领导力培训课件(讲师版)

•福 利 保 障
•工 作 条 件 •公 司 政 策 •同 事 关 系
•成 长
•晋 升
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激励的7大方法
1. 情感激励法 2. 信任激励法 3. 职务激励法 4. 知识激励法 5. 目标激励法 6. 荣誉激励法 7. 行为激励法
皮格玛利翁效应
赞美、信任和期待具有一种能力，它能改变人的行为。当一个人获得另外 一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值， 变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并竭尽全力去达到对方的期 待，以免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。 赞美和鼓励是引发一个人体内潜能和工作动机的最佳方法。 赞美是激励下属最有效的方式，也是横向、上下沟通中最有效果的手段， 因为人人都需要赞美，只要你认真寻找就会发现，许多运用赞美的机会就 在你面前。
可的松与后叶催产素
为什么和表扬或积极的话语相比，批评或消极的话语会更持久地萦绕在人们心头？ 老板的批评，同事间的分歧，朋友间的争吵。这当中的任何一样，都足以让你把 一整个月中收获的所有赞美抛到脑后。如果你曾被人说过懒惰，粗心或者令人失 望，你很可能会记住这些负面评价，甚至耿耿于怀。虽然也有人夸过你才华出众、 认真负责，说你让他们自豪。但相对于负面意见，你对正面评价似乎有些健忘。 在这个现象中，化学反应起到了关键作用。每当我们听到批评，遭到拒绝、感到 害怕、或感到被边缘化、被轻视时，体内的可的松（cortisol）激素水平就会升高。 这种激素会关闭我们大脑的思考中心，同时激活冲突规避和自我保护机制。这会 使我们更加敏感，易于夸大来自他人的负面信息，可的松激素的效应能持续26小 时甚至更久，它将与他人冲突的情景深深地刻在我们的记忆中，并对我们今后的 行为施加深远的影响。可的松就像是一种缓释胶囊：我们越是反刍自己的恐惧或 愤怒，负能量的影响就越持久。
一位管理者的 主要角色是 通过别人来完成工作！
人员管理
业务成果
管理者角色
Leader
领导
Coach
教练 Administrator Expert 专家
管理
管理者角色定位
对上级：辅佐者
对下级：教练 对同级：协作者
对客户：朋友和顾问
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向上辅佐三要素
了解Why
接受任务、确认目的
明确What
确认内容及完成的标准
高效执行 三要素 决定How
沟通达到目标的方法
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高执行力之辅佐上级
情境
原则
• 在下属面前，只有职位意 见，没有个人意见
• 会上说没有意见，会后当众表 达个人的一些看法
• 觉得上级做事随意、朝令夕改
• 以己之长，补上之短
• 不在其位，不谋其政
• 谋上级之所想，成上级之 所为
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股票增值 实际利润增长 可持续发展 忠实客户 敬业员工
考拉： 特点：刻尽职守，善于倾听， 过于敏感， 、缺乏主见
反感：感觉迟钝
追求：被人接受，生活稳定 担心：突然的变革 动机：团结、归属感
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和平（S）型行为风格特征
形容词： 慎重考虑的 谨慎的 稳定 有条理 描述词： 不会找麻烦 如何识别S型人： 点头倾听 被询问时才回答 讲话平静而有条理 喜欢谈论自己熟知的事物 喜欢单独交谈，而不是对众人发言 良好的指导者 言行稳妥的员工 谨慎行事
3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质
4、鼓励：谢谢他们的付出与贡献，并鼓励他们（告诉他们你为
他们感到自豪、骄傲，看到这些你是多么高兴），也可以跟他
们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持
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卓越性词汇
卓越（excellence) 影响（influence) 意义（mean) 谦逊（modesty) 独立（independency) 奉献（dedication) 宽容（Tolerance) 诚实（honesty) 真实（truth) 团队合作（teamwork) 力量（power) 自我发展（self development) • • • • • • • • • • • • 平衡（balance) 积极态度（positive attitude) 耐心（patience) 技巧（skill) 领导力（leadership) 爱心（love) 特长，专长（specialty) 快乐（cheerful) 冒险（adventure) 概念（观念，perception) 决定（decision) 真诚（sincerity)
欣赏与感激的基本原则
要具体
要及时
善始善终(No But) 当众表扬 要真诚
