商场到底怎么运作

商场,到底怎么运作

商场，到底怎么运作？

? 现在有商场在招商,你想进驻吗，进驻前你要考虑哪些因素呢？

? 进商场，是走“租金”好呢，还是走“扣点”好呢？

? 在与商场公关的过程中，除了送礼，还有其他的方式吗？

? 商场导购员，只管上货不管清货，库存越做越大，怎么办呢？

? 我们说开店容易，守店难，商场运营中你会遇到哪些问题，这些问题又如何解决呢？

在最近的咨询、培训过程中，经常会有学员向笔者提起以上的问题，我相信他们所遇到的问题也代表了绝大多数零售商与代理商在运营商场的过程中所遇到的问题，商场到底该如何运作？这里笔者就自己多年运作商场的经验，总结了9条谨言，供大家学习参考，希望能对大家的运营管理有所帮助。

商场运作谨言一：

“宁可花钱进老商场，也不冒然进新商场”

现在随着国民经济的进一步发展，百货商场如雨后春笋般遍地开花，就以北京海淀区为例，光是2010年，就将新增商业物业130万平方米，包括大钟寺国际广场、翠微百货清河店、嘉茂购物中心公主坟店、华联万柳购物中心、国海广场等商业项目都瞄准了海淀消费市场。巨大的商业地产增量预示着北京商业存在过度竞争、供应过剩的趋向。而当我们面对巨大的商业物业增量时，我们是选择进驻还是观望呢？“进驻，肯定选择进驻呗，只要商场让我们品牌进驻，我们一定进驻”这也许是大多数品牌代理商大脑中的第一答案，但是事实真得像大家想象的那么简单的吗？首先请大家先来看一个笔者自己亲身经历的案例。

2005年，位于北京北五环北苑家园核心地带的金润百货隆重招商，金润百货比邻未来的奥运村，具有得天独厚的地理优势，具有很强的成长性，而北苑家园又是北京北五环最大的物业社区，并且金润百货的一层先期进驻的大型超市家乐福已经开业。所以，金润百货的招商吸引了大量品牌的争相进驻。而笔者也是同样看好金润百货未来的成长性，决定将自己的品牌进驻金润百货。然后，在金润百货开业一个月之后，噩梦开始了。请看一段当时的新闻报道：

“《北京晚报》记者，2005年8月26日开业的金润百货，有200多商户。开业之初，商户都向商场至少交纳了5000元押金，3000元广告费，30%的商户交纳了几万到几十万不等的租金；另外70%的商户，商场采用集中结账方式，由商场统一收取每天流水。商户们说，他们中近1/3的人在交纳了各种费用后，尚未从金润百货那里拿到合同。商户们担心老板卷钱走人，于是集中在商场正门口，要求向金润百货出租大厦的易事达广场将金润的

人找来给个说法。

此外，商户们称，商场开业后从来没有向外投放广告，并以各种理由拖延结算每天的流水。虽然整个商场经营惨淡，金润百货却从商户手里收取了几百万的钱款。”

很不幸，笔者就是属于那70%走扣点集中结账的商户，商家跑了，我们的损失巨大，押金、广告费、进场装修保证金、货架装修费用、一个月的销售流水全部付之东流，货款至今仍未追回，所有的损失合计超过10万元。我相信随着商业物业竞争的加剧，“金润百货”事件将不断上演。

也许“金润百货”的案例属于个案，但是就绝大多数新开业百货商场而言，开业的前两年特别容易“夭折”。因为受其本身知名度、地理位置、消费者购物习惯的影响，其很难会有稳定的客源。而商场一旦人气不足，那么作为品牌代理商你将陷入十分被动的局面。商场人气差意味着商场本身就不赚钱，那么结款难就会成为普遍现象。不仅如此，一旦商场人气不足，商场从自己的角度考虑，就会要求各个品牌不允许撤货，换句话说就是商场只允许你上货，不允许你往外头拉货，这样运作的难度可想而知。

