【绩效管理论文】浅谈国有企业绩效管理实践

【绩效管理论文】浅谈国有企业绩效管理实践

摘要:某国有企业通过近三年以加强绩效管理为重点的人力资源管理战略，在以前基础上不断完善、优化、创新，极大程度激发了职工队伍的热情和潜力，有效提升了企业的经营效益和管理水平，营造岀了风淸气正的政治生态环境。企业全而完成了上级部署的各项工作任务，实现了国有资产保值增值，连续获得集团公司"一流企业〃“文明单位〃等荣誉称号，职工的个人价值也得到了体现，培养出了一批优秀的管理干部和技术能手，多名职工在集团公司和行业技能大赛中名列前茅。

关键词:国有企业；绩效管理

国有企业关系国家经济命脉，科学的绩效管理对于提升企业职工绩效，推动企业改革发展具有重要意义。随着社会竞争的日益加剧，企业要想在竞争中求得生存与发展，必须掌握现代企业管理的理念与方法，向内部管理要绩效，通过管理提升自身的核心竞争力。绩效管理是人力资源管理的重要部分，也是推动企业目标落实的有效途径，坚持把公司髙质量发展和职工快速成长相融合，强化绩效奖惩机制，打通人才培养多条通道，夯实人才队伍基础, 发挥领导干部党员的模范作用，坚持严管与厚爱相结合，激发全体职工干事创业的热情和主观能动性，打造一支求实创新、敢于担当、清正廉洁、能打胜仗的职工队伍，营造岀风淸气正的政治生态环境，为企业实现可持续高质量发展提供坚实的保障。

一、绩效管理的意义

绩效管理是人力资源管理中的一个模块，是企业管理中极其重要的一部分.在企业战略目标实现.管理水平提升、职工队伍稳立、人才培养等方而发挥着重要的作用。

（一）有助于企业实现战略目标为了顺应日益复杂的内外部环境变化，企业需要根据市场变化调整自己的生产经营模式，绩效管理可以通过调整职工的职责和目标，鼓励市场期望的关键行为，以促进企业能够全而胜利完成年度各项任务，在区域、行业对标中处于领先位置。

（二）有助于提髙企业管理水平科学的绩效管理制度能够帮助企业管理层制左出合理的用人决策，为企业在职工的任用、晋升、调崭等方而起到正而积极作用。合理的绩效管理制度可以充当良好的沟通工具，在管理的过程中，职工可以了解自己的工作情况，知道哪些是

需要保持和发扬的、哪些是需要改进的。

（三）有助于提升职工履职能力绩效管理能为人员培训开发提供重要的依据，绩效管理的绩效反馈目的是识别优势、劣势并分析绩效好坏的原因，由此，企业可以有针对性地设讣培训内容，弥补企业职工劣势。改变过去"大锅饭""平均主义"等问题，职工收入凭贡献、个人发展凭综合素质和能力、凭绩效，极大程度的促进了广大职工干事创业的热情，增强了积极主动学习的动力。

（四）有助于职工对企业的认同绩效管理的公平公正，对职工奖惩做到有章可循、有据可依，广大职工共享企业发展成果，收入水平逐年提高，选拔干部充分征求各级组织和广大职工的意见，党组织和工会组织加强人文关怀，风淸气正的政治生态环境致使近年来职工离职率大幅下降，快乐工作、幸福生活的倡导思想大大增加了职工的幸福感、获得感、安全感。

二、绩效管理过程中容易发生的问题

（一）绩效管理认识上的偏差把绩效管理简单地理解为绩效考核，没有全而地认识绩效管理是一个计划、考评、分析、沟通、改进的过程，会让职工认为绩效考核只是用来考核质量和分配利益。绩效管理需要在绩效反馈、沟通、结果分析方而做到位，以结果为导向，忽视整个过程的绩效考核，会造成职工为完成各项任务指标，采取不良手段，为企业埋下了隐想。

