招聘中胜任力模型应用研究

招聘中胜任力模型应用研究

摘要：企业经营发展的效果受企业战略、经营理念、管理人员、岗位员工等多方面要素的影响。为了提高员工招聘的质量，需要对招聘前后各环节进行科学分析、充分考量、多方参考。胜任力模型在上世纪中叶被提出，在理论和实践层面得到了深入应用，产生了良好效果。

关键词：胜任力模型；招聘；实际应用

传统的企业员工招聘对经验、学历等常规因素的参考所占比重较大，其对胜任力判断的影响比较明显，在管理工作中，逐渐出现企业招聘到的员工许多事招聘过程中表现良好的人而不是与岗位要求最切合的人。胜任力判断失误导致的结果在员工工作过程中逐渐显现，表现为员工对工作任务完成质量不高，企业发展战略得不到高效落实。胜任力模型在企业人力资源管理过程中，以其科学的前期分析、充分的数据准备、有针对性的面试、全方位的素质考量，成为“人员——岗位——企业”相符合的具有科学性的考察工具。

一、胜任力模型理论溯源

“Competency”译为“胜任力”，原意为“合适的”，来源于拉丁文Competene，在多学科领域均有应用。管理学之父泰勒对时间-动作的研究目前在学界认为是胜任力第一次应用性研究。上世纪五十年代，美国国务院甄选外交人员，在此之前，对外交人员的甄选效果并不理想，源于过多地参考治理因素以及由此衍生而来的参考标准，美国国务院在考核中发现，当初选拔的“优秀的”外交官在工作中成绩平平，急需以更加科学的判断标准选拔出更加适合外交工作的人员。哈佛大学教授麦克里兰参与人员选拔标准的制定，通过比较工作成绩突出的工作人员与工作成绩一般的工作人员的各种具体特质，找到了导致二者分化的具体因素，并将此作为选拔美国外交官的参考标准加以应用。1973年，麦克里兰教授发表了《Testing for Competency Rather Than Intelligence》，胜任力运动由此开始。

Spencer于1993年出自己对胜任力的界定：胜任力是指与参照效标（一般绩效或高绩效）有因果关联的个体的潜在基本特质。基本特质是指个人个性中最深层的且长久不变的部分，不仅与其工作所担任的职务有关，也可借此了解其预期或实际反应，以及影响其行为与绩效的具体表现。

由此，我们可以总结出胜任力所具有的特性：密切关系着具体的工作；具有在具体工作岗位上创造出高产出的可能性；

包含部分个体特质。胜任力分为基准性胜任力、鉴别性胜任力，前者指能够通过后期训练获得的知识技能，属于对岗位的基本要求。后者指在短期内难以获得和掌握的抽象性元素，例如动机、态度等，是员工取

得高绩效、高阐述的必

要条件，是对岗位的重

要要求，也是招聘过程

中的关键参考因素。众

所周知，通过培训教育

可以赋予员工特定的技能等基础性的素质，但价值观念、自我概念、动机、欲望等需要员工自我塑造。前者属于显性因素，后者则属于隐性因素，企业要基于隐性特质考量来招聘与岗位要求切合，同时具备高绩效素质的员工，以此避免招聘环节的失误带来的长远的负面影响。

自泰勒的“管理胜任特征运动”后，胜任力研究逐渐进入管理学。广大学者建立了与不同岗位、不同行业相适应的胜任力模型，其中，最为著名的有冰山模型。（见右图所示）招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级：（见下表所示）

对胜任力模型分析发现，对员工进行胜任判断主要参考显性和隐性两方面的特质，其中，知识和技能属于易于考察的显性特质，价值观、态度、社会角色、自我形象、个性品质、内驱力社会动机属于隐性特质，难以在较短时间内通过简单交流等方式加以考察，根据胜任力研究理论，隐性特质恰恰是高绩效的充分条件，企业招聘应当充分设计考察方式和工具，对隐性特质进行全面考察。

二、基于胜任力的员工招聘

上文已经谈到，高绩效的必要条件包括隐性特质，具体而言，是指员工的隐性特质是否能与企业战略、发展规划、岗位

特征及要求合理融合。因此，胜任力的隐性特质在一定程度上造成了企业招聘到合适的员工是比较困难的。众所周知，招聘主要由企业人力资源工作主管负责，在人力资源管理中，要求管理者具备敏锐的观察力，首先能够对音频这的知识技能进行识别，这是基本要求，也易于达到。其次，对其个性特征、合作能力的甄别能力也是管理人员需要具备的能力之一，第三，要具备通过一定手段和方式，借助科学的测量工具考察应聘人员动机、社会角色、自我态度、驱动力等隐性特质的能力，即基于胜任力模型的员工招聘。

三、胜任力模型的建构

基于胜任模型的招聘，最重要的环节是确定不同岗位的胜任力要求，务必做到有针对性，麦克里兰教授在《Testing for Competency Rather Than Intelligence》中指出，第一手资料获得的区别拟研究的生活成就和工作绩效方面优劣的个人

条件和行为特征就是胜任力。因此，有必要需要搜集大量的第一手资料，确定不同岗位的胜任力要求，首先建构起招聘胜任力模型：明确不同岗位的工作在企业经营战略中的角色定位，明确不同工作的特性，最重要的是在招聘之前明确企业需要什么样的人。这一步工作可以通过管理层的交流访谈来完成。

第二，应当确定胜任力模型的标准体系，此举之意在于据此确定企业所需要的员工大致范围，这是衡量员工可能介于哪

个绩效水平等级的关键。企业在构建胜任力模型标准体系的过程中，应当注意标准的客观性和可量化性，避免抽象、模糊的标准体系，否则，胜任力模型的建构就是失败的，不可实施的，因而无法对员工特质的测量产生科学意义，进而影响招聘的效果。

第三是对胜任力模型标准体系中的评估和完善。众所周知，理论上得出的测量标准必须通过已经掌握的数据进行评估和

完善，以提高该标准体系的可应用型。具体而言，将胜任力模型的标准体系与所需岗位的企业现有员工的绩效、业绩及各种数据结果做生物学上的对照试验，并进行比较分析，评估现有员工的工作绩效高低，评价结果用量化标准加以标注、分类、统计，将评估结果作为胜任力模型的分析样本。最后，对比导致高低绩效的主要评价因素即员工的主要特质，与前期确定的胜任力模型标准体型进行对比来考量构建的胜任力模型标准

体系是否科学，加以完善，投入最后的应用环节。

四、胜任力模型应用于企业招聘

经过评估完善的胜任力模型标准体系投入招聘应用环节，招聘工作应基于胜任力模型，主要有以下几个方面的内容值得关注：

（1）招聘信息的发布。普遍且大量的招聘信息更多地关注学历、工作经验等。这是冰山模型中的显性特质，并不能明确