所以经过多年的商场运作，笔者总结得出以下的结论：“宁可花钱进老商场，也不冒然进新商场”。理由很简单，我们来算一笔细账。进新商场固然程序简单，不需太多的公关费，但是风险也是巨大的，你进任何一家新商场，你都需要冒着“金润百货”的风险，同时，即使新商场没有像金润那样“过分”，但是新商场开始之初人气肯定偏淡（就是我们平常所说的，商场是需要“养”的），任何品牌入住的话，前一两年亏损也将是难免的。

与之相反，虽然老牌商场难进，需要一大笔的公关费，但是老牌商场“稳”啊，你无需承担商场经营不善与结账难的风险。也就是说，只要你进了，你的风险几乎为零（除非你经营能力实在不行，因为业绩不佳被商场清理出去）。所以，我所经营的品牌的做法是，新商场开业之初我们不进，然后经过一年的市场考验之后，我们对新商场进行评估，如果商场的发展趋势向好，那么我们宁可花钱公关，因为这样做，我们的风险几乎为零，而且能保证我们运作的商场进驻一家成功一家。

那哪一类新商场一开始就可以进驻呢？那就是老牌商场开的分店。还是以北京为例，如果翠微、蓝岛、西单、华联、中友等商场开分店的话，那么你一定要进驻。为什么？因为评判一家商场能否进驻的一个关键因素就是商场本身的运营能力。如果老店开分店的话，那么其运营管理能力是有保证的，而且如果打着老商场的名号，那么在吸引人气方

面肯定会具

备得天独厚的优势。而且有老商场做保证，商场在结款方面肯定会及时。同时，新商场为了吸引更多的品牌进驻，其实际扣点要远低于之前的老商场，换句话说，这里有可能赚到钱。而在笔者的实际运营过程就会发现，我们进驻的翠微牡丹园分店、华堂各分店、蓝岛分店、上品折扣各分店等等，无论是商场本身还是厂家品牌，大家都取得了不错的收益。

商场运作谨言二：

“宁选扣点，勿选租金”

“先看规划，再做计划”

在选择进什么商场的时候，还有一个关键性的问题就是走“租金”好还是走“扣点”好。很多品牌代理商担心走“扣点”的话没钱赚，认为如果有商场是走租金的话会更好一点，这样定价、促销、结账等都会方便很多。那么实事是如何呢？让我们来看一个案例吧。

案例：亚洲最大的Shopping Mall北京金源购物中心，地处北京市海淀区昆玉河畔，位于西三环和西四环之间经营面积超过18万平方米、承载着4个楼层、1020家店面、近万个免费车位。现在金源购物中心对外招商，其中二层的次通道价格是16元/平方米/天，那你选择进还不进呢？

看了招商信息之后，你是选择进还是不进呢？当初我们的判断是一定要进，理由是金源购物中心背靠中关村，而旁边的金源世纪小区又是北京的富人区，而且购物中心的停车位充足，对未来的发展我们充满了信心。由于品牌知名度有限，我们只能在二层的次通道选择位置。但是，从金源购物中心开业的那天开始，噩梦降临了。原因很简单，据说开业那天涌进了8万人，但是奇怪的是整个购物中心感觉没人，根本没有开业的那种热闹景象。

为什么8万人制造不出热闹的景象呢？原因是购物中心太大了，所有的营业面积加起来有25个足球场那么大，难怪进了8万人感觉“没人”呢。糟糕的事情远不止于此，商场的布局是所谓的按照国际上“最先进”的商场布局所展开的，所谓的国际上最先进的布局说白了就是打破商品的区域分布，以前商场都分区明显的，卖鞋都在一起，卖化妆品的都在一起，卖运动品的都在一起，这样划分的好处是品类集中，缺点是销售者如果

只想买化妆品的话，那么她就不会再逛鞋区或是运动区，不容易产生连带消费。现在金源购物中心的做法就是打破以往的布局，将所有的产品分区全都打乱，一个楼层既有卖服装的又有卖鞋的，还有卖化妆品与珠宝的，与室外的步行街是一样的，换句话说就是你要双鞋的话，你就要把整个“25个足球场”逛完才能看完所有的鞋品牌，商场当初的考虑是这样容易增加消费者的连带消费。但是问题是有谁愿意为了卖双

