泰康2011基本法
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当季个人累计FYC δ（元） δ＜1800 1800≤δ＜4500 4500≤δ＜9000 9000≤δ＜15000 δ≥15000 奖励系数S 0% 6% 9% 12% 14%
投入三：主管销售多 年终获利厚 投入三：
主管职级增设个人年终奖，鼓励晋升与高绩效。每年12月末任业务主任级以上者， 主管职级增设个人年终奖，鼓励晋升与高绩效。每年12月末任业务主任级以上者， 12月末任业务主任级以上者 可按下列标准享受年终奖金： 可按下列标准享受年终奖金： 个人年终奖金=当年个人累计FYC*奖励系数* 个人年终奖金=当年个人累计FYC*奖励系数*继续率系数 FYC*奖励系数 奖励系数
当年个人月均FYC C<800 800≤C＜1500 1500≤C＜3000 3000≤C＜5000 C≥5000 奖励系数 0.0% 2.5% 4.5% 7.0% 9.0%
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继续率系数
个人继续率K K<75% 75%≤K＜90% K≥90% 继续率系数 0% 100% 110%
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业务主任
晋升： 晋升：3个工作月
考核指标 个人累计FYC 个人累计新契约件数 增员人数 累计增员有效人次 直接增员 本人与所增人员累计FYC 2010版 3000 6 9 1
9600
维持： 维持：一个自然季
考核指标 个人累计FYC 直辖组累计FYC 直辖组人力 2010版 1800 6000 4
3大新投入2个通道2大考核1种理念
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三大新投入
投入一：调整增才奖 增员利益广 投入一：
增才奖在新增转正后取得，增员者迅速获取增才利益。 增才奖在新增转正后取得，增员者迅速获取增才利益。
发放条件 首次转正 （1800C，4件）
HD AD UM 23-30 18-28
职级
重在直辖，直辖越大， 重在直辖，直辖越大，收入越高
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一朝育成，利益持久！ 一朝育成，利益持久！ 育成叠加， 育成叠加，“利”大无穷！ 大无穷！ 自身发展快，育成传N 自身发展快，育成传N代！ 众人拾柴火焰高，只有不断育成他人，才能持续提升自我！ 众人拾柴火焰高，只有不断育成他人，才能持续提升自我！ UM SS AS SS UM AS
维持： 维持：四个自然季
考核指标 直辖组累计FYC 直辖部累计FYC 直辖部人力 育成部数 直辖部及育成UM 所辖组织累计FYC 所辖组织人力 2010版 36000 180000 30 1 330000 60
晋升导向做大直辖组、 晋升导向做大直辖组、部，强调团队管理的价值。 强调团队管理的价值。
考核二： 考核二：强化业务品质 提高续期奖励
当主管最高个人 自提可达到42%
个人继续率K K<80% 80%≤K＜85% 85%≤K＜90% 90%≤K＜95% K≥95% 继续率系数 0% 80% 90% 100% 120%
受影响利益：个人优质续保奖、个人年终奖、直辖组年终奖、 受影响利益：个人优质续保奖、个人年终奖、直辖组年终奖、直辖部年终奖
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两个通道
鼓励个人行销 新增销售主任 拓展晋升空间 增设高级总监
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泰康代理人职业生涯规划
理 业
高级业务总监
业务总监
个 人 行 销 系 列
高级销售经理
业务经理
组 织 发 展 系 列
销售经理
高级业务主任
销售主任
业务主任
业务
3个月发展基金
准主任
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基本法是…… 基本法是……
