伊利的人力资源管理蜕变·重生·共赢
伊利的人力资源管理蜕变·重生·共
赢
伊利集团是中国著名的乳制品生产企业，成立于1999年，总部位于内蒙古呼和浩特市。作为中国乳制品行业的龙头企业，伊利一直致力于生产高品质的乳制品，并把客户需求放在首位，保持产品的长期稳定性，成为了行业内的佼佼者。
人力资源管理是伊利公司长期以来一直关注的重点，公司始终秉持“共赢、互惠、共同成长”的理念，不断改革和创新，
不断推动人力资源管理向更加科学、规范、精细化水平发展。
蜕变
将2010年作为分水岭，伊利集团正式开始蜕变和转型升级，开展了全面的管理模式变革。针对过去在人力资源管理方面的问题和困境，伊利集团采取了包括组织架构调整、岗位职责调整以及人事政策调整等措施，逐步让企业在人力资源方面获得了更高的效率和更可持续的发展。同时，伊利也通过不断探索和创新，将管理模式从传统的人力资源管理转向了以人为本的人力资本管理。
伊利的人力资源管理从单纯的人员管理转向以员工为中心的人力资本管理，从“卖出专业”转变为“买进人才”，从“注重
学历”转变为“注重能力”，以及从单纯的员工管理转变为人才
储备和综合管理。通过不断地创新和发展，伊利的人力资本管
理已经深入到企业的各个环节中，让员工成为企业最重要的资源。
重生
伴随着人力资源管理的不断改革和创新，伊利集团的员工们也逐渐拥有了更多的发展机会和空间，并且公司积极倡导员工自主创新和独立思考，激发员工的潜能和创造力。伊利的员工培训计划不仅从传统的技能培训转变为全员素质教育，更注重培养员工的创新思维和协作精神。
伊利的人力资源管理还通过引进高层次、高技能人才，积极与高校合作，对关键岗位实行激励和培养计划，提高员工的贡献度和士气，从而实现了企业和员工的共同成长。伊利不仅提供了具有竞争力的薪酬福利待遇，还为员工提供平等、公正和稳定的晋升机会，并鼓励员工参与企业的战略规划和制定，让员工享受到了事业成功的喜悦并获得了实际的回报。
共赢
伊利的人力资本管理模式本质上是一种以人为本、以员工为生产者和价值创造者的企业管理模式。从一系列的数据和事实中可以看出，伊利的人力资源管理始终遵循“共赢”的理念，始终把员工的幸福生活和健康成长摆在首位。
伊利集团通过完善的人力资源管理制度、合理的薪酬福利和发展空间、全方位的员工培训机制以及严格的执行标准，赢得了员工的信任和认可，形成了良好的企业文化和人力资源管理品牌。在这个基础上，伊利构建起了以员工为荣、以客户为
尊、以质量求生存、以科技为先导的经营理念，成为“让世界
爱上中国奶”的践行者。
在未来，伊利将继续坚持人才优先、以人为本的人力资本管理理念，推动科技创新和品牌升级，实现企业和员工的共赢，成为乳制品行业的领导者。
伊利管理案例分析
伊利管理案例分析 【篇一：伊利管理案例分析】 是中国目前最大、产品线最全的乳业领军者也是唯家符合奥运与世 博标准乳业领军者，也是唯一一家符合奥运与世博标准、先后为奥 运会级世博会提供乳制品的大型民族企业。 伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态 势成为了持续发展的乳品行业代表。2010年，伊利集团的品牌价 值300亿元，摘得中国乳企品牌价值的七连冠，入围国际乳业20强。先后part two战略要素关键战略要素分析业务组合资源配置竞 争优势伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。 伊利雪糕、冰淇淋、产销量已连续20年居全国第一，伊利超高温 灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉、奶茶粉产销量 自2005年起即跃居全国第一位。其中，伊利金典有机奶、营养舒 华奶、金冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等产品因其独特口感和 科学合理的营养价值倍受市场认可，成为消费者心目中最受欢迎的 明星产品。（一）业务组合液态奶系列奶粉系列冰淇淋系列酸奶 系列（二）资源配置伊利集团用全球资源，做中国市场。 伊利充分利用自身和政府等各种资源，做大做强了自己的规模，并 不断开发创新产品，不断降低成本，取得企业的规模和品牌的比较 竞争优势，已经处于乳液界的龙头老大地位。三大黄金奶源带: 伊利是唯一一家掌控XX天山、 XX呼伦贝尔和锡林郭勒这三大黄金奶源 基地的乳品企业。遍布全国的优质奶源基地：伊利在XX、 XX、XX、京津唐、 XX、 XX、河南、 XX、湖北、 XX、甘肃等地区建立了现代化的乳业生产基地。天然优良的牧场：截止目前，伊利在
伊利集团人力资源规划设计方案
伊利集团人力资源规划设计方案 姓名： 学号：