鞋逛“25个足球场”的呢！所以，金源购物中心一开业就陷入了被动，里头的商户几乎亏损。于是，商户们开始与商场谈判希望改变现有的布局，采用平常的商场按品类布局的模式。但是，金源购物中心实在是“太牛了”，根本不在乎商户的感受与利益，坚持其的布局方案，原因其实也很简单，想进金源的品牌多的去了，你不做有的是品牌想做，反正是走租金的，只要商户交了租金，金源是丝毫不会损失的，所以商户的利益在金源高层的眼里就“视而不见”了。

所以，根据我们多年的经营经验来看做商场真的是“宁选扣点，勿选租金”，原因很简单，选扣点的商场，商场与商户的利益永远是捆绑的，商场为了大家（包括商户）的利益开展商场运营，而走租金的商场就不一样了，商场的着眼点永远是租金，只要租金到手，他们才不管商户的“死活”呢，更别谈商场的统一促销统一宣传统一广告了，因为这一切在他们眼里都是“费用”，他们的经营思路是租金-费用=收益，所以费用越低越好，最好是零费用，所以走租金的商场其物业都不会太好，断水断电那肯定是时常的事情，断暖气断冷气也不是没有可能。所以，走租金的商场一定要谨慎选择，从国内的实际案例来看，西安的“骡马市”室内步行街，大连的“罗斯福”购物中心都是以失败告终的，而他们的相似点都是走租金的模式，即使商场的地理位置绝佳，但是最后还是逃不出失败的命运。

于此同时，从金源的案例还可以看出，商场的内部布局很重要，由于走租金，所以只要你交钱就可以挑位置，所以就会出现谁出钱高谁就能有好位置的现象，所以完全会出现“卖泳衣的与卖羽绒服的”挨在一起的局面。所以这样的商场就好像是散兵游勇，没有整体的战斗力，不失败才怪呢。

所以，只要是运作商场的品牌商请一定牢记“宁选扣点，勿选租金；先看规划，再做计划”。据笔者所了解的，国内做做零售商场的，走租金的还没有做的好的。

商场运作谨言三：

不要把自己当成搬运工

在多年运营商场的过程中我们不难发现，如果你的主渠道是商场的话，那么你很容易把自己做成是“搬运工”。原因很简单，你的位置是商场给的，导购员或店长是商场选派的，收银是商场收的，物业是商场负责打理的，想想自己要做的事情也就是上货与送货了，所以现在很多厂家的业务员与其说是“业务员”还不如说是“送货员”，因为他们除了送货之外其他的根本不懂，更谈不上“管理”了。

笔者的朋友中就有一位年销售额2000万的零售商，她是某品牌的大陆零售冠军，单一品牌在北京就有

13个商场专柜网点。她亲口向笔者坦言她现在非常想做专卖店，因为她认为“专卖店”是终端渠道未来的发展趋势。但是她现在根本不敢开专卖店，原因只有一个，她对管人没有信心。因为，专卖店与商场不一样，员工在不在心你根本没有办法监督，在竞争白热化的今天，可以说员工的积极性直接决定了一家店铺的销量。而之前她的网点都是商场，而商场本身的导购员监督、激励、培训、处罚等制度都比较健全与成熟，同时商场的销售业绩末位淘汰制的残酷性又可以有效的保证了导购员的工作自觉性。所以，虽然经过多年生意场的洗礼，但是我的朋友始终欠缺一项能力——“店铺的人员管理”。注意这里所说的店铺人员管理并不是说她之前的人员管理很差，而是说，她之前没有建立自己的人员管理体系，因为之前她的人都是商场在管，她根本不需要建立。但是，她现在想开专卖店了，却突然发现她对人员管理并不懂。

其实，除了人员管理之外，你还需要懂很多的管理知识，虽然很多环节是商场会为你做好的，但是你自己必须要“懂”，而且要系统化与可复制化，就好比保健品再好也不如你自己的抵抗力好（店铺管理系统见图）。