占据公司最大 的成本支出
• 远超过一切管理经营费用，直接影响公司成本与 利润
业务员薪酬福 利和管理体系
• 基本法的各项薪酬具体体现着公司战略对业务队 伍结构及工作目标的要求，体现着公司利益导向 与管理导向
晋升： 晋升：6个工作月
考核指标 个人累计FYC 直辖组累计FYC 直辖组人力 育成组数 直接育成组数 直辖组及育成组所辖组织FYC 直辖组及育成组所辖组织累计有 效人次 2010版 6000 30000 8 4 2 120000 90
维持：维持：四个自然季
考核指标 直辖组累计FYC 直辖组人力 育成组数 直辖部累计FYC 直辖部人力 2010版 36000
6
3 150000 25
晋升导向做大直辖及完善构架，彰显与职位相匹配的个人价值。 晋升导向做大直辖及完善构架，彰显与职位相匹配的个人价值。
业务总监
晋升：12个工作月 晋升：12个工作月
考核指标 个人累计FYC 直辖组累计FYC 直辖部累计FYC 直辖部人力 育成部数 直辖部及育成UM 所辖组织累计FYC 直辖部及育成UM 所辖组织累计有效人次 2010版 60000 300000 35 2 780000 540
向基本法要利益
营销转型、回归寿险本源） 我们的氛围（营销转型、回归寿险本源）
我们的考核（严格执行、三严格） 严格执行、三严格）
向基本法要利益） 我们的利益（向基本法要利益）
三月挂零次月清号） 我们的留存（三月挂零次月清号）
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我们的组织（架构增员迫在眉睫）
C≥200000
新法最大的亮点
主管 ：
直辖经营，高绩效、高收入 直辖经营，高绩效、
新人： 新人：
转正利益大
主管篇
最大亮点： 最大亮点：
直辖经营，高绩效、 直辖经营，高绩效、高收入
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直辖经营，高绩效高收入 直辖经营，
管理 收入
SS AS 12-23 8-16
继续率考核
强化继续率的引导作用,提高续期服务利益,提升业务品质。 强化继续率的引导作用,提高续期服务利益,提升业务品质。 06提高版 06提高版 继续率系数
个人继续率K K<50% 50%≤K＜75% 75%≤K＜85% K≥85% 继续率系数 0% 80% 100% 105%
2010版 2010版 继续率系数
从晋升开始就为未来大组大部的发展导向奠定基础，严晋升宽维持，导向绩优。 从晋升开始就为未来大组大部的发展导向奠定基础，严晋升宽维持，导向绩优。
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高级业务主任
晋升： 晋升：3个工作月
考核指标 个人累计FYC 个人累计新契约件数 直辖组累计FYC 直辖组累计有效人次 直接增员 育成组数 2010版 3000 12000 15 2 2
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正式业务代表
晋升：晋升标准不变，取消3个月时间要求。 晋升：晋升标准不变，取消3个月时间要求。 维持：增加增员业绩及件数回算，提高正式业务代表增员积极性：SA在考核 维持：增加增员业绩及件数回算，提高正式业务代表增员积极性：SA在考核 期内直接推荐人员FYC的20%回算给推荐人进行个人业绩维持考核 直接推荐人员FYC 回算给推荐人进行个人业绩维持考核, 期内直接推荐人员FYC的20%回算给推荐人进行个人业绩维持考核,最高不超过 维持考核标准的50%。 维持考核标准的50%。 50% 2010版 2010版 考核期内累计个人FYC900元。其中， 考核期内累计个人FYC900元 其中， FYC900 考核期内直接推荐人员FYC的20%可 考核期内直接推荐人员FYC的20%可 FYC 以回算，但不得高于450元 以回算，但不得高于450元。 450
维持： 维持：两个自然季
考核指标 个人累计FYC 直辖组累计FYC 直辖组人力 育成组数 2010版 3600 15000 5 1
高级主任不是坎！育成他人，成就自我，做大直辖，提升价值! 高级主任不是坎！育成他人，成就自我，做大直辖，提升价值!
