8D培训课程教材(最新版)解析

运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采
取临时遏制措施
在每一个过程点停止 缺失并将其退回原处
←选择 ←事先验证 ←执行
←确认产品以及让客戶 不满意已不存在
确认临时措施采取后是否 完全有效
←执行后的确认
Key point:
➢评价紧急响应措施 ➢找出和选择最佳“临时抑制措施” ➢决策 ➢实施，并作好记录 ➢验证（DOE设计实验、PPM分析、控制图等）
通知所有相关人员
针对避免再发生进行 各项必须的变更
标准化新的执行方式
Key point:
➢选择预防措施 ➢验证有效性 ➢决策 ➢组织、人员、设备、环境、材料、文件 重新确定
恭贺小组成员
➢恭贺小组的每一成员：问题解決完成 后,应对小组成员的努力予以肯定.
恭贺小组成员
对所有积极参与的小组成员 进行适当的承认
➢对现有生产、贮存、出货的20μMHT 机用膜进行全数检验。 (许丽 完成日期
06/11/05)
4.识别并验证根本原因
➢4.1 识别可能原因（因果图） ➢4.2 选择最有可能的原因（矩阵图） ➢4.3 确定根本原因
4.1 因果分析（4M1E）
环 库房湿度大
法 速度设定太快 包装方式不合理
➢ 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。
针对选定的纠正措施
修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更
利用三十天的数据 (如SPC或推移图)
來进行确认
建立纠正措施 执行计划
审核改版的 设计FMEA
识别设计或生产过程
中的主要、安全、
关键特性
经过推移图和初次的
测量來停止临时措施
审核改版的 过程FMEA
何时采用8D
➢ 并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 ➢ 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的
问题。 ➢ 针对客户要求回复的客诉抱怨。
下列情形可采用8D
➢当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于
严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.
➢OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须
➢ 所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请 参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤， 但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复 杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决 经过应有书面记录.
➢ 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员 已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则 可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才 能产生。
➢ 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课
➢ 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽
2.问题描述
➢ 何时 ： 2006年11月4日； ➢ 何人 ： 浙江精密机械厂客户； ➢ 何地 ： 浙江精密机械厂—包装车间； ➢ 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20μMHT
机用膜一拉就断； ➢ 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为
➢ 预防措施: 为消除潜在的不符合或其他潜在不期望情况的原因 所采取的措施。(ISO9000:2000 条款3.6.4)
➢ 根据预防措施的定义, 它是不适用于已经发现的不符合的。但 是, 对发现的不符合进行分析可能使组织在更大的范围内识别 到组织内的其他方面潜在的不符合, 为预防措施的制订提供输 入。
➢ corrective action纠正措施
➢为消除已发现的不合格(3.6.2)或其他不期望情况的
原因
✓注1：一个不合格可以有若干个原因。
✓ 注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而采取 预防措施(3.6.4)是为了防止发生。
✓注3：纠正(3.6.6)
ISO 的定义-3
➢ preventive action预防措施 ➢ 为消除潜在不合格(3.6.2)或其他潜在不期望
针对根本原因
群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正
措施
必要时，考虑选择 方案所涉及的风险
生产前小批试验 纠正措施
选择最佳方案
确定可行有效的 纠正措施
Key point:
➢决策，选择最佳措施 ➢验证 ➢管理层承诺执行永久纠正措施
执行永久纠正措施
➢ 执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以 确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长 期效果;必要时采取补救措施。
✓注1：一个潜在不合格可以有若干个
原因。
✓注2：采取预防措施是为了防止发生，
而采取纠正措施(3.6.5)是为了防止再 发生。
纠正与纠正措施的区别
➢ 时效性不同：纠正是“返修”、“返工”、“降级”
或调整，是对现有的不合格所进行的当机立断的补救 措施，当即发生作用，而纠正措施是针对不合格原因 采取措施如通过修订程序和改进体系等，从根本上消 除问题根源，通过跟踪验证才能看到效果。
开发或修正控制计划 以及过程表单以监控
制造过程
Key point:
➢重新审视小组成员资格（谁最有资格执行永久措施） ➢执行永久纠正措施，废除临时措施 ➢利用故障的可测量性确认故障已经排除 ➢控制计划、工艺文件修改
避免再度发生
➢此时，应着手进行管理制度,作业系统,作 业实物,及作业程序等项的修改,以防止同 一问题及类似问题再度发生。
何谓 5W2H
✓ Who:Identify customers complaining ✓ What:Identify the problem adequately and
accurately ✓ When:Timing when did the problem start ✓ Where:Location where is it occurring ✓ Why:Identify known explanations ✓ How:In what mode or situation did the
problem occur? ✓ How many:Magnitude quantify problem
何谓5W2H
✓何人 ：识别哪一个客户在抱怨 ✓何事 ：适当、精确地识别问题 ✓何时 ：从什么时候问题开始发生 ✓何地 ：什么地方发生问题 ✓为何 ：识别已知的解释 ✓如何 ：在什么模式或状态下发生这问题 ✓多少 ：量化问题的程度
确定并验证根本原因
➢对问题之何以发生,指出其一切可能形成 的原因.再分別针对每一可能原因予以测 试,以验证真正之根因.然后找出消除该项 根本原因的各项纠正措施。
评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源
分析最有可能的根 本原因
采用适当的统计 方法对资料进行
分析
应用特性要因图來 决定需要什么样的资 了解所有的可能原因 料以识别可能的原因
30M/MIN，预拉后倍数为3 。 ➢ 为什么：机用膜卷端口破损； ➢ 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
3.执行和确认临时措施
➢品保课立即派员到浙江精密机械厂检 查全部20μMHT机用膜，并挑出有问 题的膜。(许丽 完成日期06/11/05)
➢对挑选出的破损20μMHT机用膜运回 公司，按数补给浙江精密机械厂。并 确认补货后的情况。 (许丽 完成日期06/11/05)
提交8D报告.