在多年商场运营管理过程中，我们发现商场管理的优势是人员管理，而商场人员管理的“利器”就是末位淘汰制。这个制度很残酷很有效，商场天天在排名，时时在排名，只要你稍有放松你的排名就会在同类型品牌中靠后了，而靠后就意味着你没好脸色看，你的位置要调整，你的品牌要被清场，所以没有导购员敢在商场怠慢，大都都想在同行中脱颖而出，而事实就是只要你的销售业绩好，你在商场里就有“特权”的，导购员甚至可以对楼层经理“指手画脚”（我相信这是所有导购员的“梦想”吧）。所以，创造内部竞争机制是导购员积极性的保证，有了这样的机制，你就根本不需要对导购员进行监督了，她们自己会竞争，会努力工作，会在同行中脱颖而出，我相信这是所有做专卖店的老板所期待的吧。

所以，我们总结了一句话，“向商场学人员管理，向鞋城学库存管理”。人员管理是商场的强项，排名机制又是商场人员管理的核心，但是也正是残酷的排名机制也导致了商场管理的一个致命弱点——“库存管理”，商场的库存几乎成了各个品牌的“老大难”问题。各个品牌为了拼销售，冲排名，在上货方面几乎是无节制性，有货就上有货就补，只要库房还有空地，能上的货几乎都上了，卖一双补三双，所以这也直接造成了商场专厅专柜库存结构不合理的现象。所以，在库存管理方面要好好的向鞋城学

习学习，鞋城的库存管理几乎可以用“精确”来形容。虽然，大部分的鞋城大卖场还没有ERP管理系统，但是就笔者的接触过程中发现，他们即使没有ERP，他们的销售管理能力依然很强，这靠得完全是她们的手工统计能力，与实时的分析能力（具体的鞋城库存管理方法笔者会在以后的文章加以详细的介绍）。

店铺的系统作战

人员管理系统

卖场管理系统

顾客管理系统

货品管理系统

图3 店铺竞争系统图

商场运作谨言四：

产品、产品还是产品

“产品、产品还是产品”这也许是挂在所有零售商嘴边最多的一句话了，在竞争日趋激烈的今天，产品的同质化也许是所有鞋类零售商心中永远的“痛”，所以如何针对区域市场组织好一盘货就显得尤为重要。

我们这里所说的产品主要指的是你要针对区域市场组织好产品，因为中国地理位置东西跨度5000公里，南北相距5500公里，东北哈尔滨与华南广州所卖的产品是截然不同的，即使是相距28分钟的京津地区，所卖的产品也有差别，所以你能不能针对区域市场的特殊性组织好产品就显得尤为关键。

以北京市场为例，笔者所了解的几个运作的比较好的品牌都是区域总代对产品采购一把抓的品牌。市场的机会说白了就是“满足顾客的需求”，这句话谁都会说，但是凭心而论，真正做到的品牌商却不多，原因其实也很简单——“品牌规模化之后区域市场产品个性的缺失”。现在，中国的品牌包括鞋类品牌都是盲目的追求规模效益，坚信规模越大就越有议价权，所以凡是在地图找到的市场都做，从一级市场到五级市场铺了遍。而这样做的直接结果就是牺牲产品的个性，简而言之，全国能卖的产品我就生产，只有一个省或是一个销售区域能卖的产品我可能就不生产了，而中国的市场又是无数个“个性”市场所组成的，所以你势必在区域市场做不大，换句话说你不可能会为某个局部市场去开发专门的鞋款。就好比，如果你没有浅口男单鞋你就干脆就别进山西市场了，是一个道理。

再以北京市场为例，如果你的休闲鞋做不好做不精，那你就永远别想做好北京市场。很

多人一想到北京，就很容易想到“时尚”“流行”“前卫”，其实这是一个很大的误区。真正做过市场的人就明白，北京根本不是那么回事。北京能卖的鞋与内蒙市场、沈阳市场相比，那真是“土”多了。记得当初，我们的“爆款”，看了直让人觉得“呕吐”。市场需要被了解，需要被培育，更需要经营者的投入。为什么有那么多的品牌在北京做的那么的“痛苦”，给钱人家都不要你，为什么？原因很简单，你