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业务经理
业务
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准主任不单独成为基 本法中营业组架构
两大考核
完善考核指标 优化考核标准 强化业务品质 提高续期奖励
考核一： 考核一：完善考核指标 优化考核标准
晋升、 晋升、维持考核
晋升有效人力（300C） 做实营销团队； 晋升有效人力（300C），做实营销团队； 有效人力 营销团队 晋升考核标准进一步优化，加入直接增员和直接育成的考核指标， 晋升考核标准进一步优化，加入直接增员和直接育成的考核指标， 直接增员 的考核指标 以做大营业部组； 做大营业部组； 营业部组 增员业绩回算给SA进行维持考核，提高增员积极性； 增员业绩回算给SA进行维持考核，提高增员积极性； SA进行维持考核
公司战略的重 要调节杠杆
• 基本法通过对：不同层级（主管、业务员、新人） 不同工作目标（首年、续期、增员） 不同的利益分配权重体现公司战略导向
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基本法是我们的吃饭的本钱
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15000≤C＜30000
C≥30000
管理津贴比例 18% 20% 22%
UM
30000≤C＜60000
直辖部当月FYC C＜30000 C≥60000
管理津贴比例 23% 25% 27%
所辖组织当月FYC C＜60000 AD、 60000≤C＜96000 HD C≥96000
管理津贴比例 25% 27% 29%
増才奖 300
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投入二：新人早转正 收入节节高 投入二：
三个工作月内任意月份达标，自次月起晋升为正式业务代表， 1) 三个工作月内任意月份达标，自次月起晋升为正式业务代表，转正后立即享 有6%增员奖。 6%增员奖。 增员奖 新人越早转正，销售奖金季季不落空： 2) 新人越早转正，销售奖金季季不落空：个人销售奖金季度末任正式级别即可 享受: 享受: 个人销售奖金＝ 当季个人累计FYC × 奖励系数S 个人销售奖金＝ 当季个人累计FYC 奖励系数S
100000≤C＜200000
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管理津贴比例 8% 12% 13% 15% 16% 管理津贴比例 12% 18% 20% 22% 23% 管理津贴比例 18% 23% 25% 27% 28% 管理津贴比例 23% 25% 27% 29% 30%
SS
所辖组织当月FYC C＜15000
AD1 AD2 直辖组 （含本人） 含本人） AS
…
…
主任育成12% +高主育成6%+经理育成5%+总监育成 高主育成6%+经理育成5%+总监育成2% 主任育成12% +高主育成6%+经理育成5%+总监育成2%
增加个人销售利益，鼓励主管绩优 增加个人销售利益，
主管增加9%的个 人年终奖
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一种理念
崇尚绩优团队
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崇尚绩优团队
完善各级主管管理津贴计提档次，管理津贴投入向绩优团队倾斜， 完善各级主管管理津贴计提档次，管理津贴投入向绩优团队倾斜，鼓励高 绩效营业部组。 绩效营业部组。
AS 直辖组当月FYC C＜5000 5000≤C＜12000 C≥12000 管理津贴比例 12% 13% 15% B类 直辖组当月FYC C＜2000 2000≤C＜4500 4500≤C＜10000 10000≤C＜20000 C≥20000 所辖组织当月FYC C＜5000 5000≤C＜12500 12500≤C＜30000 30000≤C＜50000 C≥50000 直辖部当月FYC C＜12000 12000≤C＜25000 25000≤C＜60000 60000≤C＜100000 C≥100000 所辖营业部当月FYC C＜24000 24000≤C＜50000 50000≤C＜100000
投入三：主管销售多 年终获利厚 投入三：
主管职级增设个人年终奖，鼓励晋升与高绩效。每年12月末任业务主任级以上者， 主管职级增设个人年终奖，鼓励晋升与高绩效。每年12月末任业务主任级以上者， 12月末任业务主任级以上者 可按下列标准享受年终奖金： 可按下列标准享受年终奖金： 个人年终奖金=当年个人累计FYC*奖励系数* 个人年终奖金=当年个人累计FYC*奖励系数*继续率系数 FYC*奖励系数 奖励系数
当年个人月均FYC C<800 800≤C＜1500 1500≤C＜3000 3000≤C＜5000 C≥5000 奖励系数 0.0% 2.5% 4.5% 7.0% 9.0%
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继续率系数
个人继续率K K<75% 75%≤K＜90% K≥90% 继续率系数 0% 100% 110%
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业务主任
晋升： 晋升：3个工作月
考核指标 个人累计FYC 个人累计新契约件数 增员人数 累计增员有效人次 直接增员 本人与所增人员累计FYC 2010版 3000 6 9 1
9600
维持： 维持：一个自然季
考核指标 个人累计FYC 直辖组累计FYC 直辖组人力 2010版 1800 6000 4
3大新投入2个通道2大考核1种理念
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三大新投入
投入一：调整增才奖 增员利益广 投入一：
增才奖在新增转正后取得，增员者迅速获取增才利益。 增才奖在新增转正后取得，增员者迅速获取增才利益。
发放条件 首次转正 （1800C，4件）
HD AD UM 23-30 18-28