一、企业背景介绍 内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）是中国乳业行业中规模最大、产品线最健全的企业，国家520家重点工业企业之一；也是农业部、国家发展和改革委员会、国家经济贸易委员会、财政部、对外贸易经济合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委员会等八部委首批认定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团是唯一一家同时符合奥运会及世博会标准，为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。在荷兰合作银行最新发布的《2014全球乳业20强》排名报告中，伊利集团名列全球乳业10强,并成为了目前唯一一家进入全球10强的亚洲乳品企业。 二、企业近五年的发展战略目标 （1）产品市场份额逐年提高四个百分点。 （2）产品品牌建设。 （3）拓展相关的业务。 三、企业近五年的人力资源规划 （1）继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近80人，争取实现本科及以上学历的人才的比例达到60％以上。 （2）储备人员的培养。 （3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专业技术。 （4）企业的薪酬福利制度。 四、企业人力资源现状分析 （一）企业人员数量分布情况 企业目前拥有员工数量16000人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。 从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。 类别数量销售人员普通员工专业技术人 员 中层管理人 员 高层管理人 员 员工总数 （16000）人 3200 9800 1800 1000 200 高中及以下：48％ 大专：26％ 本科：15％ 硕士及以上：11％ 从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的
伊利的人力资源管理蜕变·重生·共赢
伊利的人力资源管理蜕变·重生·共 赢 伊利集团是中国著名的乳制品生产企业，成立于1999年，总部位于内蒙古呼和浩特市。作为中国乳制品行业的龙头企业，伊利一直致力于生产高品质的乳制品，并把客户需求放在首位，保持产品的长期稳定性，成为了行业内的佼佼者。 人力资源管理是伊利公司长期以来一直关注的重点，公司始终秉持“共赢、互惠、共同成长”的理念，不断改革和创新， 不断推动人力资源管理向更加科学、规范、精细化水平发展。 蜕变 将2010年作为分水岭，伊利集团正式开始蜕变和转型升级，开展了全面的管理模式变革。针对过去在人力资源管理方面的问题和困境，伊利集团采取了包括组织架构调整、岗位职责调整以及人事政策调整等措施，逐步让企业在人力资源方面获得了更高的效率和更可持续的发展。同时，伊利也通过不断探索和创新，将管理模式从传统的人力资源管理转向了以人为本的人力资本管理。 伊利的人力资源管理从单纯的人员管理转向以员工为中心的人力资本管理，从“卖出专业”转变为“买进人才”，从“注重 学历”转变为“注重能力”，以及从单纯的员工管理转变为人才 储备和综合管理。通过不断地创新和发展，伊利的人力资本管
理已经深入到企业的各个环节中，让员工成为企业最重要的资源。 重生 伴随着人力资源管理的不断改革和创新，伊利集团的员工们也逐渐拥有了更多的发展机会和空间，并且公司积极倡导员工自主创新和独立思考，激发员工的潜能和创造力。伊利的员工培训计划不仅从传统的技能培训转变为全员素质教育，更注重培养员工的创新思维和协作精神。 伊利的人力资源管理还通过引进高层次、高技能人才，积极与高校合作，对关键岗位实行激励和培养计划，提高员工的贡献度和士气，从而实现了企业和员工的共同成长。伊利不仅提供了具有竞争力的薪酬福利待遇，还为员工提供平等、公正和稳定的晋升机会，并鼓励员工参与企业的战略规划和制定，让员工享受到了事业成功的喜悦并获得了实际的回报。 共赢 伊利的人力资本管理模式本质上是一种以人为本、以员工为生产者和价值创造者的企业管理模式。从一系列的数据和事实中可以看出，伊利的人力资源管理始终遵循“共赢”的理念，始终把员工的幸福生活和健康成长摆在首位。 伊利集团通过完善的人力资源管理制度、合理的薪酬福利和发展空间、全方位的员工培训机制以及严格的执行标准，赢得了员工的信任和认可，形成了良好的企业文化和人力资源管理品牌。在这个基础上，伊利构建起了以员工为荣、以客户为
伊利管理制度范文
伊利管理制度范文 伊利管理制度范文 第一章总则 第一条为了规范伊利公司的管理行为，保障员工的合法权益，加强公司的内部控制，提高公司运营效率，制定本管理制度。 第二条伊利公司的管理目标是全面提高企业的竞争力，实现 企业的持续发展；伊利公司的管理方针是以人为本、科学管理、激发创新、追求卓越。 第三条伊利公司管理制度适用于伊利公司全体员工，包括正 式员工、合同制员工、临时工等。 第四条伊利公司管理制度包括组织管理、人力资源管理、财 务管理、营销管理、生产管理等方面的内容。 第五条伊利公司管理制度由公司总部负责制定和修订，并依 据公司实际需要在各地区和部门进行细化和补充。 第二章组织管理 第六条伊利公司实行以总公司为核心，分公司、部门、岗位 为支撑的组织架构。总公司主要负责公司的战略规划、决策、协调和监督工作；分公司负责地区市场的开发和管理；部门负责各项职能的管理。
第七条伊利公司的岗位设置应根据公司的实际需要和发展战略进行合理规划，确保各项工作有条不紊地进行。 第八条伊利公司实行职权与责任相分离的原则，各级岗位应明确职责与权限，确保工作得以有效开展。 第九条伊利公司实行分级管理的制度，上级部门应对下级部门的工作进行监管和指导。同时，要鼓励下级部门主动向上级部门提供意见和建议。 第十条伊利公司应建立健全的沟通渠道和信息传递机制，确保各级部门之间的信息沟通畅通。 第三章人力资源管理 第十一条伊利公司坚持以人为本的管理理念，重视员工的培养和发展，提供良好的工作环境和发展机会。 第十二条伊利公司实行择优录用的原则，对应聘者进行综合评估后，通过面试等方式进行选拔。 第十三条伊利公司要加强员工培训，提高员工的综合能力和素质，为企业的发展提供优秀的人才支持。 第十四条伊利公司要建立完善的绩效考核制度，根据员工的工作成绩和综合素质，确定薪酬待遇和晋升机会。
