性
1. 生产运作能力是保证一个企业未来长 期发展和事业成功的核心问题
企业竞争重点 竞争重点是 增大能力的利用率，缓冲 降低成本 变小
能力决策与 能力扩大总要伴随设施的扩大而重新选 设施规划决策 址问题
库存策略——库存水平控制较低时，设 定较大的能力缓冲
能力决策与 当人员安排的灵活性较小时，大的缓冲
系统日常运行决 可减少设备的超负荷运转
策
作业现场的作业排序、人员分配变动不
◆管理能力一般只能定性分析，而人员能 力、设备能力可以定量计算，故生产运 作能力主要是指狭义的生产运作能力。
◆企业的生产运作能力——一个企业在一 定时期内，在一定的生产技术组织条件 下，企业内部各个生产环节综合平衡以 后能够产出一定种类的产品或服务的最 大数量。
它是反映企业产出可能性的一种指标。
“最大”能力
（一）能力的利用率 （utilization rate of capacity)
1、能力的利用率——设施、设备、人员等 生产运作能力被利用的平均程度
基本表达式：利用 平均产出率
率=
能力
2、能力缓冲(capacity cushion)=1-利用率
能力缓冲量的大小随产业和企业的不同而不同.
如：资本集约度高的企业，制造类企业能力缓冲
Qi——产品i每批的加工数量（即：产品或服 务i的批量）
Si——产品i的标准的作业交换时间（在服务 中，重换一种业务时所需的准备时间）
n——产品或服务的种类数
其次，计算每台设备可提供的工作小时数。 设备的总工作时数N=工作时数/天工作日/年 有效工作时间H=N(1-缓冲量C) 第三步 计算出所需设备数：
何时扩大，扩大多少？ 两种极端的策略：积极策略和消极策略
能 能力闲置部分
力
需求预测
能 能力短缺部分
力
需求预测
积极策略
时间
•扩大时间超前需求 •扩大规模较大 •时间间隔较长
消极策略
时间
•扩大时间滞后需求 •扩大规模较小 •时间间隔较短
积极策略
消极策略
•带来较大的缓冲
•能力不足部分可采取加班加点、
特 •使由于能力不足而引 雇用临时工、业务外包、动用 点 起的机会损失减少 安全库存等措施来弥补
➢技术上的“最大”和经济上的“最大” 能力
➢技术上的“最大”能力——除设备所 需续的运正转常时维的修 产、 出保 能养 力—时—间最以大外能，力设备连
➢经济上的“最大”能力——一个组织 在使用合理的人员、合理的时间安排的 条件下，设备的最大—产—出正能常力能力
（二）生产运作能力的度量
基本度量
机械配件厂
➢对市场需求所作的预测必须转变为一种 能与能力直接进行比较的度量。在制造 企业中，生产运作能力经常是用设备数 量表示。
➢把市场需求转变为设备数量的方法：
首先，计算每年所需的设备小时数
R=∑DiPi+∑
Di Qi
Si
（I=1,2,…,n)
R——每年所需的全部设备小时数
Di——每年所需的产品i或服务i的数量 Pi——产品或服务i所需的加工（处理）时间
– 人员能力——人员数量、实际工作时间、 出勤率、技术水平等诸因素的组合
– 设备能力——设备和生产面积的数量、水 平、开动率和完好率等因素的组合
– 管理能力——管理人员经验的成熟程度与 应用管理理论、方法的水平和工作态度
◆狭义的生产运作能力——主要是指人员 能力和设备能力。在资本集约度较高的制 造企业中尤其是指设备能力
•这些临时措施也有其不足
•规模经济有其优势时，•保守型，稳定型策略，其风险
优 势
有利，可以使企业降 低成本，取得价格上
性较小
的竞争优势，扩大市
场占有率
能 能力闲置部分
中力
需求预测 选择什么样
间
的策略要根
策Fra Baidu bibliotek略
能力短缺部分
据企业的具 体情况而定
时间
中间策略
（四）设施的小型化、集中化
概念——在一个设施内只集中进行小范围的、少 数品种的产品生产或服务提供。
M=
R H
其他类型的企业，也可以用类似的方法计 算能力需求
应用实例：
某写字楼内的复印中心，为两个部门复印各种业务