➢当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告.
➢当ORT（Ongoing Reliability Test)可靠性测试过程中发现缺陷时须提交
8D报告.（如高温、低温、振动试验 、机械冲击测试 、盐雾测试 、跌落测试等）
➢IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或
三个原因相同不良现象
为一根本原因
列出所有可能的原因 收集适当的资料信息
根据资料显示 确定根本原因
Key point:
➢评估可能原因列表中的每一个原因 ➢原因可否使问题排除 ➢验证
选择及验证永久纠正措施
➢针对真正的原因，大家群策群力、脑力激 荡，并提出纠正措施，每一纠正措施最好 有其他选择方案，运用生产前试验方案, 用计量方式验证何项纠正措施可以解決客 戶的问题,而不致引发不良的副作用.必要 時,应进行一項风险评估,以确认是否需采 补救措施。
➢ 效果不同：纠正是对ຫໍສະໝຸດ Baidu合格的处置，不涉及不合格工
作的产生原因，不合格可能再发生，即纠正仅仅是 “治标”。纠正措施可能导致文件、体系等方面的更 改，切实有效地纠正 措施由于从根本上消除了问题产 生的根源，可以防止同类事件的再次发生，因此就纠 正措施是“标本兼治”。
纠正措施与预防措施的区别
➢ 纠正措施: 为消除已发现的不符合或其他不期望情况(ISO 9000: 2000, 条款 3.6.5) 的原因所采取的措施。
➢根据问题的性质，确定并执行相应的临时 措施,以控制外界/内部客户问题发生的效 应不致扩大,直到永久措施执行。
➢验证所采取临时措施的效果。
提示： 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快 地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。 暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
对小组的效益进行沟通
Key point:
➢有选择的保留重要文档 ➢浏览小组工作，将心得形成文件 ➢了解小组对解决问题的集体力量，及对解
决问题作出的贡献 ➢必要的物质、精神奖励。
➢ 上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步 骤的顺序可因个别问题而异.
➢ 例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负 责之领班或作业员可能早已采取临时措施。
➢8D的概念 ➢8D采用时机及时间要求 ➢8D实施步骤 ➢8D关键点 ➢8D案例说明 ➢8D实例演练 ➢8D过程中常见的问题
8D方法
➢8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向问题解决步骤,是福特公司处 理问题的一种方法,亦适用于制程能力指 数低于其应有值时有关问题的解决。
➢要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,
须提交8D报告.
➢被相关程序文件明确要求提交8D报告时.
提交8D报告时间要求
➢在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施 描述的8D报告.
➢在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析 的8D报告.
8D的实施步骤及流程
了解问题
1、成立小组
8D内容涉及的概念
➢ 首先要分清楚什么是
✓纠正 ✓纠正措施 ✓预防措施
ISO 的定义-1
➢Correction纠正
➢(3.6.2)为消除已发现的不合格(3.6.2)所采取 的措施
✓注1：纠正可连同纠正措施(3.6.5)一起实施。
✓注2：返工(3.6.11)或降级(3.6.8)可作为纠正的示
例。
ISO 的定义-2
清楚描述问题
➢将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方 式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及 多少(即所谓5W,2H)。
提示： 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、 目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。 想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队 解决问题将越快。
8D—问题改善手法
案例说明
0. 问题的提出
➢ 2006年11月4日客户—浙江某机械 制造公司投诉，在其包装车间对 “ALT-5检测器”进行包装时,使用公 司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发 现使用的机用膜端口破裂。
➢ 造成ALT-5检测器包装工作进度延误， 要求派人处理。
1.成立小组
➢ 按问题涉及范围确定小组成员：
2.清楚 描述问题
3.执行和验证 临时措施
识別可能原因
选择最有可能 的原因
5、确定及 验证纠正措施
6、执行永久 纠正措施
最有可能的原因 是否是根本原因
7、避免再发生
4、确定并验证 根本原因
8、恭贺小组
8D实施步骤解读
成立小组
➢邀请具备产品及制程知识、能支配时间, 且拥有职权及技能的人士,组成一个小组， 解决所见问题及采取纠正措施.此小组应 指定一位小组领导人员。
Key point:
➢收集和组织所有有关数据以说明问题 ➢问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 ➢审核现有数据，识别问题、确定范围 ➢细分问题，将复杂问题细分为单个问题 ➢问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么 东西出了什么问题”，而原因又未知 ➢风险等级（严重程度）
执行和验证临时措施
8D方式
➢此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个 人主见的介入,使问题的解决能更具条理
➢此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求 得创造性及永久性的解决方案。
➢此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目 标的各部门间有效的沟通。
8D 精神
面对问题不可以各自为 面对问题应群策群力， 政、自我本位主义，否 互相帮助、相互提拔、 则将无法有效解决问题。 如此才能彻底解决问题。