研发人员激励机制研究

副行业科学家
副工艺流程科学 副产品开发
家
科学家
高级工艺流程专 高级产品开
5级
项目领导 高级研究专家 高级行业专家
家
发专家
产品开发专
4级
项目领导
研究专家
行业专家
工艺流程专家
家
副产品开发
3级
项目领导
副研究专家
副行业专家
工艺流程专家
专家
2级
高级化学师
高级工程师
高级工程师 高级工程师
1级
化学师
工程师
工程师
工程师
首先，要针对研发人员的不同职业发展阶段，进 行有目的的管理。研发人员的职业生涯可划分为三 个阶段，不同阶段有不同的职业需求。组织应据此进 行有目的的管理，从而提升研发人员的工作满意 度。第一阶段为创业期，刚进入单位的研发人员需 要逐步适应工作流程并增强自己的专业技能，组织 的接纳是他们最关注的需求。第二阶段为专业发展 期，这个阶段研发人员已经能够独立工作，但同时 会遇到业务技能专业面宽窄的问题，如果专业面过 宽，就难以形成独特的业务技能，其才能就容易被 组织忽视；如果专业面过窄，则在今后的工作中没 有更大的发展前途。在这一阶段，研发人员由于无 法处理好自己专业与组织发展之间的关系而采取 调离本组织的情况是很常见的，这对于组织及个人 来说都是极大的损失和浪费。〔4〕第三阶段为事业成 就期，研发人员由于长期的工作积累，各方面能力有 了极大提高，可以胜任教练和管理者的角色，有些研 发人员由于具备突出的专业水平和较强的领导能力 及组织管理能力，可以发展成为组织的高层管理者或
2010 年 2 月 第 33 卷 第1期
中共山西省委党校学报 Academic Journal of Shanxi Provincial Committee Party School of C.P.C
Feb. 2010 Vol.33 %No.1
研发人员激励机制研究
李利宏
（山西大学，山西 太原 030006）
〔摘要〕 研发人员和一般员工相比，有很强的自我价值实现的需要，有敢于质疑权威的精神，对研发人员的 绩效评价具有复杂性。所以要调动他们的创新积极性，必须建立一套独特的激励机制，包括建立基于能力的高薪 激励机制、建立基于职业发展的职业生涯规划和多职业通道、采取综合型的研发人员绩效考核模式、实行多样化 的情感激励模式。
助理化学师
助理工程师
助理工程师 助理工程师
道科宁公司认为，只有建立起多种晋升道路， 满足员工的多样化职业需求，才能更好地认可、鼓 励和奖励员工。具体做法是：在技术人员、技术领 域领导者和管理人员中使用多种晋升阶梯，具体 执行的部门有科学技术研究的核心部门、加工动 力部门、技术服务开发部门以及产品开发部门等。 公司内部设立一个晋级评价委员会，由技术人员 和管理人员共同组成，委员会的责任就是保证部 门间的公平，并指导技术人员和技术岗位领导者 的晋升工作。
综合以上分析，笔者认为，随着社会的急速发展 以及人才流动的大趋势，为了更好地吸引、留住研发 人才，需要根据每个组织的实际情况，为研发人员设 计多元化的职业通道，具体包括研发通道、管理通道 和培训通道三种通道。研发通道是为具有技术型职 业倾向的研发人员设计的，通过为其提供专业技术 的纵向发展路径，激励研发人员不断成长，以技术为 组织作出最大贡献，其最高等级的“高度”取决于研 发岗位在组织中的价值。〔6〕管理通道是为具有强烈 管理型职业倾向且具有管理能力的研发人员设计 的，该通道一方面要求研发人员具备良好的管理能 力，另一方面要求其具备很好的研发能力。培训通道 是为具有安全型、服务型和生活型职业倾向且不愿 在组织继续从事研发工作的人员设计的。〔6〕由于他 们不但具备扎实的专业技能和丰富的工作经验，而 且对组织有较强的忠诚度，因此，安排他们转岗，担 任专职培训师，将他们自我价值的实现与组织其他 人员的共同发展乃至组织的整体推进紧密联系起 来，也不失为一种可行的职业通道设计。
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专业领军人物。 针对研发人员的不同发展阶段，组织管理者应
采取相应的管理方式。在研发人员处于创业期时，组 织管理者应关心他们的生活，给予其接纳、指导和机 会，并尽可能地为其提供合适的培训，以增强其团队 合作意识和专业水平。在研发人员处于专业发展期 时，组织应给予他们更多的支持、帮助，同时要理解 并容忍他们的失败和尝试，引导其专业发展。在研发 人员处于事业成就期时，组织应给予他们更多的赏 识、地位，为他们提供脱颖而出、勇挑重担的职位，帮 助他们获得更大的成就。