伊利的人力资源管理
伊利的人力资源管理 中国的知名企业中，很少有像伊利这样——不仅历经风雨而不倒，而且还在董事长潘刚的带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影响力的企业。纵观伊利15年的发展历程，从1993年进行股份制改造，到今天成为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，伊利集团在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年潘刚担任董事长以来，企业大力推进“精确管理”，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也上升到了一个新的台阶，伊利“凤凰涅”后的新型人力资源管理最终适应并促进了企业的飞速发展和扩张。在对伊利集团人力资源部总经理宋金侠女士的专访中，笔者逐步了解到伊利集团人力资源管理在蜕变中重生的历程中追求企业与员工双赢的理念…… HR理念：从“劳资关系”到“人力资源管理” 伊利集团的前身是呼和浩特回民奶食品厂，那时国内还很少出现人力资源管理的概念，其人事管理也基本处于劳资关系处理层面。 1993年2月18日，伊利成功进行股份制改造，成立了“内蒙古伊利实业股份有限公司”，公司员工通过出资认购股份成为企业的股东，很多一线工人也真正成为了企业的“主人”。 “那时候掏出3000元钱对工人来说是一个不小的数字，但很多员工都把自己的全部身家放了进来，员工跟企业达成了命运共同体，开始学着用经营的角度来考虑自己手头上所从事的工作。”宋金侠说。 经过股份制改革之后，由于机制的创新，伊利可以为员工建立中长期的激励制度，这有效地激发了员工的创业激情，使得公司开始进入快速发展阶段。随着企业对人才数量的需求越来越多、对人员素质的要求越来越高，简单的招聘体系和培训体系便开始建立起来，公司也成立了集团的人事部。当时人事管理的重点是找到合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初，伊利集团正式成立人力资源部，各个职能模块已经齐备，开始初步发挥人力资源管理的功用。2005年初，总裁潘刚担任董事长以来，企业的组织架构和战略都发生了很大变化，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大营销事件及“织网”战略布局（全国重点区域的工厂布局）的实施，对伊利的人力资源管理提出了新的挑战，为了配合业务的发展，人力资源部的职能开始产生了大幅度的变化，招聘、培训以及员工发展和企业文化等相关制度开始逐步完善起来。 招聘：从就地取材到灵活运用 校园招聘走出去
人力资源管理的课外书
人力资源管理的课外书 以下是几本人力资源管理的课外书： 《人力资源管理必读12篇》作者：信汇中正领导力。这本书集结世界顶级人力资源管理大师经典，从激励、员工、薪酬、绩效、组织发展、招聘、培训等面向与模块入手，既体现人力资本管理的细枝末节又不失实战高度，有助于企业破除组织人力资源顽疾，让CHO （首席人力资源官）比肩CFO（首席财务官）。 《聘谁》作者：兰迪·斯特里特。这是一本非常有启发价值的人才招聘与决策著作。 《人力资源管理实用必备全书》作者：魏文静。这本书从人力资源管理制度、岗位职责说明书、员工招聘与录用管理、绩效管理、薪酬管理以及员工培训与职业发展几个方面分别阐述，全方位总结企业最新营销的制度、流程和表格等。书中的流程、制度及表格比较全面的涵盖了整个人力资源工作体系，具有较强的实用性和公用性。 《世界500强人力资源总监管理笔记》作者：潘新民。内容全面，实用、风趣，适合各类型公司现代人力资源从业人员阅读。 《老HRD手把手教你做绩效考核》作者：马同华。本书以可读易懂的方式，从绩效考核理念到绩效考核规划，再到绩效考核落地实操，最后通过大量的绩效考核案例，系统性地阐述了人力资源绩效技术及方法，手把手教你做绩效考核。 《重新设计工作》作者：杰森·福克斯。这本书讨论了胡萝卜加
大棒和奖励之外的第三种选择。 《赢在性格》作者：奥托·克劳格、珍妮特·苏森、希尔·路特莱奇。这本书由三大部分组成：第一部分是MBTI理论的介绍；第二部分着重叙述这些知识和意识在10个工作场景中的重要性；第三部分对六种类型进行了非常详细的介绍，并且具体描述了每种类型的优势和薄弱点。 《职场路线图：人力资源总监手记》作者：汪漪。是国内首部资深人力资源总监透视职场的真实之作。书中作者亲身经历的案例随处可见，可读性非常强；通过职场案例评析出的技巧、法则、经验、智慧，非常有说服力和实战性。对于求职者和职场人来说，作者汪漪告诉你的不仅仅是很好的求职和升职智慧，而且是贯穿职业成功之路的极具操作价值的职场行动指南。
浅谈企业文化对内部控制的有效性影响——内蒙古伊利实业集团为例