职级
重在直辖，直辖越大， 重在直辖，直辖越大，收入越高
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一朝育成，利益持久！ 一朝育成，利益持久！ 育成叠加， 育成叠加，“利”大无穷！ 大无穷！ 自身发展快，育成传N 自身发展快，育成传N代！ 众人拾柴火焰高，只有不断育成他人，才能持续提升自我！ 众人拾柴火焰高，只有不断育成他人，才能持续提升自我！ UM SS AS SS UM AS
维持： 维持：四个自然季
考核指标 直辖组累计FYC 直辖部累计FYC 直辖部人力 育成部数 直辖部及育成UM 所辖组织累计FYC 所辖组织人力 2010版 36000 180000 30 1 330000 60
晋升导向做大直辖组、 晋升导向做大直辖组、部，强调团队管理的价值。 强调团队管理的价值。
考核二： 考核二：强化业务品质 提高续期奖励
当主管最高个人 自提可达到42%
个人继续率K K<80% 80%≤K＜85% 85%≤K＜90% 90%≤K＜95% K≥95% 继续率系数 0% 80% 90% 100% 120%
受影响利益：个人优质续保奖、个人年终奖、直辖组年终奖、 受影响利益：个人优质续保奖、个人年终奖、直辖组年终奖、直辖部年终奖
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两个通道
鼓励个人行销 新增销售主任 拓展晋升空间 增设高级总监
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泰康代理人职业生涯规划
理 业
高级业务总监
业务总监
个 人 行 销 系 列
高级销售经理
业务经理
组 织 发 展 系 列
销售经理
高级业务主任
销售主任
业务主任
业务
3个月发展基金
准主任
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基本法是…… 基本法是……
占据公司最大 的成本支出
• 远超过一切管理经营费用，直接影响公司成本与 利润
业务员薪酬福 利和管理体系
• 基本法的各项薪酬具体体现着公司战略对业务队 伍结构及工作目标的要求，体现着公司利益导向 与管理导向
晋升： 晋升：6个工作月
考核指标 个人累计FYC 直辖组累计FYC 直辖组人力 育成组数 直接育成组数 直辖组及育成组所辖组织FYC 直辖组及育成组所辖组织累计有 效人次 2010版 6000 30000 8 4 2 120000 90
维持：维持：四个自然季
考核指标 直辖组累计FYC 直辖组人力 育成组数 直辖部累计FYC 直辖部人力 2010版 36000
6
3 150000 25
晋升导向做大直辖及完善构架，彰显与职位相匹配的个人价值。 晋升导向做大直辖及完善构架，彰显与职位相匹配的个人价值。
业务总监
晋升：12个工作月 晋升：12个工作月
考核指标 个人累计FYC 直辖组累计FYC 直辖部累计FYC 直辖部人力 育成部数 直辖部及育成UM 所辖组织累计FYC 直辖部及育成UM 所辖组织累计有效人次 2010版 60000 300000 35 2 780000 540
向基本法要利益
营销转型、回归寿险本源） 我们的氛围（营销转型、回归寿险本源）
我们的考核（严格执行、三严格） 严格执行、三严格）
向基本法要利益） 我们的利益（向基本法要利益）
三月挂零次月清号） 我们的留存（三月挂零次月清号）
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我们的组织（架构增员迫在眉睫）
C≥200000
新法最大的亮点
主管 ：
直辖经营，高绩效、高收入 直辖经营，高绩效、
新人： 新人：
转正利益大
主管篇
最大亮点： 最大亮点：
直辖经营，高绩效、 直辖经营，高绩效、高收入
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直辖经营，高绩效高收入 直辖经营，
管理 收入
SS AS 12-23 8-16
继续率考核
强化继续率的引导作用,提高续期服务利益,提升业务品质。 强化继续率的引导作用,提高续期服务利益,提升业务品质。 06提高版 06提高版 继续率系数
个人继续率K K<50% 50%≤K＜75% 75%≤K＜85% K≥85% 继续率系数 0% 80% 100% 105%
2010版 2010版 继续率系数
从晋升开始就为未来大组大部的发展导向奠定基础，严晋升宽维持，导向绩优。 从晋升开始就为未来大组大部的发展导向奠定基础，严晋升宽维持，导向绩优。
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高级业务主任
晋升： 晋升：3个工作月
考核指标 个人累计FYC 个人累计新契约件数 直辖组累计FYC 直辖组累计有效人次 直接增员 育成组数 2010版 3000 12000 15 2 2
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正式业务代表
晋升：晋升标准不变，取消3个月时间要求。 晋升：晋升标准不变，取消3个月时间要求。 维持：增加增员业绩及件数回算，提高正式业务代表增员积极性：SA在考核 维持：增加增员业绩及件数回算，提高正式业务代表增员积极性：SA在考核 期内直接推荐人员FYC的20%回算给推荐人进行个人业绩维持考核 直接推荐人员FYC 回算给推荐人进行个人业绩维持考核, 期内直接推荐人员FYC的20%回算给推荐人进行个人业绩维持考核,最高不超过 维持考核标准的50%。 维持考核标准的50%。 50% 2010版 2010版 考核期内累计个人FYC900元。其中， 考核期内累计个人FYC900元 其中， FYC900 考核期内直接推荐人员FYC的20%可 考核期内直接推荐人员FYC的20%可 FYC 以回算，但不得高于450元 以回算，但不得高于450元。 450
维持： 维持：两个自然季
考核指标 个人累计FYC 直辖组累计FYC 直辖组人力 育成组数 2010版 3600 15000 5 1
高级主任不是坎！育成他人，成就自我，做大直辖，提升价值! 高级主任不是坎！育成他人，成就自我，做大直辖，提升价值!
