项目管理-项目接收流程(经典模板)

项目接收流程

一、目的

为做好××科技项目立项前期工作，提高项目管理水平，结合公司的实际情况,特制定本流程。

项目接收是项目立项前期接收预立项产生工作内容的规范。二、流程图

三、流程说明

1.项目接收流程由销售部或市场部发起。

2.项目接收流程说明：

1)第一步：任务提出方描述任务信息后提交部门经理签字确认。

2)第二步：完成部门经理签字后到项目管理部进行登记；由项目

管理部具当前开发部工作量分析数据。

3)第三步：项目管理部与开发部负责人讨论确定接收任务者；安

排人员开展工作。项目管理部跟进任务进度情况。

4)第四步：任务完成后由任务发起者对任务处理情况确定。最

后由任务发起者将任务联络单提交给项目管理部存档。

3.任务联络单以《项目/产品进度报告》发送一级部门负责人、项目

经理以及分管领导查看进度情况。

4.接收流程信息传递方式：采用部门邮件形式传递,邮件主题：××

工作联络单from(发起部门)＋年月日；文件名称与邮件主题保持一致。

附件：××工作联络单

项目管理10大经典模板

01项目组成员表Project Team Members

03 WBS 表 Project WBS 二、工作分解结构 II. WBS （ R-负责 responsible; As-辅助 assis ； I-通知 informed ； Ap -审批 to approve ）注：以上工期及费用估算均用最可能值一、项目基本情况 I. Project Basic Info 项目名称 project name : 制作人 prepared by ：项目经理 project manager ： T 客户考察公司张芳张三项目编号 project code : 审核人 reviewed by : 制作日期data ： T0808 张三 2005-7-10

Note: As for the above-mentioned estimated duration and cost, the most feasible value is to be adopted.

04项目进度计划表 Project Schedule 项目名称 project name: T 客户考察公司项目编号project code: T0808 制作人 prepared by: 张芳审核人 reviewed by: 张三项目经理 project manager: 张三制作日期date: 2005-7-20 二、项目进度表 n . Project Schedule 开始日期结束日期责任人关键里程碑周 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Team men ber Milesto ne 开工会Kick-off meeting 7月8号成立项目组阶段I 邀请客户 7月11号递交邀请函给 CTO 及相关人员 1递交邀请函给胡克王五 2安排行程张三 7月14号确认考察人员及行程安排 3确认来访人员行程王五阶段n 落实资源 1排我司高层接待资源张三 7月16号前与公司沟通确认考察安排及资源协调 2排个部门座谈人员刘峰一、项目基本情况 I. Project Basic Info

项目管理全过程WORD模板

家庭装修工程项目需求建议书学院：[工商管理学院] 班级：[信息1001] 学生姓名：[彭振宇] 学号：[20100594] 指导教师：[黄训江] 完成时间：2014年5月9日

项目需求建议书（RFP） A. 项目信息提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW）描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息

A. 项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：项目关系人名单列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

项目管理模板

项目管理模板项目管理是指通过合理的组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。在实施项目管理时，一个好的项目管理模板可以帮助项目团队更好地规划、执行和监控项目，提高项目的成功率和效率。本文将介绍一个常用的项目管理模板，包括项目计划、项目执行和项目监控三个方面。一、项目计划项目计划是项目管理的基础，它包括项目目标、范围、进度、成本、质量、资源和风险等方面的规划。一个完整的项目计划应该包括以下几个部分： 1. 项目概述：对项目的背景、目标、范围和关键要求进行简要描述，以便项目团队和相关方了解项目的基本情况。 2. 项目目标：明确项目的目标和期望结果，确保项目的方向和重点。 3. 项目范围：明确项目的范围和边界，包括项目的主要交付物和排除项，以避免范围蔓延和项目目标模糊。 4. 项目进度计划：制定项目的时间安排，包括关键里程碑和任务的开始和结束时间，以便项目团队合理安排工作和资源。 5. 项目成本估算：根据项目的范围和进度，对项目的成本进行估算，包括人力资源、物资采购、设备租赁等方面的费用。 6. 项目质量计划：制定项目的质量标准和验收标准，确保项目交付物符合质量要求。 7. 项目资源计划：明确项目所需的人力资源、物资和设备等资源，以便项目团队合理调配和利用资源。