浅谈企业文化对内部控制的有效性影响——内蒙古伊利实业 集团为例 摘要：近年来随着经济的快速发展，国内外不少学者围绕建立与完善企业内部 控制进行了大量的理论与实践研究，使得更多的人关注企业文化对内部控制的影 响与作用。伊利作为中国乳业龙头稳居全球乳业第一阵营，通过分析伊利企业文 化对其内部控制的影响的成功案例，所谓企业文化，它是企业内部的一种共享价 值体系，同时包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德等。探索以企业文 化建设为基础的内控制度体系建设的理论与实践模式，从而推动企业建设与企业 文化相适应的内部控制体系，强化内部控制的能力，推进企业高效经营。 第一章：伊利乳业的企业文化与内部控制概述 1.1伊利乳业简介 伊利集团创立于1993年，经过数十年发展如今稳居全球乳业第一阵营，蝉联亚洲乳业 第一，是中国生产规模最大、产品品类最全的乳业领军者，也是唯一一家同时符合奥运及世 博会标准，先后为奥运会及世博会提供乳制品的中国企业。 伊利在国内率先实行“公司+农户”的有机结合形式，通过“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的经营模式，从而为客户提供了优质充足的奶源。作为行业领军者伊利以振兴中国乳业为己任，在率先完成产业升级之后，推动中国乳业转型升级与全球乳业的深化合作。2019年乳企市值排行榜伊利以营业收入额为18860亿元稳居首榜。 1.2伊利乳业企业文化分析 “伊利即品质”为伊利乳业的品牌信条，在近十年的发展中一直致力于为消费者生产百分 百用心，百分百安全，百分百健康的乳制品，以“成为全球最值得信赖的健康食品提供者”的 愿景而蓄力拼搏。“把握消费者的真正需求，新挖掘消费者的需求，还要有能力和实力满足消费者的需求，如此才能得到市场信赖”[2]伊利乳业正是时刻遵循“以人为本”的思想赢得了国内外市场更多的客户信赖。 伊利企业核心价值观分为五层面：“卓越、担当、创新、共赢、尊重”。2015年伊利对原 有企业核心价值观进行了升级，提倡永不满足，自我超越，力争做到最好的思想。“健康中国”计划，推动致力于“社区、青少年、环境”三大核心目标的健康发展，实现了健康生活与健康 文化相结合，这不仅是伊利乳业对保护自然环境的责任承担，更是对企业可持续发展诠释。 第二章：伊利企业文化对内部控制的有效性影响 2.1文化理念对内部控制的积极作用 2.1.1激励作用 具有稳定而健康的文化环境，能够推动企业的发展。伊利管理层不断更新企业文化促进 内部控制的做法，更加体现出企业管理的方向并最大限度地发挥员工潜力，为企业发展提供 助力。伊利文化激励了内部控制的执行，同时推动了近年来的可持续增长。
最新自考本科《人力资源管理》范文：国企人力资源管理本科毕业设计论文毕业设计论文打印版.doc
浅析国有企业人力资源管理中的问题及策略 目录 摘要 (3) 第1章绪论 (4) 第2章国有企业人力资源管理的重要意义 (4) 第3章我国国有企业人力资源管理中存在的就几个主要问题 (4) 3.1 关于国有企业人力资源开发中存在的问题 (4) 3.11 人力资源开发与管理理念落后 (4) 3.12人力资源开发形式单一 (5) 3.13 评估未社会化 (5) 3.2 国有企业人员选用中存在的问题 (5) 3.21 “人才短缺”和“人员富余”问题并存 (5) 3.22国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制 (5) 3.23国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行 (6) 3.24人才选拔机制不健全 (6) 3.3国有企业人员考评中存在的主要问题 (6) 3.31考评标准不规范 (6) 3.32 考评方法单一 (6) 3.33激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 (7) 3.34员工培训工作开展不力，难以实现企业的可持续发展 (7) 第4章解决国有企业人力资源管理问题的对策 (7) 4.1解决国有企业人力资源开发问题的对策 (7) 4.11树立人力资源管理新理念 (7) 4.12 加强内部交流，提高岗位转移能力 (8) 4.13实行开发费用责任制，确保开发实效 (8) 4.14开放开发过程，接受社会评估 (8) 4.15及时制定人力资源管理方针，真正体现“以人为本”的管理观念··8
4.2解决国有企业人员选用问题的对策 (8) 4.21依制度进行管理，实现选人用人的法治化 (9) 4.22 改变用人权力高度集中弊端，废止"暗箱操作"，促进选人用人的公开化、民主化 (9) 4.23建立以竞争机制为主体的人才使用机制 (9) 4.3解决国有企业人员考评问题的对策 (9) 4.31建立以绩效考评为主的分配激励机制 (9) 4.32切实提高各级国企领导对人员考评的重视程 (10) 4.33全面提高考评者的素质 (10) 4.34进一步完善国企人力资源管理制度体系 (10) 4.4解决国有企业人员培训问题的对策 (10) 4.41建立适合企业发展的人力资源培训机制 (10) 第5章总结 (11) 参考文献 (11) 致谢 (12)
伊利技术和人力资源管理