拿不适合北京地区卖的鞋款进商场，人家当然不让你进了，说实话，即使你进驻了，我相信，你被清场也是迟早的事情。

当然，对产品需求的了解不是一朝一夕的事情。现在，在北京市场零售额超过2个亿的某福建男鞋品牌，其总代就是个“产品精”，他不自己拓展渠道，不自己开店，他只负责对产品的组织，其结果是其北京专柜遍地开花，因为你的产品好了，你的加盟商自然会帮你去找市场，帮你公关的。

与此同时，笔者还认为产品还要具备一个特性就是“个性”，换句话说就是对鞋类市场的细分。什么是“百货”商场，言下之意就是里头有“百货”，什么都有，既然什么都有，商场就需要选择了，而选择的结果就是商场往往会挑选每个行业里的最优秀者进驻，就好比运动一定要有耐克，皮鞋就一定要有百丽。如果再细分，商场就要挑选每个类别里最优秀者，比如女大众时尚会挑选“百丽”，女大众市场休闲会挑选“天美意”，男精品休闲鞋会挑选爱步，精品正装就是金利来或是沙驰，而所有的一切就组成了商场的鞋区。话说到这里，你也许就明白了温州品牌为什么做不好商场了吧！那就是温州品牌太想追求规模效益了，同一个品牌男鞋想做，女鞋也想做，正装的想做，休闲的也想做，十八岁想做，八十岁的也想做，结果你开专卖店还行，毕竟你什么产品都有，但是进商场就不行了，就好比温州的“红蜻蜓”“奥康”，人家商场把你放女鞋区好呢还是放男鞋区好呢？放正装区好呢还是放休闲区好呢？所以，你先想做商场，你就先必须学会减肥加精，做好一个类别的市场。就好比前几年在北京风光无限的“米莲诺”，其实人家就是抓住了老年人的细分市场，结果在北京大红大紫，无人可及。包括近年来起来的“美国骆驼”，其核心竞争力就是男士大众休闲这个细分市场，结果现在北京市场是红红火火。现在，温州的外贸转内销品牌“查理”，现在国内市场也坚持走男士精品时尚细分市场，所以现在局势区域市场的商场进驻形势要远好于温州其他老品牌。

商场运作谨言五：

进商场只能靠钱吗？

一提到商场公关，大多数的温州品牌想到的最多的就是“送钱”，但是前提是你送的钱人家愿意收，可悲的是现在很多品牌跑过去送钱，人家还都不要，然后轻轻的打发一句话“其实，我在为你着想，我们商场下月个要调整，所有的温州品牌都要清出去，你现在进了也是白进”。想想，送钱人家都不要，可想而知，这个市场有多么的难操作。但是，即使这样，依然有人把商场公关做的很好的，什么原因？

第一、用业绩说话。

笔者的一个朋友运作多个商场，进新商场也很少送礼。有一次，一个日资商场开业，我的朋友想进，但是因为种种原因被商场拒绝了。后来，我的朋友真诚地与商场中方领导请示说你就给我三天，我用三天的时间来证明我的销售能力，我相信我一定能为商场带来更多的“流水”。后来中方负责人请示了日方领导之后同意了，结果，我的朋友三天出了1万、1.2万、1.8万的流水，而且是在最差的位置，连自己的LOGO都没有的临时货柜，结果中方与日方领导就佩服了，觉得这样的条件都能创造这样的业绩，相信换了个好地方就更好了，结果我的朋友不单是进了这家商场，而且还要到了好位置，现在每年的流水都保证在300万以上。