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欣赏与感激之BIC模型
B I
Behaviour 行为
Has 产生
Impact 影响
Which leads to 导致
C Consequences 后果
如何欣赏与感激员工
1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节 2、影响：这些表现所带来的结果和影响
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10
2
1
20
15
10
2
1
5
5
现实的我
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本我
发现你的领导力类型
I（孔雀） 尊重人的价值 有同理心、 关心他人 如果合脚那就穿着它！ D（老虎） 以创意相聚 崇尚自由， 争做最好
培养型 “以人为本者”
S（考拉） 营造融洽的 关系 追求和谐的 团队合作
展望型 “创意创造者”
C（猫头鹰） 注重流程和 组织架构 追求结果的 正确性
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表现（I）型行为风格特征
形容词： 爱讲话
描述词：
演员 乐天派
如何识别I型人：
兴奋、坦率，友善 益于言表的同意你的看法
爱交际
善于沟通
点子专家
头脑灵活
强调问题和事物的积极面
不愿谈及伤感的问题 以推销和鼓动方式进行沟通
乐于交谈和交友
很容易和他人打成一片
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和平（S）型行为风格
如何提升员工敬业度高
• 生机勃勃：快乐、卓有成效（有激情） • 想企业所想、成企业所成（责任感强）
• 整体绩效高：16%（高绩效） • 职业倦怠率低：125%（有能量） • 组织忠诚度高：32%（高忠诚）
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四种行为风格（DISC）
C：分析型
（Compliance ） （Dominance ）
D：控制型
激励因素能提高员工绩效水 平和满意度。它的缺乏不会 引起不满，但其存在却可以 激发员工更多的积极性与主 动性 。
尊 重 需 求
社 会 需 求 安 全 需 求
不满意因素或保健因素
保健因素的缺乏会造成员 工的 不安全或不满意，但 其存在不 足以让员工产生 更多的工作动力。
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生
理
需
求
双因素激励理论
保健因素 •工 资 激励因素 •被 赞 赏 •成 就 感 •工 作 内 容 •责 任 感
卓越性词汇
• • • • • • • • • • • • • 成长（growth) 信念（belief) 尊重（respect) 智慧（wisdom) 合作（cooperation) 和谐（harmony) 激情（passion) 勇敢（bravery) 表现力（expression) 忠诚（loyalty) 神性（divinity) 情绪（emotional) 创新（creativity)
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各种行为风格的关注点（不同风格的应因之道）
• D关注事的结果、速度与挑战
• I关注人的感受、需要与满意
• S关注人的价值、合作与发展 • C关注事的过程、事实与依据
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如何识别自己的行为风格？
类型是DI型
百分位
95 90 85 75 70 60 55 52 48 40 35 30 25
D
I
S
盖洛普路径
从此进入 Gallup Path
优秀经理
发现优势
因才适用
结论： 加入公司、离开经理！
帮助主动脉，打通微循环！
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团队氛围建设与员工敬业度
Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到赞赏或表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
＿
S：和Leabharlann Baidu型
（Steadiness ）
I：表现型
（Influence ）
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控制（D）型行为风格
老虎 特点：掌控力强，主动积极，缺乏耐心、人 际敏感度低 反感：优柔寡断 追求：工作效率、支配地位 担心：被驱动与强迫
动机：获胜、成功
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控制（D）型行为特征
形容词： 好胜 苛求 自我 冒险 主动 描述词： 改革者 如何识别D型人： 经常打断你，跟你抢话说 经常匆匆忙忙，有许多事情做
有效激励是
• 任何可以激发他人的内在需求，从而引发他人努力工作的 激情、能量和动力都是有效激励。

提升他人的工作意愿；
重新点燃他人的工作激情。

• 激励是一个组织永恒的话题和永恒的问题。
马斯洛 (最新) 需求层次
激励需求理论
赫兹伯格的双因素理论
VS.