伊利的技术力量 伊利集团通过不断创新，取得了令人瞩目的业绩，先后获得了很多和技术实力相关的荣誉，如国家认定企业技术中心、国家认可实验室、全国专利工作试点企业、内蒙古自治区创新型企业、内蒙古自治区企业重点实验室、农业部农产品加工技术研发体系中的乳品技术研发分中心依托企业、国家创新型企业试点。 通过多年的建设，伊利集团已经建立了三级技术研发体系。研发技术体系的第一级是产学研合作平 台，包括国家乳制品加工技术研发专业分中心、国家乳品检测中心的乳品检测研究室、内蒙古乳业研究院、自治区企业重点实验室、伊利集团博士后科研工作站和伊利集团乳业专利信息平台。通过集团与科研院所的合作解决行业的共性问题，推动行业和地区乳业的发展。 研发技术体系的第二级是集团技术中心，对未来有前途的产品、技术进行研发，并负责国内外技术资源的利用和整合，保证集团的技术水平为国内领先或世界领先。 研发技术体系的第三级是事业部的技术研发部门，各事业部主要针对不同区域、不同消费群体的特殊消费需求进行产品研发，以满足消费者需要为研发宗旨，不断推出新产品，保证各事业部生产和经营的产品始终具有较强的市场竞争能力。 伊利集团共有5个中试实验室、1个中心检验实验室、6个乳品检测实验室和1个检定校准实验室，拥有一批先进的研发检验仪器。 伊利的产学研平台吸纳了区内外大量乳业研究方面的优秀人才，其中包括教授/研究员14人、副教授 /副研究员2人、博士后1人、博士研究生10人、硕士研究生20人，高级技师12人、中级技师5人及其他辅助人 员27人；04年-07年培养博士研究生8人、硕士研究生14人。 集团技术中心及事业部技术研发总人数510人，其中：专家和博士5人，高中级技术职称410人。已经建立 了一支知识全面、水平先进的技术研发队伍。对技术人员，通过各种途径在国内外培训。为加强研发体系人员的实力，每年派出技术骨干和负责人赴美国、德国、法国、新西兰、日本、韩国等国家参加学术会议、访问著名乳品研 究单位、考察学习世界先进的技术和质量管理技术、考察国际市场。与此同时，还邀请数十位国外专家来公司进行 技术交流。 截止到2007年底，伊利集团已经承担国家科技项目数13项，委托国内科研院所开展项目9项，企业内部创 新项目数百项；参与制定和修订14项乳及乳制品相关的国家或行业标准；共申请发明和实用新型专 利112件，外观设计专利申请608件；公司还将一些研究成果以论文的形式发表，先后发表文章达到85篇,
人力资源管理心得体会15篇
人力资源管理心得体会15篇 人力资源管理心得体会1 在公司的领导下，我参加了一个关于《非人力资源管理》的讲座。在这节课上，听完讲座后，我感受到了很多，也感受到了很多，主要有以下几点： 一、没有完美的个人，只有完美的团队。 个人的能力是有限的，只有进入团队的力量是无穷无尽的。一支好的团队必须首先团结起来。其次，我们应该学会相互学习，学会宽容和理解。团队成员应该更多地为对方而改变。如果他们不宽容，他们就会兼容。如果他们不理解，他们就会互相理解。这样，每个人都能做得更好，而个人的进步却微乎其微。团队的一大进步，如果每个人都粗心大意，交换可能是整个团队的灭亡。 二、终身学习，态度决定一切。 我们都应该有积极主动的态度，生活和工作，每个人都要面对太多的人和事情，太多了。也许激情不是，也许，消极的态度，但必须理解他们的职责，责任，积极主动、全力以赴去工作。 三、生活有爱才有意义，学会珍惜和欣赏。 我们浪费了太多年的青春，但人们必须懂得珍惜现在和未来，珍惜身边的人和事物，珍惜商机和展示我们的平台，感谢周围的人，感谢社会，感恩的企业，感恩的领导给了我对我工作的支持和信任。感谢我的同事帮助我，感谢企业给我机会工作和展示平台。 四、工作马上做，有节奏，不做拖沓。
时间是最大的一个延迟，期待依靠在未来，当有事情，有时间去做这件事，明天做，做后，等，是一种最浪费时间的坏习惯。拖延是一种对失败的恐惧，恐惧不如人，但它会使我们筋疲力尽，不仅无用，而且浪费时间，所以要养成立即做事的习惯，现在就做，做好它。我们不仅可以克服拖延的坏习惯，随着时间的推移，我们会培养出果断的智慧和勇气，所以马上去做。 以上是我在课堂上的收获，我知道我的感觉不是很深，但我会继续这样下去。 最后，我希望公司能站得更高，看得更远，走得更远，我会全力以赴的。 人力资源管理心得体会2 随着劳动市场的变化，对如何选择适合的人才和留住优秀员工，成为了企业健康发展的首要工作。 《人力资源开发与管理》系统的描述了人员选、育、用、留，通过学习，让我清楚的认识到，企业在选人阶段，首先必须明确我们的岗位目的和企业的发展规划，根据我们企业的需求，对关键指标（如后天无法培养或者很难培养）运用科学有效的方法确认及筛选，选择适合公司需求及满足岗位需求的人员。 企业的成长需要公司上下同仁的合力，为公司的发展目标一致的努力和奋斗，员工的合力，需要通过对员工的心里素质教育，培养员工的核心价值观，达到与企业的思想统一。 了解员工的长处，满足员工的发展需求，配合员工工作上的想法，充分调动员工的积极性，为员工的某一项特长得到充分发挥，创造条件，并及时进行鼓励和肯定。 人力资源管理心得体会3
提升薪酬管理效能,实现员工与企业共赢：某公司的做法
提升薪酬管理效能，实现员工与企业共 赢：某公司的做法 背景简介 薪酬管理在人力资源管理中起着至关重要的作用。一个有效的薪酬管理系统可以激励员工的工作动力，提高员工的工作满意度，进而促使企业的长期发展。在实际操作中，许多企业发现，薪酬管理效能不高，无法达到预期的效果。针对这一问题，某公司从多个方面出发，采取了一系列措施来提升薪酬管理效能，实现员工与企业的共赢。 管理策略和方法 1.建立公平透明的薪酬体系 某公司意识到公平和透明是一个高效薪酬体系的基础。因此，他们采用了一种公正、透明的薪酬管理体系。这个体系通过明确的薪酬标准和绩效评估机制，确保员工的薪酬是公平的，并且能够被员工所理解和接受。公司设置了一个专门的薪酬委员会，由多个部门的代表组成，负责审核和调整薪酬政策，确保薪酬体系的公平性和透明性。 2.激励绩效优秀的员工