8. 项目风险管理计划：识别项目的风险和不确定性，并制定相应的应对措施，以降低项目风险。二、项目执行项目执行是指根据项目计划，组织和实施项目活动，以达到项目目标。在项目执行阶段，项目管理模板可以帮助项目团队更好地协调和控制项目的执行，确保项目按时、按质量完成。 1. 项目组织：明确项目团队的组成和角色分工，确保项目成员的职责清晰，协同工作。 2. 项目任务分配：根据项目计划，将项目任务分配给相应的责任人，并确保任务的完成质量和进度。 3. 项目沟通：建立项目沟通机制，确保项目团队和相关方之间的信息交流畅通，及时解决问题和调整计划。 4. 项目风险管理：按照项目风险管理计划，及时识别和应对项目风险，确保项目的顺利进行。 5. 项目变更管理：对于项目变更请求，进行评估和控制，确保项目变更的合理性和对项目目标的影响。三、项目监控项目监控是指对项目执行过程中的进度、成本、质量和风险等方面进行监测和控制，及时发现和解决问题，确保项目目标的实现。 1. 项目进度监控：根据项目进度计划，对项目的进度进行监测和控制，及时调整计划，确保项目按时完成。 2. 项目成本监控：对项目的成本进行监测和控制，及时发现和解决成本偏差，确保项目的经济效益。

pmp项目管理常用模板 -回复

pmp项目管理常用模板-回复 PMP项目管理常用模板项目管理是一门复杂而重要的学科，许多公司和组织都采用了PMP（项目管理专业人士）认证来确保他们的项目能够顺利进行。在项目管理过程中，使用适当的模板可以帮助项目经理和团队成员更好地组织和控制项目的各个方面。本文将介绍一些常用的PMP项目管理模板，并逐步回答相关问题。 1. 项目章程模板：项目章程是一个指导项目启动和计划过程的关键文档。它定义了项目的目标、范围、可交付成果和参与方的权责。项目章程模板包括项目名称、发起人、业务需求、目标和范围描述等。问：为什么项目章程模板是项目启动的重要文档？ 2. WBS（工作分解结构）模板：WBS是将项目分解为可管理的工作包的过程，通常以树状结构显示。WBS模板包括项目名称、任务名称、任务描述和任务负责人等。问：在项目计划中，WBS模板如何帮助项目经理进行任务分配和跟踪？ 3. 里程碑计划模板：里程碑计划是项目中的重要事件，用于标识项目的进展情况。里程碑计划模板包括里程碑名称、日期、相关任务和负责人等。问：为什么在项目中使用里程碑计划模板对项目进度和质量的控制至关重

要？ 4. 风险管理计划模板：风险管理是项目管理的重要方面之一。风险管理计划模板包括风险识别、评估和应对措施等。问：为什么风险管理计划模板对项目成功至关重要？ 5. 沟通管理计划模板：项目经理需要与项目团队、利益相关者和其他相关方保持良好的沟通。沟通管理计划模板包括沟通目标、沟通方式和频率、沟通参与者和沟通导向等。问：沟通管理计划模板如何帮助项目团队和其他利益相关者之间的有效沟通？ 6. 变更管理计划模板：项目中经常会出现变更，项目经理需要有一套方法和流程来管理这些变更。变更管理计划模板包括变更请求的审批流程、变更评估和影响评估等。问：为什么变更管理计划模板对项目的成功实施至关重要？ 7. 质量管理计划模板：质量管理是确保项目交付满足质量标准的重要环节。质量管理计划模板包括质量目标、质量控制和质量保证措施等。问：质量管理计划模板如何帮助项目团队确保交付的质量？通过使用这些常用的PMP项目管理模板，项目经理可以更好地组织和控制项目的各个方面，从而提高项目的成功率。从项目启动到任务分配、进

02-IT服务项目管理过程文件-模板

1目的建立IT服务项目管理体制和执行机制，规范项目管理流程，有效控制项目的进度，提高项目建设的质量和效率。 2范围适用于公司实施的项目进行管理。 3术语定义无。 4职责

