制造类企业跨国并购人力资源整合问题研究_崔修斌

整合模式的选择
项保华认为，公司并购后管理整合工作通常可从
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质量·成本·管理
表2 整合的 3 种模式
管理制度 、 经营业务与组织文化 3 个层面展开 。 公司管 理制度层面的整合是最基本的整合工作，而是否进行 经营业务和组织文化的整合，取决于两公司经营业务 相关性与公司组织文化的强弱状况，对不相关领域进 行 业 务整 合 及 弱 文化 企 业 强 制向 被 并 购 企 业灌 输 文 化， 都将带来混乱和冲突 [ 6 ] 。 笔者查阅了大量的相关研究，得出并购后的人力 资源整合主要取决于 3 个方面： ① 业务相关性决定着 人力资源某些方面有没有必要整合； ② 被并购企业的 文化强弱决定着整合成功的可能性和整合所需时间的 长短； ③ 并购企业在整合方面管理能力和管理经验决 定着整合的程度和效果 。 根据并购企业和目标企业在以上 3 个方面的差 异， 笔者将整合模式划为 3 种类型： 注入式 、 融合式、 并 存式， 见表 2。
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。 由于民族文化
企 业 文 化 冲 突
双 重 冲 突
民 族 文 化 冲 突
成高凝聚力的团队的过程
[5]
。 该概念指出了人力资源
整合的手段： 组织制度 、 组织激励、 组织文化， 整合的内 容： 成员目标、 愿景、 价值观， 并提出整合的成果： 形成 高凝聚力的团队 。
3
▲图 1 跨国并购中的企业文化冲突与民族文化冲突
[3]
2
人力资源整合对跨国并购的影响
企业并购的目的是增加自己的规模，降低交易成
本， 实现多元化扩张， 产生协同效应， 增加自己的竞争 力， 从而带动企业价值的持续增长 。 库伯斯 － 莱布兰会 计与咨询公司在 1993 年对英国 20 世纪 80 年代末到 90 年代初金额超过 1 亿英镑以上的大型收购进行调 查， 发现 54% 被调查总裁认为该项并购是失败的， 该公 司调查了 100 家大型公司的高级管理者对于并购成功 或失败的原因分析， 如表 1 所示 。
今年以来，全球并购市场持续回暖 。 数据显示， 2010 年前两个月全球并购交易额达到 4 040 亿美元， 较 2009 年 同 期 增 长 近 5% 。 而 根 据 数 据 提 供 商 截止到 2009 年底， 中国公司的海外并购 Dealogic 统计， 交易总额达到 460 亿美元，几乎追平去年创下的历史 最高纪录 500 亿美元 。 近期有两个最引人注意的复杂 制造业的并购， 一是 2009 年 12 月， 中航工业西飞收购 了 FACC 公司 （ 菲舍尔未来先进复合材料股份公司 ） ， 完成了中国航空工业首次海外并购 。 二是浙江吉利控 股集团有限公司在 2010 年 3 月宣布与福特汽车签署 最终股权收购协议，获得沃尔沃轿车公司 100% 的股 权及相关资产（ 包括知识产权 ） 。 虽然并购高潮一波未
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制造类企业跨国并购人力资源整合问题研究＊
□ 崔修斌 □ 王艳平
西安
□
栗建华
西北工业大学 管理学院 摘
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要： 分析制造类企业跨国并购比本国并购存在的额外风险，并且结合统计研究得出人力资源整合是影响跨国并
购成功与否的关键因素 。 依据并购企业和目标企业的情况给出 3 种人力资源整合的模式和执行整合过程的步骤，最后结 合案例给出人力资源整合建议 。 关键词： 跨国并购 人力资源整合 模式 步骤 文献标识码： A 文章编号： 1000 － 4998 ( 2010 ) 10 － 0067 － 04 平，一波又起，中国在海外并购中占的份额也越来越 大， 但经统计， 跨国并购后的绩效并不容乐观 。 许多国 内外的学者对跨国并购失败的原因进行了实证研究， 得出未进行充分的人力资源整合是跨国并购失败的主 要原因之一 。 在跨国并购中， 实施并购的企业只关注并 购时的价格， 目标企业的资产状况， 经营情况， 产品优 势，而很少关注包括被并购企业人力资源是否能被良 “硬件 ” “软件 ” ， 不关注 ；只 好整合的问题 。 这种只关注 “现在 ” “未来” 关注 ， 不关注 的做法， 往往都在并购完成 后的运营过程中付出很大的代价 。 本文就是研究了跨国并购的额外风险，根据并购 企业和目标企业情况的不同，总结出跨国并购的人力 资源整合模型及其特点和适用情况，并给出一般人力 资源的整合步骤，希望给走出国门进行跨国并购的中 国企业些许启示， 提高并购后的企业绩效 。 中图分类号： F272． 92
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1 跨国并购及额外风险
跨国并购是一国企业为了某种目的，通过一定的 渠道和支付方式，将另一国企业的整个资产或足以行 使经营控制权的股份收买下来
[1]
的差异， 跨国并购双方的组织成员有着不同的价值观 、 信仰和传统，由此决定着他们有差异性很大的行为规 范 。 企业文化作为在一个国家或民族的大文化背景下 文化， 既是宏观文化的一个组成 产生和运作的“微型 ” 部分， 又有着自己相当独特的表现， 企业文化在不同的 国家里可以被重新诠释 [ 2 ] 。一般来说， 两个国家间民族 文化相差越远， 企业的组织特性差异也越远， 即企业管 理实践是和民族文化息息相关的 。
。 形式上包括横向跨