某公司意识到激励绩效优秀的员工对于企业的发展至关重要。因此，他们采用了差异化的薪酬激励政策，通过将薪酬与绩效挂钩，奖励那些取得突出业绩的员工。同时，公司还建立了一个员工认可制度，通过奖励和表彰来激励员工的创新和卓越表现。这些措施不仅提高了员工的工作动力和工作满意度，也促进了企业的持续创新和发展。 3.培养员工的综合能力 某公司意识到员工的综合能力对于企业的发展同样重要。因此，他们积极推行培训计划，提供员工个人发展的机会。公司与外部培训机构合作，定期组织培训课程，帮助员工提升技能和知识水平。公司还建立了一套完善的绩效评估体系，用于评估员工的绩效表现，以便提供个性化的培训计划。 4.建立有效的沟通渠道 某公司意识到有效的沟通对于薪酬管理的成功非常重要。因此，他们建立了一套完善的沟通渠道，包括定期的员工意见调查、员工满意度调查和员工代表会议等。通过这些沟通渠道，员工可以向管理层提供他们的建议和意见，管理层则会认真倾听并采纳有效的建议。这种开放式的沟通机制有助于建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度。
精品人力资源HR资料：使命 愿景 价值观：知名企业使命愿景价值观
旗开得胜万科 我们的宗旨：建筑无限生活 我们的愿景：成为中国房地产行业领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 阿里巴巴 远景目标成为一家持续102年的企业成为全球10大网站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴。 使命让天下没有难做的生意！ 企业的价值观六脉神剑 客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长 团队合作：共享共担，以小我完成大我 1
旗开得胜拥抱变化：突破自我，迎接变化 诚信：诚实正直，信守承诺 激情：永不言弃，乐观向上 敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情 四项基本原则 唯一不变的是变化 永不把赚钱作为第一目的 客户第一，员工第二，股东第三 永不谋求暴利 三个代表 第一代表客户利益 第二代表员工利益 第三代表股东利益 2
良品铺子： 企业文化本源：品质•快乐•家 企业使命：提供高品质食品，传递快乐，为提高全球华人健康幸福生活而努力奋斗 企业愿景：成为全球休闲食品零售服务业的领导品牌 企业精神：激情共创，快乐分享团队作风：没有借口，马上行动 用人理念：尊重人，培养人，成就人商品理念：品质第一，贴近顾客 市场理念：超越顾客期望，引领行业方向 食品安全理念：食品安全是企业的生命线 服务理念：真心、热心、细心、贴心、爱心营销理念：以顾客为中心，考虑问题以顾客感受为起点，遇到问题以顾客体验为焦点，解决问题以顾客满意为终点竞争理念：狭义竞争是争夺，广义竞争是合作，真正对手是自己，有效法则是创新 决策理念：集思广益，实事求是，科学分析，果断决策学习理念：居点连线，日积成面，乐学一世，修己助人 3
思想政治原则：杜绝官僚主义、本位主义，做诚实的人，做有益的事个人修养：诚实进取，厚德感恩 营运模式：追梦家园 美的集团 美的使命 为人类创造美好生活为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富 美的愿景 做世界的美的致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。 美的精神 开放：博采众长、勇于尝试。 4
安全生产与人力资源管理的融合与共赢
安全生产与人力资源管理的融合与共赢 在当今社会中，安全生产和人力资源管理都是企业发展中至关重要 的方面。安全生产是企业能够顺利运营的基础，而人力资源管理则是 确保企业拥有高素质、稳定的员工队伍。两者的融合与共赢对企业的 可持续发展具有重要意义。 首先，安全生产和人力资源管理的融合是为了实现企业的整体目标。安全生产是企业的首要任务，一旦发生事故或意外，不仅造成人员伤 亡和财产损失，还可能影响企业声誉和经济效益。而人力资源管理的 核心是为企业提供合适的人才，通过培训和激励机制提升员工素质， 提高工作效率。将安全生产和人力资源管理融合起来，就能够实现安 全和发展的双赢局面。 其次，安全生产和人力资源管理的融合可以增强员工的安全意识和 责任感。安全培训是人力资源管理中的一项重要内容，通过向员工传 达安全知识和技能，提高他们的安全意识，减少事故发生的概率。另外，人力资源管理还可以建立绩效评估体系，将安全生产纳入员工绩 效考核的一部分，使员工将安全视为自己的责任。通过融合，员工的 安全意识和责任感将得到进一步的提升，从而降低事故风险。 此外，安全生产和人力资源管理的融合有利于形成良好的企业文化。企业文化是企业的精神支柱和员工行为准则，安全和员工关系密切相关。通过将安全纳入企业文化的核心价值观中，强化员工对安全的重 视和对企业的认同感。同时，人力资源管理还可以借助企业文化塑造 激励机制，通过奖励和激励的手段，激发员工的安全意识和积极性。
