领导力和影响力

概述：

领导力就是影响他人的能力。理解不同的人为什么会受到影响以及怎样受到影响，有助于使您成为更有效的领导者。本课程关注发生在工作场所的六种影响力。它们是：

•强制影响力，源于领导者的处罚权力。

•奖赏影响力，源于领导者分配报酬的权力。

•职位影响力，源于人们对较高职位人员的更积极回应。

•专家影响力，源于拥有别人所敬慕的技能或专业技术。

•信息影响力，源于具有别人所没有的信息或知识。

•个人影响力，源于个人性格、魅力以及所建立的人际关系。

您的某些影响力来自于公司和您的“领导者”职位。但是更多的影响力来自于您本身，或是您在组织中的工作能力。影响力对领导者来说很重要，它往往直接决定了他们是否能够将工作做好，而这正是公司最关注的。

本课程讨论了以下三组问题：

•影响力是什么？它的来源是什么？

•我怎样才能有效地运用我的影响力？

•我怎样才能保持，并在需要时增强影响力？

基本概念：

当您探究影响力的来源时，要考虑您特定的管理情境。问问您自己：

•“我如何应用这类影响力？”

•“我的员工对这类影响力有所回应吗？”

•“我使用这种影响力过多吗……还是过少了？”

•“我需要更多种的影响力吗？”

理解了影响力的来源，您只做了一半，有效地运用影响力则是另一半。

强制影响力

强制影响力是源于管理者的处罚权力。“处罚”可以采用各种形式，从口头告诫到分派不受欢迎的工作任务，甚至解雇。管理者可以通过快速地实施处罚，或是提醒他人可能要实施处罚来运用这种影响力。

举例：

管理者不高兴时会跟员工开玩笑，谎称要“解雇”他们。“你的计划书迟交了，看来我不得不再次解雇你，这是本周的第二次了。”这位管理者不经意地提醒了员工他具有强制影响力。

奖赏影响力

奖赏影响力是源于管理者分配报酬的权力。提到报酬，我们往往想到的是金钱。“报酬”也包括赞美、表扬、好的工作安排、信息的知情权——任何被认为是积极的或令人满意的事情。

举例：

畅销书One-Minute Manager 建议管理者应该“寻找那些正确做事的人”，并给予他们赞美、表扬和奖励。

职位影响力

职位影响力是源于人们对较更高职位人员的更积极回应。在组织层级中，较高层的职位通常要比那些较低层次的职位具有更多的影响力。有时只要对方觉得你的层级较高便能产生具有影响力的印象。

举例：

您的员工需要迅速发送一批货物，不得不来找您；这是因为必须有管理者的签字后，配送部才能派送货物。

专家影响力

专家影响力是源于拥有别人所敬慕的技能或技术专长。您是一名管理者，但同时您也拥有职能或技术专长。相对于其它影响力，人们可能会更乐于从技术的角度对您作出回应。尤其在很多专业团队中，这种情况非常普遍。

举例：

我的一位同事是项目管理方面的专家。他组织了一些项目管理方面的讨论会，并经常谈论他的经验。

个人影响力

个人影响力是源于个人性格、魅力及所建立的人际关系。人们往往想为自己喜欢和尊重的人做事——即使是管理者！诚实、亲切及关注他人等特征可以产生较强的影响。

举例：

一位同事说起他正在从事一项我们都不愿做的工作。当我问起为什么时，他回答说，“我怎样对彼得说不呢？他是个如此好的人。”

信息影响力

信息影响力是源于具有别人缺少的信息或知识。由于您的职位或者关系网，您可能拥有别人不知道的信息，信息可以变成影响力。它可以帮助您了解事件的内幕，或者教您如何增强其它类型的影响力。

举例：

管理者会经常收到一些预告，这能使他们在其他人之前获取一些信息。他们可以利用这些信息来预测将来的反应并提出计划。

当您回顾这些影响力的来源时，您可能会意识到您已经正在使用其中几项，其它的影响力来源则未曾运用。每一位管理者的工作都是不同的。您需要评估自己的状况，然后决定您将如何运用您的影响力。

您可能已经注意到，一些影响力主要来自于组织，而其它则源于您自己。不要认为您只能改变后者。记住：能影响他人就是掌握了力量。要了解如何提高影响力，请参阅本课程的提示和误区部分。

常见问题：

基层员工通常对诸如强制影响力和奖赏影响力作出回应，而更高层的员工则更多地对其它影响力作出回应，这正确吗？

不要认为将某些形式的影响力对不同层次的员工会有更好的效果。调查研究确实提出，技术或职能方面的能手往往对专家和信息影响力作出积极回应。同时，新手或者能力较低的员工往往会对职位、奖赏和强制影响力作出积极回应。但并不是在所有的情况下它们都是一成不变的。因此要保持开放的态度并运用所有您可利用的影响力。

看起来好像我在通过关注影响力来操纵人。这是不是不道德的？

管理者要通过他人来完成工作，您的角色就包括影响他们。只有当您将影响力用于不道德的动机时，使用影响力才会成为一种操纵手段。

当我和同事或上级打交道时，是否还有其它一些应考虑的影响力？

与同事或上级打交道时，问问自己，“我怎样才能和这个人最好地共事？”以及“他们会对哪种影响

力作出最快的回应？”

没有其它的影响力来源了吗，例如我因结交了重要人物而获取的影响力？

您可能认为那是另一种影响力来源，但实际上这只是与一个拥有我们所提及的六种影响力来源之一的人有所联系而已。当然，与其他人结交是一种增强您的影响力的方法。

我怎样才能增强影响力？

请参阅本课程的提示和误区部分。

提示

管理者可以增强他们的影响力。一般来说，影响力随着不断使用而增加。举例来说，您越多地运用表扬和奖赏来影响行为，其他人就更能感知和理解您的奖赏影响力。这里列出了一些具体的而且可能是显而易见的可以增强您影响力的方法：

•强制影响力可以通过让别人知道您过去使用此影响力的次数来增强。

•当公开地给予奖励或表扬时，奖赏影响力会增强。

•职位影响力可以通过指明您和他人职位的不同来增强。

•专家影响力是通过提升您的技能和知识来增强的。

•信息影响力可以通过与他人共享信息来增强，有时也可以通过让他人得知您拥有信息但无法共享信息来增强。这也能建立起个人影响力，因为您表现出您的坚持原则。

•个人影响力就是建立个人的人际关系。首先要寻找彼此的共同点。表现出您是真诚地关心别人，这一点很重要。在他人身上投入时间可能是最关键的。

误区

管理者只有有限的影响力。由于影响力极有价值，管理者应该防止影响力的消蚀。下面列出的做法会令管理者失去影响力：

•如果您只是威胁给予制裁或惩处，却很少付诸实施，就会失去强制影响力。人们会认为您实际上不拥有强制影响力，或者您不会使用它。

•如果将奖励平均分配给每个人，而忽视个人表现或贡献的差异，就常会失去奖赏影响力。

•如果您不能很好地履行别人认为您应尽的职责，职位影响力就会受到侵蚀。这种侵蚀经常导致失去其它领域的影响力。举例来说，员工期望管理者能根据每个人的表现给予相应的奖赏。如果不能做到这一点，就会降低奖赏影响力和职位影响力。

•当您将专门的技术或是信息给予那些目标与组织目标不一致的人，或是将它们给了每个人，专家和信息影响力就会受到侵蚀。

•个人影响力是最难建立却又最容易失去的。不重视关系，或是在性格方面有不诚实或是不值得信赖之类的缺陷，都会失去这种影响力。