5裁剪指南无 6过程 6.1概要流程图

6.2启动条件服务合同签订。 6.3输入服务合同。 6.4活动 6.4.1IT服务项目筹备部门负责人与销售部沟通项目内容,任命项目经理,建立项目组。项目经理需与销售部和客户详细了解项目内容和需求形成《系统需求规格说明书》,并由客户确认(书面和邮件方式),客户确认信息由项目经理保存并在项目结项时提交。项目经理应根据客户需求估算项目的工作量及成本并制定《项目计划》和《任务进度安排》交由部门负责人审批。项目经理根据项目特点完成《概要设计说明书》, 《产品集成方案---XXX》《产品集成实施规程---XXX》等文件。

6.4.2IT服务项目执行和跟踪项目组按照项目计划执行。项目经理定期针对项目计划进行跟踪并每周召开项目例会，进行任务、费用、资源、工作成果跟踪，识别项目风险和问题，并预估下周项目状态。项目经理应每周提交《项目进展周报》给部门负责人。项目经理视项目情况提交《里程碑报告》/《项目跟踪报告》,并举行项目会议，探讨问题、总结工作，让相关方及部门负责人及时了解项目实际进展情况。 6.4.3IT服务项目偏差控制项目经理应分析偏差出现原因, 跟踪纠正偏差的过程，直至偏差解决。重要偏差需汇报给部门负责人。如项目发生重大变化,项目经理可提出变更需求,视情况填写《变更申请表》由部门负责人审批或《需求变更申请及跟踪表》由客户签字确认。 6.4.4IT服务项目风险跟踪项目经理依据《项目计划》《任务进度安排》定期跟踪、监控风险的现状。项目经理对照项目策划阶段识别出的风险进行跟踪，并识别是否还潜在着其他可能的风险。项目经理需形成《风险识别跟踪表》

项目质量管理体系模板-it运维项目交接流程

运维项目交接流程（V1.0）编制人：审核人：批准人：受控状态：受控文件有效性：有效 2017年6月2日发布

文件版本历史

目录一、项目交接总则 (4) 二、项目交接流程 (4) 2.1移交条件 (4) 2.2工程移交流程图 (5) 三、项目移交内容 (6) 3.1纸质、电子档案移交 (6) 3.2知识转移 (6) 四、职责划分 (7) 4.1实施方职责： (7) 4.2运维方职责 (7) 五、附录: (7) 5.1附录一：运维项目移交表 (7) 5.2附录二：运维项目交付物审核清单 (9) 5.3附录三：运维项目分析报告 (10)

一、项目交接总则为进一步规范运维项目移交工作，明确项目建设与项目运维之间的交接点，明确项目建设与运维的责任界定，明确交接时双方必须具备的条件，提升运维项目工作的有效性，结合企业内部质量管控相关规定，制定本交接流程。本流程适用于承接本公司内部或外部公司的相关运维项目。工程项目交接是指在建设项目完工至项目运维过程中，建设方与运维方的责任移交与确认工作。项目移交的基本任务是：总结项目建设阶段工作，按要求整理交付物并向运维环节提交，确保运维工作平滑过渡。二、项目交接流程 2.1移交条件必须满足以下条件后，方可开展正式移交工作： 1、项目已完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，经用户验收合格，达到交付使用要求。 2、各种技术、管理文档齐备。 3、工程遗留问题经过实施方，运维方，甲方三方确认。

2.2工程移交流程图 2.3工程移交程序

三、项目移交内容项目移交内容包括纸质、电子档案、知识转移和干系人附录。 3.1纸质、电子档案移交实施方按照运维方提供的移交文档清单提供工程档案，运维方需按照清单逐一清点、核对。项目文档包括： 1、技术移交项目建设中需要和产生的各种技术类文档。２、管理移交项目建设中需要和产生的各种管理、规范类文档。 3.2知识转移针对项目建设内容，实施方需对运维方相关运维人员进行系统化培训，增加运维人员对项目的了解，明晰各种技术、管理文档对应的实际情况，目的是使运维人员快速、完整得掌握项目整体情况、技术细节，以便更好的进行运维工作。