安全生产和人力资源管理融合后形成的企业文化将有利于推动企业的 长远发展。 最后，安全生产和人力资源管理的融合对于企业的可持续发展至关 重要。安全生产是企业的基础，只有保障了安全才能够进行其他形式 的发展。而人力资源管理是企业发展的核心，只有拥有稳定的员工队 伍和高素质的人才，企业才能够在竞争中立于不败之地。通过将安全 生产和人力资源管理融合起来，企业能够更好地管理员工的安全工作，提高员工的工作效率和积极性，从而为企业的可持续发展提供有力保障。 综上所述，安全生产与人力资源管理的融合与共赢对于企业的发展 至关重要。融合后的效果不仅可以确保企业的安全稳定运营，还可以 提高员工的安全意识和责任感，形成良好的企业文化，并促进企业的 可持续发展。鉴于此，企业应该重视安全生产和人力资源管理的融合 工作，将其作为企业发展战略的重要组成部分，从而实现融合与共赢 的目标。
人力资源管理案例分析(1)
题目：关于蒙牛人力资源管理调查报告 一．蒙牛集团的的人力资源管理现状 蒙牛集团只用了9年时间，营业额增长近500倍，品牌在中国妇孺皆知、家喻户晓；从成立时只有1300余万资金无人知晓的小企业，到与伊利集团并称为“草原奶业双雄”……举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”的背后，究竟是什么使蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而出一跃成为中国乳业顶级品牌？其实，“蒙牛奇迹”的背后有着强大的支撑和后盾，那就是蒙牛特色的人力资源管理——融合了企业文化的人力资源管理。 人力资源是决定企业发展的第一战略资源。企业要想获得长远、持久的发展，必须注重人力资源的管理。“以人为本”是企业人力资源管理的重要依据，也是企业文化的基本理念。融入到人力资源管理的企业文化才是有“根基”的企业文化；融合了企业文化的人力资源管理才是有“灵魂”的人力资源管理。换句话说，这二者是相辅相成，相互促进的。蒙牛显然深刻领会并理解这一点，他们将企业文化恰当地融入到其人力资源管理中，使企业的人力资源管理具有浓厚的人文色彩，更加人性化，从而也使企业的发展如虎添翼。 聘用：融合企业文化 在招聘新员工时，蒙牛集团特别注重考察两点：一是应聘人员的价值观是否与企业文化的核心价值观一致。二是应聘人员是否能在企业的文化氛围中生存和成长。这是因为，蒙牛充分认识到，如果招聘人员时只考虑员工的学历、工作经验及能力与企业要求的匹配的话，招进来的人员可能在完成相应的工作上不存在障碍，但其价值观却与企业文化的核心价值观格格不入，这样的员工在企业内不会得到良好的发展，对企业也是一种潜在的威胁。虽然企业也可以对新员工的价值观进行改造，但是这些员工的价值观已经趋于稳定，改造必须花费企业大量的精力和费用。从某种意义上来说，这是一种不必要的投入。 正是基于此，蒙牛努力做到从根源上杜绝此现象，在招聘员工时就对员工的价值观进行考察，确保企业内部人员的价值观与企业核心价值观趋于一致。此外，蒙牛有一套经典的用人哲学：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用。”由此亦可见蒙牛在招聘人员时对人才“德”的重视程度。 培训：融合企业文化 一位跨国公司的CEO曾对培训有这样的评价：“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。 蒙牛从成立开始就很注重人员的培训，坚信“99% 的成功靠学习造就，”并注重通过制度化的培训和团队学习等方式，使蒙牛从古今中外的管理精髓和现代管理成功案例中吸取营养，不断丰富自我。 1.全员培训
伊利公司人力资源管理演示教学
伊利公司人力资源管 理
走进伊利 —伊利集团人力资源管理策略 三、人力资源管理存在的主要问题* （一）人力资源分布不平衡，出现两极分化。随着我国外向型经济的深入发展，一大批具有高素质人力资源滞留在上级机关，而基层单位人力资源相对匮乏，这必然导致基层单位人力资源跟不上现代信息技术和科技发展的要求。 （二）人力资源管理缺乏有效的激励机制。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。 （三）人力资源开发投资过少，培训体系落后。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，未能解决好“以人为本”、“以能为本”与治黄事业发展的关系。 四、强化人力资源管理的措施与对策* 随着社会的进步和知识经济的飞速发展，人类正步入一个以人力资源的占有、开发、使用为重点的经济发展时代，人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，单位事业和经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力资源，是科学管理与科学发展的首要任务。所以，应从以下几个方面解决人力资源管理中存在的问题：