（二）绩效管理目标定位不准绩效管理的核心目标和价值在于对企业的发展战略、发展目标、发展现状和职工的工作情况等进行详细、客观的分析，设定具体的考核指标，并制泄有效有序推进的管理方法，通过系统的方法评泄职工的工作行为和工作效果，如果绩效管理仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层而上，长期以来会让职工对绩效管理产生抵触和排斥，此外，职工也不能完全理解绩效管理的真正目的和作用。

（三）考核指标设计不合理绩效考核指标的设左与企业战略目标以及实际情况结合不够紧密，指标设讣不全而、不具体，各部门之间的可比性差，指标设定未能将各部门的工作职责内容全覆盖，也没做到对具体岗位进行分析，导致绩效管理无法充分发挥提升企业战略管理能力的作用：指标设左量化部分比较少，定性部分较多，考核上设汁等级之间又没有明确的指标说明，不能反映绩效的差异，最终致使考评结果失真。

（四）考核项目的沟通不充分考核指标基本上是由人力资源管理部门设定的，设计前缺乏与

各职能部门、广大职工对工作目标、考核指标等的沟通，考核缺乏公正、公平的情况会导致职工的不满。纯粹的经常性的经济考核会使职工内心产生恐惧、迷茫，领导也不能了解职工的想法，有的领导的沟通方式简单粗放，长此以往领导和职工思想上的隔阂会越来越大, 没有起到很好的帮助、辅导、督促作用。

（五）绩效考核结果未能得到充分应用绩效考核结果主要用于奖惩的依据，绩效考核结束, 绩效管理也结束了，而忽视了绩效管理的全过程管控，那么绩效管理的最终目的就难以实现。在考核中，肯定会出现很多的问题，如果企业没有关注这些问题，去和职工而对面的进行交流，以使职工认识到自己需要改进的方而，就难以使职工从中得到进步和改善。

三、加强绩效管理的对策和方法

（一）合理定位绩效管理的目标绩效管理的目标是对企业人力资源进行合理有效的管理, 这是一个动态管理过程，目标具有一泄的阶段性，所以在制立目标时一沱要和社会环境、上级的要求和自身的实际紧密结合。企业要根拯战略制立绩效管理总目标，把总目标分解成阶段性的小目标，再依据绩效管理目标制左企业的绩效指标,并将指标逐层分解至各业务部门, 最终分解到每位职工身上，要确保职工个人、部门努力的方向与企业总目标的方向一致。考核指标的制定要合理，所制左的指标应该是大多数人经过努力即可达到的标准，避免考核标准过高使被考核者承受较大的压力，每个岗位的指标具有时效性的冋时也应保持稳泄性，指标的基本框架不应频繁变动，以保证绩效考核的严肃性，促使被考核者更好地达到各项考核指标。不同岗位的职工有不同的工作职责，应根据每个岗位的工作任务，设置不同的绩效考核指标和任职资格。在制左绩效考核指标时，应确保指标语句描述准确、无歧义，疑化指标数据，不能疑化的要尽量细化，不能细化的要做到程序化，准确、详细地描述立性指标，使广大职工都能够淸楚地明白绩效对其的要求。绩效管理以人为本，重视职工的发展，每个环节都让职工参与，这样不仅可以使职工努力方向与企业目标一致，而且还可以得到职工的支持，进而达到双赢的效果。

（二）建立与企业相适应的绩效管理体系设计合理的评价体系主要从以下四个方而入手: 一是针对企业的战略目标确定企业绩效指标、关键绩效领域，突出最为关键的绩效关注点, 将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分析。二是设左合适的指标权重和量化标准。指标权重要能反映出企业对职工工作的引导意图及价值观念，还要确左每个指标的具体评价标准，以分数的形式进行评立。三是确泄合理的考评周期。周期过短增加人力物力成本，过长容易产生近因效应使考评出现误差，使职工对考评失去关注。一般按每月一次为宜，对工作能力和工作态度方而应该相对长一点。四是绩效指标应当具有差异性。对于部门来说，不同的指标对企业总体来说占比轻重不同，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有所差异：对于不同的职工来说，每个职工从事的工作内容是不同的，权重应该根据每个职位的工作重点进行合理的分配。