国并购、 纵向跨国并购 、 混和跨国并购 。 跨国并购的成功率远远低于同国并购，是因为在 跨国过程中不但会遇到本国企业间并购时遇到的所有 法律风险和文化风险 。 问题， 还会遇到政治风险、 1． 1 政治风险 政治风险多是由于意识形态差异 、 本国产业利益 “经济爱国主义 ”思潮及对并购国的 和国家安全考虑 、 敌视而产生的 。 由于政治因素的阻挠， 多半并购不会成 功， 也涉及不到整合问题。 1． 2 法律风险 关于 海外并购对东道国来说， 是外资引入的问题 。 历史背景等 如何利用外资， 由于各国的经济发展水平 、 因素的差异， 各自对待外资有不同的法律规定 。 由于中 国的法律制度和世界上很多地方的法律制度有比较大 的差异，而且许多中国本土企业家对于被收购企业所 在国家和地区的法律并不了解，因此企业在并购过程 中必然会遇到众多方面的法律风险 。 按最初的协议， 多名阿尔卡 TCL 并购阿尔卡特后， 特员工将转入合资公司 ， 以阿尔卡特原来的高薪酬福 利，月支付每人每月近万欧元，每月的人力成本高达 这意味着只要 8 个月就能将并购时拿出的 700 万欧元 。 5500 万欧元耗尽 。由于自身盈利无法支撑这种高人力 成本， 被迫决定裁员， 但由于对欧盟劳工就业相关法律 不熟悉， 且至 TCL 发现要裁员的话必须提前半年通知， 少需为每位被裁员工支付 150 万欧元的 “遣散费” ，无 奈之下只好重新谈判， 商讨二次重组 。 整合不仅不能完 成， 而且错失良机 。 1． 3 文化风险 因为跨国并购双方来自不同的国家，并购后面临 民族文化和企业文化的双重差异 （ 如图 1 所示 ） ，或者 说民族文化放大了企业文化的差异
表1
[4 ]
并购失败与成功的原因
从该调查的数据中可看出，在成功或失败并购调 查中， 整合原因是被引证比例最高的两个原因， 其中并 购失败的最主要原因是人力资源整合中的管理层素质 和文化差异问题 。 在成功的原因中， 比例最高的是有详 细的并购后整合计划且迅速实施， 其中人力资源整合中 文化融合的问题也是成功的主要原因 。 这一调查结果 充分显示了人力资源整合在并购中的重要作用 。 对于中国企业来说， 尽管海外并购热情高涨， 但相 关资料表明，由于没有很好的人力资源整合策略和良 好的执行力， 中国企业海外并购的成功率低于 30% 。 人力资源整合是指通过运用组织制度 、 组织激励 、 组织文化等手段， 与组织成员在目标 、 愿景、 价值观等 相互适应 、 相互促进 、 共同提升， 形 方面进行相互融合、
和并购谈判及协议的签订这一段时期 。 这一阶段的人 力资源整合的主要内容包括： 挑选整合经理， 负责整合 管理工作； 成立人力资源整合小组， 负责并购前后双方 企业的人力资源整合工作； 调查和评估双方尤其是被 并购方的关键人员； 制定人力资源整合计划， 确定整合 战略和实施方案 。 4． 2 进入快速整合阶段 进入快速整合阶段，即整合经理入驻被并购企业 后进行的人事调整和优化组合，按照公司的战略目标 重新配置两家企业的人力资源。 在这个阶段， 人力资源 整合的主要内容包括： 主管人员的委派； 留住关键的管 理和技术人才； 进行广泛的交流沟通工作， 了解员工们 的心态， 快速推行人力资源的整合计划， 按照企业实际 需要和人尽其才的原则进行人员的重新配备； 做好被 裁减员工的安置 、 安抚工作 。 4． 3 全面融合阶段 这个阶段是指快速整合完成后，还要进一步使并 购后的两家企业员工真正在观念意识上融为一体，这 样整合过程才算最后完成 。 而要真正使留下来的员工 重新组合成一个有战斗力的组织，还要改变员工的思 想意识， 协调人与人之间的关系， 进行并购后的全面融 合工作。 在全面融合阶段， 则要更多地执行沟通 、 协调 、 激励等职能， 工作的重心发生了转移 。 如果说人力资源 “形合 ” “神合” ， 那么， 全面融合就是 。 的快速整合是 企业并购过程中人力资源整合 3 个阶段并不是截 然分开的， 而是紧密联系在一起的 。
（ 编号： 08E029） ＊ 陕西省社会科学基金资助项目 （ 编号： RW200816 ） 西北工业大学人文社科与管理振兴基金资助项目 收稿日期： 2010年6月
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大引起的生产调度问题，且系统可得到每个任务的确 切开始时间和完成时间，对生产计划的安排具有很强 的指导意义 。 最后通过仿真验证了该系统的正确性与 可行性。 [7] [6] 252 － 255． 李岩 ， 吴智铭 ． 遗传算法在柔性动态调度中的应用 [ J ] ． 上海交通大学学报 ， 2001，35 ( 2 ) : 250 － 255． YANG Hong － hong， WU Zhi － ming． Study on the Dynamic Scheduling in FMS Real － time Production Environment [ J ] ． Chinese Journal of Mechanical Engineering， 2001， 14 ( 3 ) : 193 － 197． [8] Hoitom ttbe D J． A Practical Approach to Job － shop Scheduling Problems [ J ] ． IEEE Transactions on Robotics and Automation， 1993， 9 ( 1 ) : 1 － 13． [9] 姜国栋，陈晶 ． DNC 通讯系统在网络制造技术中的应用 [ J ] ． 佳木斯大学学报 ( 自然科学版 ) ，2009，27 ( 1 ) ． [ 10 ] 李卓 ． 网络化数控加工技术 [ D ] ． 大连： 大连铁道学院， 2004． （ 编辑 文 圻）