第二、提高文化修养，建立私交。现在的商场大多数为老国营单位，所以我所接触的商场经理中间，大部分还是相当有文化修养的，所以在与他们的接触的过程中，一定要注意自己的文化修养与专业知识。所谓的文化修养就是你的一言一行不要搞得像暴发户一样，你的说话，你的谈吐人家是很看中的，其实与一般的商场经理打交道，你每年送的礼是不多的，主要是中秋节，像我们以前在北京的几家商场其实都是靠老关系，我们为人是他们认可的；其次是你的专业知识。之前我们在北京的蓝岛百货设有专柜，商场经理就经常指名要某某业务员过来，为什么？因为他喜欢与那个业务员沟通，而业务员的本身专业知识过硬，懂装修，懂销售，懂产品，你想啊，商场经理都指名要你过来了，这个关系就相当的好处理了。

所以，这里就要求各个品牌商建立一支专业素质过硬的业务员团队。因为很多商场的人脉是相通的，你在一家商场运作好了，其他商场相对会容易进。所以，这就要求你的业务员团队的专业性非常强，既要管好店又要与现在的商场经理保持好地沟通。

其实，如果与商场经理建立良好关系的话,还有一个显著的好处就是有利于你进老商场所开的分店。现在随着商业物业的活跃，老牌商场都在利用自己的知名度与管理运营能力积极地扩张新的门店，还是以北京为例，现在国泰、西单、王府井、翠微、蓝岛都在选择适合的地方开设分店，光是国泰商场在北京现在就有12个网点了。所以，就像笔者之前所提到的，这些老牌商场所开的分店其存活的概率是非常高的，换话说你进驻的风险也是相当低的，所以，你一定要维护好现有的商场关系，一旦时机成熟，那么拓展新网点就不成问题了。

商场运作谨言六：

建立灵敏的终端销售数据反应系统

正如我们上文所提到的，商场自身在运作的过程中，其强

项是“人员管理”，而弱项是“库存管理”，那么我们零售商或是代理商在运作过程中如何去规避商场的弱点就显得非常关键。

在日常管理的过程中，我们经常会发现一个奇怪的现象，那就是某好卖的鞋款季中缺货，专柜缺货，公司大库也缺货，但是到了季末，等商场一退货，你就会发现你的大库（分公司库房）里那些平常最缺货的鞋却成套成套的出现，为什么？为什么当初是缺货的，现在大库却会有一大推的库存呢？其实原因很简单，就是你的终端销售数据反应系统没有建好。

我们现在举三个商场为例，分别是“A”“B”“C”，假设，现在某一款畅销男款E，目前E在三家商场的库存分别是：A商场剩余“38 、39”，B商场剩余“40、41”，C商场剩余“42、43”，作为畅销款，E在三家商场都很好卖，大家都缺货，都向大库补货，但是大库也没有货了，所以断码加上补不上货，三家店铺的生意都受了影响，到了季末，很可能E会被三家商场同时退回，这样，你的库房里就剩下“38/39/40/41/42/43”全号了。还有一种情况，就是一家商场缺货，另一家商场却是有大量的库存，相互之间互不调配，造成了后期的严重积压。我想，这也许是每天发生在我们终端销售系统里的事吧。那怎么办呢？就是要建立灵敏的终端销售数据反应系统。

第一、就上面的案例为例，我们就要要求我们的督导对终端的销售数据与库存数据进行分析并对产品进行调配，同时，所有的库存盘点要精确到码数，这样我们才有可能避免大量库存的产生。同时，如果你有ERP数据统计系统的话那就更方便快捷了。但是同时也不要忽略了一个问题，那就是ERP永远代替不了的人的分析工作，再好的ERP也只是帮你进行数据统计与初步分析，而具体的分析、判断、执行还是靠人去努力的。所以虽然很多代理商都上了ERP系统，但是实际上其真正用到的功能却不多。其实，分析、调配的好坏与有没有ERP没有直接的关系。我见过库存管理做得好的鞋城，其数据统计方式都是原始的手工帐，但是人家依然把库存管理的很好。但是，如果，你的终端上了10家以上，我强烈建议你上ERP，而且要配置专门的分析人员，这样你的库存管理能力才会提升。