以包括：以技术转让方式将科技成果提供给他人实 施的，要将转让费的 20%奖励给研发人员；自行转 化或与他人合作转化的，要将 3 至 5 年内的成果收 入的 5%奖励给研发人员；采取股份形式转化的，要 将成果的 20%的股金奖励给研发人员，由研发人员 持股分红。〔3〕
（二）建立基于职业发展的职业生涯规划和多职 业通道
〔关键词〕 研发人员；激励机制；职业生涯 〔中图分类号〕F279.92 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1009- 1203（2010）01- 0087- 04
21 世纪是知识经济时代，知识经济是建立在知 识的生产、分配和使用的基础上的经济，知识经济的 发展有赖于其关键性因素“人”（研发人员）的主观能 动性的发挥，可以说研发人员是推动知识经济发展 的核心力量。
其次，要进行多通道的职业生涯设计。一般情况 下，在组织中的职业进步就意味着个人被给予更高 层次的管理责任，但对于很多员工来说，他们并不看 重管理权力的获得，因为这与他们的职业兴趣并不 符合。从美国学者施恩职业锚的理论中可以得知，员 工的职业路径选择是与其职业兴趣相匹配的，职业 兴趣可以分为技术型、管理型、安全型、创业型、自主 型、挑战型、生活型和服务型八种。〔5〕而国内外学者 的研究表明，研发人员存在着多样化的职业倾向，不 存在某几种一致的主导职业倾向。〔6〕因此，组织应为 研发人员提供多通道的职业发展道路，使每一种职 业发展道路的设计都能满足其多样化的职业兴趣， 达到其对权力、地位及经济报酬的预期。例如，道科 宁公司为了提高员工对组织的忠诚度，就实行多种 晋升阶梯的做法，具体如下表：
一、研发人员的特征分析 与一般员工相比，研发人员大都接受过长期的、 系统的专业教育和科研训练，在自己的专业领域内 有一定的专长。这些人员更注重自己专业的发展和 能力的提高，而不热衷于所谓的人际关系，他们敢于 坚持自己的观点，质疑权威，希望有适宜的环境能为 其提供良好的专业发展平台。研发人员的特征主要 表现在三个方面： 一是研发人员有很强的自我价值实现的需要。 按照美国著名行为学者马斯洛的需要层次理论，人 有五大层次的需求，生理需求、安全需求、社交的需 求、尊重的需求和自我价值实现的需求。研发人员作 为拥有较高知识水平的特殊人群，一般都对自己有 很高的期望，他们青睐具有挑战性、权威性的高薪职 务，希望有一个良好的工作发展平台，并希望通过这 一过程展现个人才智，实现自我价值的最大化。 二是研发人员一般都具有敢于质疑权威的精
道科宁公司的多种晋升阶梯表
级别 管理者 技术领导者
研究
技术服务和开发
工艺流程
产品开发
副总裁
部门总管
8 级 部门经理
团队领导
高级工艺流程科 高级产品开
高级研究科学家 高级行业科学家
学家
发科学家
7 级 部门经理 团队领导
研究科学家
行业科学家
产品开发科 工艺流程科学家
学家
6 级 项目经理 团队领导
副研究科学家
和一般员工相比，研发人员更加看重事业的成 功与发展，因此，也就更需要有效的职业生涯规划。 有研究表明，即使企业因为暂时的财务困难而未能 向研发人员支付有竞争力的薪酬，但如果能够向研 发人员提供满足其需求的职业发展机会，研发人员 仍然可能选择留在企业且有很高的工作满意度，并 为企业绩效的提高而努力工作。〔4〕因此，设计和实施 有效的职业生涯规划，进行分阶段的、多通道的职业 生涯设计是非常必要的。
三是对于研发人员的绩效评价具有复杂性。研 发人员从事的是脑力劳动，这样的工作过程很难用 一般的量化标准去衡量，而且研发活动的成果往往 具有滞后性，研发成果的转化需要较长时期，同时由 于研发工作往往属于团队合作的成果，因此，组织很 难对其个人绩效进行准确的衡量。
二、针对研发人员应采取的激励措施 所谓激励，就是激发鼓励，是组织通过设计适当 的奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚 性措施，来激发、引导、保持组织成员的行为，以实现 组织及其成员个人目标的活动。管理学家通过对人
职业生涯管理指个人或组织对一个人一生的 工作经历所进行的规划、调整、发展与完善的一系 列活动和行为。职业生涯管理对个人发展具有十 分重要的意义，它可以增强员工对职业环境的把 握能力和对职业困境的控制能力；帮助员工协调 好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生 目标；同时，还可以使员工实现自我价值的不断提 升和超越。