项目管理5大过程知识(范本模板)

项目管理5大过程知识项目管理包括五大过程:启动、计划、执行、控制、验收.本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点. 项目启动一、项目启动主要内容项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件,委派项目经理.即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下: 1、任命项目经理、建立项目团队项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担. （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能,具体的技术性工作由其他人或组织完成。（3）项目经理的选择: 项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。（4）项目经理应具备的技能： —-沟通技能; ——组织技能; —-应用知识、技术与创新技能； ——制定预算技能；

—-解决问题和应变技能; ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能. 2、配备资源和管理根据项目组织结构，安排具有能力的人员；配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时，项目即算完成）。项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求项目要求与项目目标不同。项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。项目要求构成了对产出的项目产品或服务的规定，或必要的前提条件。 5、明确项目的可交付成果成果项目的可交付成果是项目要求之一；可交付成果与目标相似，必须是具体的并且是可以检验的; 可交付成果要形成文件并通知到有关的负责部门和人员. 6、与项目干系人沟通（与用户沟通）项目与他们的利益有关的人是项目干系人，在制定计划过程中得到认定的；

项目管理各阶段的模板

项目可行性研究（模版）一、项目基本情况项目名称：制作口期：年月口制作人：签发人：二、项目背景 1.目前状态（简要描述目前的商业环境和项目产生背景。） 2.拟解决的商业问题（简要说明需要项目解决的商业问题，以表明项目存在的理由。） 3.影响范围（简要说明项目问题及问题的解决将对企业哪些方面产生影响，包括影响的组织范闱。） 4.项目预期的结束日期（尽可能对项目的完成口期做出准确推断。）三、可能的项目方案 1：（对第三部分提出的若干项目方案进行评估，并提岀推荐意见。在一件重要说明各种方案可能的风险以及修正或调节意见。）对各方案的结论：□接受□拒绝□修改□暂缓决定五、签字（由项目可行性论证小组成员签字，项目组成员至少需要包含商业/管理、财务、技术三方面的人员。）项目描述（模版）一、项目基本情况项目名称：制作口期：年月口制作人：签发人：二、项目目的 1.项目需解决的商业问题

（所有的项目均起始于某个商业问题，该部分简要描述这些问题。）

2. 项目工作内容（对项目范闱的限定，以及对完成项目的主要工作内容和方法的陈述。） 3. 项目目标（包含工期目标、费用目标和交付产品特征与特征的主要描述。）三、项目的关键成功要素（对确保项目成功的关键环节和关键资源、关键方法、度量标准等进行概念性地简要描述。）四、项目影响范围（包含对企业战略的影响、对技术的影响和对财务的影响。）五、项目主要里程碑计划（包含主要里程碑的时间、费用和成果目标。）六、项目假设（说明项目的主要假设条件。）七、项目约束条件（说明项目启动和实施过程中的限制性条件。）八、项目评价标准（说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。）九、项目主要利益相关者（包括项目发起人，项目经理，项目团队主要成员，相关职能部门负责人, 客户等的头衔、签字和签字日期。）项目章程（模版）一、项目基本情况项目名称：制作人：二、项目目的（简要说明项目的目的和木项目章程的目的。）三、项目目标（这部分将明确说明目标与企业目标的关系。）四、项目范围（这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制是对项目范围编写的要求。更为详细的项目范围描述在项目计划编制阶段进行。）制作口期：年月日签发人：

项目管理流程(范本模板)

一、风险评估软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面： 1.产品规模风险项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出.尤其是估算产品规模的方法,复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关: (1)估算产品规模的方法 (2)产品规模估算的信任度 (3)产品规模与以前产品规模平均值的偏差 (4)产品的用户数 (5)复用软件的多少 (6)产品需求变更的多少 2.需求风险很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁.如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品.每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有： (1)对产品缺少清晰的认识 (2)对产品需求缺少认同 (3)在做需求分析过程中客户参与不够 (4)没有优先需求 (5)由于不确定的需求导致新的市场 (6)不断变化需求 (7)缺少有效的需求变化管理过程 (8)对需求的变化缺少相关分析等 3.相关性风险许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的.控制外部的相关性风险, 能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分,并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：