*（一）要树立“以人为本”的管理思想。* 人力资源及其管理，关系着单位事业的生存、发展。在实现科学发展观的进程中，要坚持“以人为本”的原则，坚持科学的人力资源管理观，促进单位事业和广大职工的共同发展。 （二）合理的绩效考核机制包涵物质和精神两方面的内容，要充分体现单位内部的公正性和合理性，调动职工的积极性和创造性。加强人力资源管理队伍建设，引进优秀的并具有掌握现代信息技术的高素质人力资源管理人才，提高人力资源管理水平。 （三）建立形式多样的激励机制* 人力资源管理的一项重要职能就是要建立一套有效的激励机制，激发和调动干部职工的积极性和创造性，充分发挥人才队伍的潜能，提高市场竞争力。要让干部职工能够了解，并加大薪金制度实施的监督力度，激励广大干部职工奋发作为，积极投入到单位工作中去。 （四）建立符合单位运转的管理机制* 要建立以机会平等、公平、公正为核心的激励机制，制定科学合理的考核办法，真正贯彻“能者上、平者让、庸者下”的原则，为职工提供更多平等竞争机会，激发职工不断努力进取，时刻保持饱满的工作热情和高昂的斗志。其次，要建立人才评价、收入分配、岗位考核等一系列与单位发展相适应的竞争机制，通过机制与经济杠杆的调节，激励出人才效能的最大化。同时，也要努力形成尊重知识、尊重人才的良好氛围，为优秀人才成长和脱颖而出创造有利条件。 （五）建立一支能和单位同甘共苦的基本队伍*
XXX的人力资源管理
XXX的人力资源管理 XXX人力资源管理 中国的知名企业中，很少有像XXX这样——不仅历经风雨而不倒，而且还在董事长XXX的带领下，在近几年中快速发展成为中国乳品行业最具知名度和影响力的企业。纵观XXX15年的发展历程，从1993年进行股份制改造，到今天成为北京2008年唯一一家为奥运会提供乳制品的企业，XXX在业务方面已经有了质的飞跃。特别是2005年XXX担任董事长以来，企业大力推进“精确管理”，不仅每年企业稳健的增长速度超过30%，而且在人力资源管理方面也上升到了一个新的台阶，XXX“凤凰涅”后的新型人力资源管理最终适应并促进了企业的飞速发展和扩张。在对XXX总经理XXX女士的专访中，笔者逐步了解到XXX人力资源管理在蜕变中重生的历程中追求企业与员工双赢的理念…… HR理念：从“劳资关系”到“人力资源管理” XXX的前身是XXX，那时国内还很少出现人力资源管理的概念，其人事管理也基本处于劳资关系处理层面。 1993年2月18日，XXX成功进行股分制改造，建立了“XXX”，公司员工通过出资认购股分成为企业的股东，很多一线工人也真正成了企业的“主人”。
那时候掏出3000元钱对工人来说是一个不小的数字，但很多员工都把自己的全部身家放了进来，员工跟企业达成了命运共同体，开始学着用经营的角度来考虑自己手头上所从事的工作。”XXX说。 经过股分制改革之后，由于机制的创新，XXX可觉得员工建立中长期的激励制度，这有用地激起了员工的创业激情，使得公司开始进入快速开展阶段。随着企业对人才数量的需求越来越多、对职员素质的要求越来越高，简单的招聘体系和培训体系便开始建立起来，公司也建立了集团的人事部。当时人事管理的重点是找到合适的人，在内部通过薪酬福利建设和员工关系管理建立公平、公道的用人制度等。2001年初，XXX 正式建立人力资源部，各个本能机能模块已经齐备，开始初步发挥人力资源管理的功用。2005年初，总裁XXX担任董事长以来，企业的组织架构和战略都发生了很大变化，取得北京2008奥运会赞助商资格的重大营销事件及“织网”战略结构（全国重点区域的工厂结构）的实施，对XXX的人力资源管理提出了新的挑战，为了配合业务的开展，XXX的本能机能开始产生了大幅度的变化，招聘、培训以及员工开展和企业文化等相关制度开始逐步美满起来。 招聘：从就地取材到灵活运用
加里德斯勒人力资源管理学习读后总结
加里德斯勒人力资管理学习读后总结 为中国企业的人力资管理国际化而奋斗加里·德斯勒《人力资管理》读后总结中国企业和中国人的国际化视野普遍缺乏〔像我这样在中国内地城市，然后与外界交流时机很少，就更明显〕，很大程度上是因为开放比拟晚的原因，而可以跟上时代潮流的一个方式就是始终处在潮流之中，这样就会有推波助澜的效果。始终相信开放的环境中更易进步，像苹果ios强于android这样的例子还是太罕见的。 人力资管理是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、安康和平安以及公平等方面问题的过程。这个定义其实就说明了现代化的人力资管理理念。另外一点很关键的理念是人力资管理是所有管理者的职责，而不仅仅是人力资部门的职责。而如今人力资管理的最前卫的做法是通过合作来设计和执行公司战略的过程——战略性人力资管理。这些是本书的一些核心的概念。 本书还有3个比拟很有特色的点需要特别提一下。 一是12版增加的“循证人力资管理”栏目，这其实就是一个科学性的态度，用数据说话来证明人力资管理的作用，这
一点很重要，管理假如不是科学的，那就是凭感觉，俗称“拍脑门”； 二是12版新增的“充满挑战的时代管理人力资”，主要是跟随时代的开展，出现新的各种潮流趋势〔如全球化和竞争的趋势、技术方面的开展趋势、劳动力队伍和人口构造开展趋势等〕，以及人力资管理的挑战及应对方法，其中还有随着网络、挪动智能手机开展的一些应用的介绍； 三是每章后面的作业，有贯穿整本书的两个案例来对每章的内容进展应用的练习。 介绍一下作者。加里·德斯勒，美国佛罗里达园际大学工商管理学院教授，中国人民大学劳动人事学院兼职教授，国际著名的人力资管理和组织管理专家。长期致力于人力资管理和组织管理领域的研究，撰写的《人力资管理》一书位居同类书销量之首，被翻译成10多种语言在多个国家和地区出版。译者刘昕，中国人民大学公共管理学院院长助理，组织与人力资研究所教授、博士生导师，中国人民大学人力资开发与管理研究中心副主任；美国薪酬管理学会在的首位签约专家；担任多家政府机构和企事业单位的人力资管理参谋。本书的第12版在豆瓣的评分9.5分，足可以看出是一本很经典的书〔豆瓣评分8分以上的书籍都很值得一读〕，看完之后确实觉得很系统，内部逻辑性很强，而且是紧跟时代的。