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业务经理
业务
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准主任不单独成为基 本法中营业组架构
两大考核
完善考核指标 优化考核标准 强化业务品质 提高续期奖励
考核一： 考核一：完善考核指标 优化考核标准
晋升、 晋升、维持考核
晋升有效人力（300C） 做实营销团队； 晋升有效人力（300C），做实营销团队； 有效人力 营销团队 晋升考核标准进一步优化，加入直接增员和直接育成的考核指标， 晋升考核标准进一步优化，加入直接增员和直接育成的考核指标， 直接增员 的考核指标 以做大营业部组； 做大营业部组； 营业部组 增员业绩回算给SA进行维持考核，提高增员积极性； 增员业绩回算给SA进行维持考核，提高增员积极性； SA进行维持考核
公司战略的重 要调节杠杆
• 基本法通过对：不同层级（主管、业务员、新人） 不同工作目标（首年、续期、增员） 不同的利益分配权重体现公司战略导向
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基本法是我们的吃饭的本钱
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15000≤C＜30000
C≥30000
管理津贴比例 18% 20% 22%
UM
30000≤C＜60000
直辖部当月FYC C＜30000 C≥60000
管理津贴比例 23% 25% 27%
所辖组织当月FYC C＜60000 AD、 60000≤C＜96000 HD C≥96000
管理津贴比例 25% 27% 29%
増才奖 300
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投入二：新人早转正 收入节节高 投入二：
三个工作月内任意月份达标，自次月起晋升为正式业务代表， 1) 三个工作月内任意月份达标，自次月起晋升为正式业务代表，转正后立即享 有6%增员奖。 6%增员奖。 增员奖 新人越早转正，销售奖金季季不落空： 2) 新人越早转正，销售奖金季季不落空：个人销售奖金季度末任正式级别即可 享受: 享受: 个人销售奖金＝ 当季个人累计FYC × 奖励系数S 个人销售奖金＝ 当季个人累计FYC 奖励系数S
100000≤C＜200000
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管理津贴比例 8% 12% 13% 15% 16% 管理津贴比例 12% 18% 20% 22% 23% 管理津贴比例 18% 23% 25% 27% 28% 管理津贴比例 23% 25% 27% 29% 30%
SS
所辖组织当月FYC C＜15000
AD1 AD2 直辖组 （含本人） 含本人） AS
…
…
主任育成12% +高主育成6%+经理育成5%+总监育成 高主育成6%+经理育成5%+总监育成2% 主任育成12% +高主育成6%+经理育成5%+总监育成2%
增加个人销售利益，鼓励主管绩优 增加个人销售利益，
主管增加9%的个 人年终奖
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一种理念
崇尚绩优团队
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崇尚绩优团队
完善各级主管管理津贴计提档次，管理津贴投入向绩优团队倾斜， 完善各级主管管理津贴计提档次，管理津贴投入向绩优团队倾斜，鼓励高 绩效营业部组。 绩效营业部组。
AS 直辖组当月FYC C＜5000 5000≤C＜12000 C≥12000 管理津贴比例 12% 13% 15% B类 直辖组当月FYC C＜2000 2000≤C＜4500 4500≤C＜10000 10000≤C＜20000 C≥20000 所辖组织当月FYC C＜5000 5000≤C＜12500 12500≤C＜30000 30000≤C＜50000 C≥50000 直辖部当月FYC C＜12000 12000≤C＜25000 25000≤C＜60000 60000≤C＜100000 C≥100000 所辖营业部当月FYC C＜24000 24000≤C＜50000 50000≤C＜100000