项目管理流程及制度(范本模板)

项目管理流程及制度南京XXX公司 2016-03—01

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目录项目管理流程及制度 0 1管理总则 (3) 1.1概述 (3) 1。2项目执行原则 (3) 1。3适用范围 (3) 1.3。1人员范围 (3) 1.3。2执行范围 (3) 2管理流程 (4) 3管理制度 (5) 3.1会议制度 (5) 3.1。1会议形式 (5) 3。1.2会议要求 (5) 3。2培训制度 (7) 3。2。1培训计划 (7) 3.2.2培训纪律 (7) 3。2。3培训考评 (8) 3.2.4项目过程中的问题 (8) 3.3文档资料管理制度 (8) 3。3.1应用软件 (8) 3。3.2可交付文档资料的审阅 (9) 3.3。3项目资料保管 (9) 3.3。4文档命名规则 (9) 3。4项目进度控制制度 (10) 3。4。1概述 (10) 3.4。2进度反馈 (10) 3.4。3进度汇报 (10) 4工作职责 (10) 4.1。1项目组织架构 (10) 4.1.2各个组织成员介绍 (11) 4。1。2.1项目核心成员 11 4.1.2。2关键用户组（甲方） (11) 4.1.2。3数据整理组（甲方) (11) 4。1.2.4研发组（乙方） (12) 4。1.3项目岗位职责 (12) 5考核制度 (15) 5。1奖励制度 (15) 5.2处罚制度 (16) 6附录项目文档模板 (16) 6.1会议签到表 (16) 6。2培训签到表 (17) 6.3项目总体计划 (18) 6。4项目组织架构 (19) 6.5项目周报 (19) 6。6项目问题跟踪表 (19) 6.7项目会议纪要 (19) 6。8测试报告 (19) 6.9测试覆盖及用例 (19)

项目管理手册-完整版【最新范本模板】

项目管理手册管理篇第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序总体流程（图) 第二节、公司项目管理组织机构及职能第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会第二节、技术准备第三节、材料样品准备第四节、施工现场准备第五节、合同准备第六节、施工组织准备第三部分、施工过程管理工作第一节、商务管理第二节、进度管理第三节、材料管理第四节、技术管理第五节、质量管理第六节、安全管理第七节、文明施工管理第八节、资料管理第九节、施工队伍管理第十节、输入输出文件管理第四部分、收尾阶段施工管理第五部分、施工管理考核办法第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序 1．分包合同审批程序 2．结算程序 3．追加报价审核程序第二节、相关工作制度 1．项目部日常管理规定 2．项目费管理规定 3．月报周报制度 4．安全检查奖罚制度

第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序图

第二节、项目管理中心组织机构及职责一、组织机构图二、管理职责 1．工程总监：全面负责工程系统工作 1)负责组织和主持每周一次的生产协调调度会 2)负责组织施工管理人员和施工队伍的培训工作 3)工程系统管理制度的制定,补充、完善及监督落实情况 4)项目费、分包队伍的资金的审批 5)人事安排 6)投标技术支持 7)工程重大问题的处理 2．工程总助 1)指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施工管理内容及施工管理过程的重大事情的处理。 2)检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的落实情况 3)协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门

项目管理流程手册(全)

工程项目管理手册

目录 1、项目管理流程 2、项目人员岗位职责 3、工程项目施工考核表 4、项目管理人员综合素质考评表 5、回访维修任务联系单 6、关于工程档案管理规定 7、工程资料移交手续

设计、采购、工程工作流程

项目管理流程为了更好地完成工程施工项目，工程部全体员工必须熟练掌握并严格按照本项目管理的流程内容来组织实施。一、项目管理流程图二、项目管理体系公司对项目“扁平”结构管理，即公司直接控制项目。主管领导对具体项目负责，依据项目策划及项目实施计划，履约工程合同,实现工作目标.为业主提供优质服务。 (一）工作流程

