股权激励与绩效管理

直线经理Vs人力资源经理
直线经理职责
设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈
绩效考核的九大思辨之八

绩效系统Vs管理系统
绩效考核是一个系统，绩效管理是一个系统 组织运行的是战略与文化、组织与流程、产品与市 场、研发与技术、制造与供应链、财务与资本运作、 人力资源与领导力等系统共同作用的结果 系统需要建立、维护、优化


老板应该关注什么？
绩效考核的九大思辨之四
区分Vs提升

考核的目的是什么？是区分还是提升？ 以区分为出发点的考核容易引起冲突；也并不必然的带来绩效的提升。 无论是个人绩效还是组织绩效，绩效的提升首先是能力的提升。组织能力是 系统的能力。组织能力包含战略与文化、组织与流程、产品与市场、研发与 技术、制造与供应链、财务与资本运作、人力资源与领导力等能力 个人绩效=工作意愿×工作能力×组织 平台。要提升个人绩效，不仅要建立绩 效考核体系，更重要的是组织体系、流 程体系、能力体系的建设；组织系统的 提升是绩效系统发挥作用的基础


提升忠诚度
融资 提高积极性与主动性 降低人力成本的现金支出 公平合理的报酬劳动
有心无望 有心无力
有心无助
股权并不一定带来绩效的提升 华为的成功不只是全员持股的成功，华为的成功是系 统管理的成功
抛弃一股就灵的幻想，扎实的做好各项管理提升工作
我们的股权激励必须是


股权激励≠股权分配≠股权奖励 杜绝激励退化为福利；杜绝搭便车；杜绝不劳而获 动态激励：可多可少、可高可低、可有可无
绩效考核的九大思辨之三

个人绩效Vs组织绩效
个体绩效VS组织绩效。当我们谈论个体绩效提升时，主要是通过绩效管理体系的建立和完善， 追求的是个体绩效能力的持续改进。当我们谈论组织绩效时，实际上我们需要研究所处行业 的发展规律、组织自身的发展障碍或能力缺陷，通过变革的方式逐一突破。 当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。实现不同阶段突破的企业，没有 一个企业组织绩效的大幅度提升是仅仅依靠对个体绩效的强化带来的。 “以人为中心的绩效 是最低的绩效，以组织为中心的绩效是大绩效” 。不同层次的绩效改进与带来组织绩效提升 效果的比例关系应该是这样的：“辛苦绩效1：2，流程绩效1：10，领导绩效1：100，创新 绩效1：1000。” 组织绩效来源于对企业价值定位和价值创造方式的再思考，也就是来源于对既有的经营管理 模式的破坏式创新
股权激励与绩效管理
股权激励思路
定量 定价 分红 初始 岗位价值与本人能力 净资产 期权 整体绩效与个人绩效 低现金分红
头牛与头雁
不稳定（volatile）
VUCA时代
不确定（uncertain） 复杂（complex） 模糊（ambiguous）
股权激励的意义

优化股权结构；形成共同目标，激励经营者的长期行为 提升经营绩效 留住核心员工 吸引优秀人才
考核VS机制
对船主进行教育培训 对犯人生活标准做了硬性规定； 每艘船均派1名政府官员和1名医 生； 政府不按上船时人头数付费，而 是按下船时实际到达的人头数付 费
死亡率居高不下
处理方式
死亡率没有降，官员和医生大都 死亡
死亡率下降到1%左右
启示: 管理的真谛在 “理”不在 “管”。管理者 的主要职责就是 建立一个合理的 游戏规则，让个 人利益与公司整 体利益统一起来, 让每个员工按照 游戏规则自我管 理。
绩效考核
广义绩效考核的形式
考核（MBO\KPI\KCI\BSC）
机制 承包/独立核算/阿米巴 利润分享/EVA 合伙人/股权激励/小微创客
绩效考核的九大思辨之一
目标Vs行动
先有目标后有工作 目标产生管理的需求 目标考虑必要性；行动考虑合理性 目标并不是关键，关键的是实现目标的行动；只有 行动合理了之后，目标才会实现 目标向下分解，行动向上保证 分解不是简单的数字游戏
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ

管理系统是比有形的硬件系统更为复杂的系统
比如说职业生涯设计包含职位系统、薪酬系统、绩效系统 、培训系统、晋升系统
绩效考核的九大思辨之九
文化Vs绩效
文化随处可见；不经意间文化已成



文化引领制度；制度促进文化
没有绩效的文化是假文化 华为的狼性文化与团队文化 绩效至上，让评价与被评价成为习惯 绩效考核不是物质奖罚 激励来自认可，激励来自成长、来自成就
绩效考核的九大思辨之六
考岗位Vs考工作

传统考核基于岗位不是基于工作的
现代组织的变化：职能、流程、项目、平 台
工作模式的变化：项目制、小微组织 人员要求的变化：U盘人才、跨界人才 人力资源管理的变化：事务型、职能型、 三支柱

绩效考核的九大思辨之七
人力资源经理职责
开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展
爱心 善行 共赢
谢谢！

绩效考核的九大思辨之五
绩效考核Vs绩效管理
绩效计划与绩效目标沟通： 与各单位、员工一起确定发 展目标、绩效目标、和工作 计划 绩效反馈与改进：
绩效沟通与辅导：
考核者就考核结果与被考核者沟 通，制定绩效改进计划，确定下 期考核目标
绩效管理循环
绩效考核： 检查是否达到绩效标准，评 估各单位的绩效
通过绩效沟通、信息收集，记录和 总结各单位、员工绩效表现，进行 绩效辅导，并提供指导和建议
考核结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训

绩效考核VS绩效管理。绩效管理的生命线是沟通，他在 绩效计划、辅导、反馈中；订立目标的过程是分配资源、 拟定方案的过程，重要的不是指标数，是外部有什么变化、 我们的对策和行动计划、需要匹配什么资源；确定目标， 期望员工自动自发实现目标、收获果实，就如同守株待兔； 绩效考核是战略落地的工具，是工作落实的手段，但考核 不是战略、不是工作本身，不能以考代管
绩效考核的九大思辨之二
考核Vs机制
考核是让我干 机制是我要干
降低死亡率的罪犯船
背景 事件
1770年，英国政府开始将判了刑的罪犯一批批地输送到澳大利亚。运送 罪犯的工作由英国私人船主承包，运费是按上船的人头结算。
由于船上拥挤不堪，营养与卫生条件极差，结果导致罪犯在航程途中平均 死亡率达到12%，甚至单船424人死亡158人，死亡率37%。罪犯运输之路成 了一条“蓝色地狱之路”。