第二、二次订货会可以提高反应速度。现在很多的总代理抱怨厂家的出货速度太慢，特别是跟单速度太慢，这样直接导致终端缺货而竞争力下降。其实，根据笔者多年的服务经验来看，出货慢现在已经是行业的共性，不管是大品牌还是小品牌，现在行业的出货市场大致为40天，而一般季节性产品的旺销期也就20天到30天，所以，如果你是发现产品好卖才开始

补货的话，那么你肯定是来不及的。所以，现在一般的做法是开完总部的订货会之后，省级总代一定要开二次订货会，而且要分两批下单，一批是新品到货开箱，如果发现感觉好药马上追单，另外就是召集所有的加盟商与直营店长进行订货，一旦发现有订的好样款要马上追单。举个例子，如果E鞋款，你在总部订货会的

时候你只订了10件货，而这次所有的店长与加盟商都看好这款鞋，大家的总订货量已经是30件了，那么你这时就要马上追加单子，这样可以有效解决后期补单时间慢的缺点。

第三、还有一个可以提高反应速度就是试销。我们在店铺进行等级划分时，销售最好的店铺往往被我们称之为“A”级店铺，而试销最好的场地就是“A”级店铺。我们往往把刚到的货优先发到“A”级店铺，因为这里是最容易看出货品的受欢迎程度的。而一般试销店铺的上货时间比其他店铺提前10天，如果这10天内反应的“爆款”，我们也要及时跟进。

第四、要关注竞争对手的销售数据。其实，我们在做销售数据分析的时候，有个关键性环节往往被我们忽略了，那就是竞争对手的销售数据。我们在商场的运营过程中，发现其实你的销售量的绝对数值并不重要，而关键是看你与竞争对手相比的销售量。举个例子，现在你一个月卖了50万的流水，其实卖得算好还是算差并不是由你自己决定的，而是由你的竞争对手决定的。如果这个月你的竞争对手卖了100万，那么我想你的50万销售肯定算是极差了。所以，营销界有句名言“你的实力是有你的竞争对手决定”。有的时候我们发现，有些品牌已经完成了本月的销售任务了，但是仍然自己买单几十万，为什么？就是他们发现了竞争对手的销售数据，他们一定要在销售上力压竞争对手，这样在下一个年度，他们就能争取更好的位置了。

商场运作谨言七：

导购选择标准：形象优先？销售能力优先？

导购员到底要选形象好的还是销售能力强的呢？是选小姑娘呢还是选结过婚的“大姐”呢？其实，在商场的选人上有其特殊性，那就是要选年龄大的，销售老道的已婚导购员。为什么？其实，原因很简单。因为商场竞争太激烈了，一个品牌挨着一个品牌，顾客相对于品牌是稍纵即逝。话说得简单点，就是从你家门口过去的，还会有几个人会回头呢？所以商场的导购员脸皮一定要“厚”，一定要学会拉住顾客，而且要学会招呼，要会把顾客招过来，会留得住才行。所以，商场的导购员做销售确实都很土，但是这都是被现实逼的，竞争那么激烈，你多卖一双鞋，你的竞争对手就少卖一双鞋，你能拉住一个顾客成交一笔单

子就算一笔单子。如果，你的导购员在商场不会招呼，不会拉客，不会留客，我相信再漂亮的导购员都没有用。

记得第一次参与商场店长会议的时候，我惊奇地发现是整整一屋的“大姐”，她们很朴素，很平凡，但是她们却用自己的努力创造了一个又一个的销售记录。至今，我还记得一位眼睛稍不好的大姐说，这就是我的工作，我的饭碗，失去这份工作我也不知道去做什么好，所以我把这份工作看得比命还重要。所以，我们在逛商场的时候，我们会发现这里的导购员并没有专卖店导购员漂亮，但是你会发现她们很会做生意，有时候她们的话语会显得有点俗，但是记住成交就是硬道理，商场里还是靠业绩说话的。