马斯洛的需求层次理论
自我 实 现
满意因素或激励因素
项目领导人
开拓者
有时显得无礼
单向沟通为主 把自己的意见表达为勿庸置疑的事实
可能较为直率，想什么说什么
不受约束，喜破常规
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表现（I）型行为风格
孔雀: 特点：善于说服，看重别人的关系，缺乏条理、 不关注细节
反感：循规蹈矩
追求：广受欢迎与喝彩 担心：失去声望 动机：别人的认同
不羡慕别人
脚踏实地 平衡的力量
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分析（C）型行为风格
猫头鹰
特点：做事完美，善于分析、完美主义， 过于苛刻 反感：盲目行事 追求：精细准确、一丝不苟 担心：批评与非议 动机：进步
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理性（C）型行为特征
形容词： »准确 »完美主义 »逻辑性 描述词： »害怕出错 如何识别C型人： »做事井井有条 »注意细节
角色错位是卓越高效团队建设的最大难题凡是失败的
团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员特
别是团队管理者的角色严重越位，导致其他成员无所 适从甚至离心离德
管理过三关
目标关 沟通关 执行关
5
管理者的沟通关
准：清晰、明确的目标 快：及时 全：保证所有成员理解团队的任务及目标 换：换位思考
管理者角色
»循规蹈矩
»批评他人表现
»喜欢书面沟通
»不轻易表达相左观点 »关注操作细节
»可能抓不住关键
»不发号施令，依规矩办事
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整合型(变色龙特质)
适应特质
• 大部分是有适应力的和弹性的 • “戴不同的帽子”都感觉很舒适 • 能够很容易地在控制型、表现型、 稳健型和分析型之间作转换，是团
队的润滑剂
工作中，要注意做好计划和时间管理，因为太关注外界了。
包容型 “团队的凝聚者”
指导型 “体系的构建者”
不同风格的人建立信任的能力
C分析型
+可靠
D控制型
+诚实
-开放
-宽容
S和平型
+宽容 -诚实
I表现型
+开放
-可靠
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领导力大师的话
“领导力的本质就是激励。”
-汤姆·彼得斯
“激励是领导力所有核心能力中的加速器”
- Chester Elton - Adrian Gostick
C
7 6 5 4 3 2
20
15 10
5
1
图I：本我
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如何识别自己的行为风格？
类型是DI型
百分位
95 90 85 75 70 60 55 52 48 40 35 30 25 20
D
I
S
C
百分位
D
I
S
C
7 6 5 4 3
95 90 85 75 70 60 55 52 48 40 35 30 25
7 6 5 4 3
《高效团队建设与管理》
讲师：侯华
上海中信信息发展股份有限公司
管 理 自 我
影 响 他 人
鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命。 人生也是如此，从外打破是压力，从内打破是成长。 如果你等待别人从外打破你，那么你就注定成为别人的食物.
使命/愿景
战略目标 价值观
具体目标
实践
任务
行为
结果
3
管理从管理者职责角色认知开始
可的松与后叶催产素
• 正面评价和积极的对话也会催生一种化学物质- 后叶催产素
（oxytocin），这是一种让人感觉良好的荷尔蒙，这种荷尔蒙激活前
• • • • • • • • • • • •
专业（professionalism） 可靠性（reliability) 执行力（execution) 仁慈(mercy) 自由（freedom) 自主（autonomy) 敏锐，洞察(penetration) 正义（justice) 成就（achievement) 忠诚（fidelity) 信任 升华