（一）建立基于能力的高薪激励机制 薪酬是组织对个体贡献的回报，对员工来说，它 是个人价值和社会地位的体现，因此，薪酬是一种符 合社会价值取向的有效的激励方式。薪酬可以分为 外在薪酬和内在薪酬两种，外在薪酬主要指员工所 获得的货币、实物及服务，具体包括直接报酬、间接 报酬和非金钱性报酬三类，直接报酬包括工资、奖 金、股票期权、利润分享等；间接报酬包括保险、带薪 休假等各种福利；非金钱性报酬指与职务相关的工 作条件，如适宜的办公环境、相应的办公设备等。内 在薪酬主要包括员工从工作中获得的成就感、满足 感，如挑战性的工作、决策的参与等。 首先，要较大幅度地提高研发人员的薪酬，尤其 要提高对中青年科技人员的薪酬。美国等发达国家 之所以能吸引全世界最优秀的科研人员，与其强大 的经济基础和给予科研人员优厚的物质待遇是分不 开的。从我国经济发展的现状来看，高薪仍然是调动 员工积极性的重要因素。因此，提高研发人员的薪 酬，是吸引研发人员的主要方式，尤其应该较大幅度 地提高对中青年科技人员的薪酬。一方面，他们作为 我国四个现代化建设的中坚力量，是承担各项科学 技术工作的项目负责人和业务骨干，以其丰富的知 识积淀和工作经验理应获得更高的经济报酬。另一 方面，在研发群体中，也存在着较大的薪酬满意度 差异。从陈涛等对江苏省科技人员的薪酬满意度的 研究来看，中青年科技人员对目前的奖励性薪酬更 不满意。原因主要在于其年纪较轻、资历较浅，在科 研工作中少有机会获得科研奖励，获得的奖励性薪 酬不高，同时，他们作为中年人所面临的各种生活 支出比较多，生活负担比较重，迫切需要提高收入 水平。〔2〕因此，加大对中青年科技人员的薪酬鼓励， 是目前调动其研发积极性的重要方式。 其次，要进一步完善薪酬激励机制，采用效益提 成、入股分红、奖励期股等多种方式，促进研发人员 的创新积极性。研发人员不仅需要实际的工资报酬 去调动其积极性，还需要多种薪酬激励方式如效益 提成、入股分红、奖励期股等，促进其创新积极性。要 进一步改革分配制度，使研发人员能在创新与开发 高新技术中得到较多的经济利益。新的分配制度可
（三）采取综合型的研发人员绩效考核模式 绩效考核是激发员工积极性的有效手段。绩效 考核通过对组织内部个体和团队的综合素质及行为 表现的分析与评价，使组织和员工纠正偏差、落实目 标、达成愿景，为员工指出成绩、不足及下一个阶段 努力的方向，激发员工的积极性、主动性和创造性， 从而不断改善员工或组织的行为，提高员工的素质。 它是一种有组织、有计划的评价活动过程，而采取科 学合理的绩效考核模式，无疑是调动研发人员积极 性的重要举措。 国外对研发人员的考核一般存在三种模式，即 德国模式、美国模式和复合型模式。〔7〕第一种是德国 模式，其最大的特点是注重投入而非产出。这种模式 不看重对研发人员工作结果的严格考核，而着重通 过提供高质量的研发投入来确保研发绩效，如雇佣
〔收稿日期〕2009- 12- 18 〔基金项目〕山西省 2008 年软科学项目“山西省 R &D 人力资源投入的现状及对策研究”（项目编号：2008041042- 03）。 〔作者简介〕李利宏（1972- ），女，山西应县人，山西大学政治与公共管理学院副教授。
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Байду номын сангаас
性的分析以及工作实践，提出了不少激励理论，其中 经典的激励理论有三种：激励的内容理论、激励的过 程理论和激励的强化理论。从这些重要的激励理论 出发，结合研发人员的行为特征，笔者提出以下一些 针对研发人员的激励措施。
神。这样一种精神是由其本身的工作特征所造就的， 因为在其从事的科研活动中，只有不断地否定前人， 挑战权威，建立自己的观点和体系，才能推动科学的 不断进步，才有希望获得突破性的成果。因此，研发 人员往往不热衷于处理人际关系，尤其不能接受领 导对其简单、粗暴式的行政命令，他们更看重一种平 等式的交流，一个沟通融洽的氛围。再加上社会对稀 缺性人才的追求，使得他们拥有远远高于非知识型 员工的职业选择权，〔1〕 一旦发现现有工作不能满足 其职业需求，或缺乏充分的个人发展空间，他们就会 很容易地重新选择就业单位。