商场运作谨言八：

做商场，先防守，再进攻

如果把商场的渠道拓展习惯性称之为“进攻”的话，那么已进驻商场的经营管理则可称之为“防守”。由于商场渠道的重要性，现在很多商家都花大力气进军商场，特别是大城市的中心商场更是成为各个品牌的必争之地。而且，很多品牌商会对总代理或是业务员下达进驻商场的硬性指标，如果完成不了的话要罚款或是扣除奖金的。所以，这样势必会出现一种情况就是盲目的进驻商场，追求数量而忽略了质量，而且还忽略了已进驻商场的运营管理。其实经过多年的运作，我们发现一条经验就是“进商场容易，守商场难”。什么意思？首先，并不是所有的商场都是适合你进驻。就以北京为例，高端的有国贸与燕莎，中端的中友与新世界，低端的上品折扣，各有各的目标消费群体，国贸与燕莎走高端，中友就走年轻路线，如果你进驻的商场与你品牌的定位不相符，那么你运作起来将会非常的吃力。其次，商场每年都有品牌要淘汰，所以从理论上讲每个商场需要有新的品牌进驻，所以从制度上为你进驻商场创造了可能，所以，我们说进商场“容易”。

相反，为什么说守商场更重要的呢？从上面的推理来看，商场从理论上讲所有品牌都有进驻的机会（因为商场每年都在调整品牌），但是一旦你进驻了，被清理出来了的话，那么这个品牌就永远不能再进这个商场了。所以，与其大力进驻新商场，还不如花精力把原有的商场运作好。做商场，一定要重“质”而轻“量”。而且，进商场的目的最后还是要赚钱的，由于进驻的前提投入很大，所以，后期一定要通过有效的管理才能对商场实现收益平衡。同时，现在很多商场都是实行保底制度的，如果你没有完成合同所规定的保底销售额，那么差价部分是需要你自己的“买单”的，而一旦你需要自己“买单”的话，那么你的亏损额将是非常

之大的。

所以，运作商场千万不要着急，商场的大门是向所有的品牌敞开的。。

商场运作谨言九：

做商场，排名比销量重要

做商场有个有意思的现象就是，大家都在打听别人卖了多少钱了，而且越是同类品牌打听的越厉害，为什么？那就是商场所实行的末位淘汰制。就是一般的商场规定，连续三个月排名最后三名的，要自动清场。所以，大家都盯着排名，不仅要知道自己卖了多少，还要看看同类品牌卖了多少。如果，你自己觉得卖得挺好的，但是最后月末排名是最后，对不起，你照样要被警告或是清场。所以，在运作商场时，你要格外的注意商场的排名。

这里有几点注意事项要与大家分享

切忌导购员报喜不报忧，产生错误的决策。导购员有个特性，就是报喜不报忧，只要有一天卖的好，就高兴的向领导汇报“销量超过XX品牌了”，导购高兴，领导听了也高兴。但是到了月末，大家都不高兴了。所以，我们有的时候会质问，明明不是卖得挺好的吗，怎么一到月末排名就是最后啊。原因就是你被导购的“只言片语”所麻痹了。

还有就是对自己的销售数据严格保密，防止竞争对手的月末“超车”。有时候我们会发现，平时的销售排名还都可以，但是为什么到了月末最终排名就是垫底呢？那就是，竞争对手的月末“埋单”。很多品牌不愿意被商场末尾制淘汰，就不惜重金进行买单，特别是厂家直营的，为了留住商场的形象，会不惜重金买单。所以，做为销售人员一定要对自己的销售数据进行严格保密，防止对手进行月末超车。

所以，由于商场末尾淘汰制的存在，我们在运作商场的过程中要格外的注意自己的排名，千万不要为自己的暂时领先而沾沾自喜，要知道也许竞争对手就会在你麻痹大意时进行超越了。

同时，好的排名也有利于来年争取好的位置。现在商场一般的位置调整的周期是半年，个别的商场是一个季度，而调整的依据就是你的销售排名，排名靠前的品牌就有好位置，而靠后的品牌就只能在角落里呆着了。所以，这也是为什么有很多品牌明明销售不错，他还是坚持买单，就因为想在来年的位置调整中争取更好的。