（二）项目经理部负责对有合作意向的班组进行预审，组织招标,进行能力比较，价格评价等,确立班组。签订合同呈报公司批准存档。（三）现场管理： 1、现场验证施工班组花名册，作业人员的身份证及特殊工种的上岗证等进行核对存档. 2、进场教育项目经理部负责对班组进行质量，安全教育，并签订合同,项目部备案。 3、日常管理作业纪律，生活区,作业区的卫生，服装统一，组织协调，履约管理，人员管理，物资管理。四、项目施工管理（一）工作流程（二）文件管理 1、文件类型:

(二)编制项目策划书 1、项目经理部根据原始资料，及现场实地考察、测量提出相关“难点”“机会点”及“量差”。 2、合同交底:预算、成本两部组织人员向项目经理部进行招标文件、施工合同交底，并填写《施工合同交底记录》。 3、项目实施风险分析:项目环境风险、技术风险、合同风险、造价与资金风险、管理与资源适应性风险和工期风险等. 4、明确项目整体目标，确立施工班组管理模式，公司对项目经理部的管理授权。（三）制定项目实施计划 1、实施计划内容:根据研讨内容,确立项目管理的工作范围、时间、资源配置及项目关联责任人。要达到质量等强制性要求，工作责任目标。 2、工程概况，工程目标，项目经理部组织机构图及人员职责,分部分项工程划分。主要工程量，主要的施工方法及过程控制,环境和职业健康安全因素的识别和评价。 3、编制总体进度计划所编制的整体计划须涵盖工程的所有主要项目,主要分部分项工程的时间安排.(产值因素及工期因素） 4、其他相关计划的编制工程质量创优计划,CI创优计划，团队建设计划，服务计划。 5、项目预控成本计划：包括现场管理经费、人工费、材料费（含周转材料费）、机械费、分包费和临时设施费等。由成本及主管领导审核，公司批准. 四、项目施工班组的管理 (一）工程流程：s-

it项目管理办法(优秀模板6套)

it项目管理办法（优秀模板6套） it项目管理办法第1篇 1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。 2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。 3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。 4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。 5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。 1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》20[…]版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路： A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。 B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。 2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。

代建项目管理手册(模板)2012-11-18收

代建项目管理手册 2012年 10月 10日

目录一、工程概况 (2) 1.1 项目特征： (2) 1.2 项目代建范围和内容 (2) 二、代建管理工作内涵 (3) 2.1 代建管理服务原则 (3) 2.2 代建管理目标 (3) 2.3 代建管理工作依据 (3) 三、代建职责 (4) 3.1 代建单位责任和权力 (4) 3.2 项目建设管理部工作人员守则 (5) 3.3 代建项目部职责 (6) 四、代建项目设计管理 (10) 4.1 设计管理的主要工作内容 (10) 4.2 项目设计管理要点 (11) 4.2.1 方案设计 (11) 4.2.1.1 审查设计任务书 (11) 4.2.1.2 方案招标 (11) 4.2.1.3 方案优化设计 (12) 4.2.1.4 方案会审 (12) 4.3 地质勘察 (13) 4.3.1 勘察管理的内容 (13) 4.3.2 勘察报告的内容 (13) 4.2.3 勘察单位的确定与委托 (13) 4.2.4 工程勘察资质的审查 (13) 4.3.5 勘察设计文件审查与实施管理 (13) 4.4 初步设计 (13) 4.4.1初步设计审查与批复 (13) 4.4.2 施工图设计 (14) 4.4.3 设计单位的确定和委托 (14) 4.4.4 工程施工图设计文件审查 (14) 4.5 设计变更 (15) 4.5.1 设计变更审查的主要内容 (15) 4.5.2 控制变更的主要措施 (15) 4.6 施工现场设计服务 (15) 4.7 设计管理的优化 (16)

4.7.1 规划阶段 (16) 4.7.2 方案阶段 (16) 4.7.3 初步设计 (16) 4.7.4 施工图设计 (16) 4.8 设计管理的主要措施 (16) 4.8.1 设计进度管理 (16) 4.8.2 设计质量管理 (19) 4.8.3 设计投资管理 (20) 五、代建招标投标管理 (25) 5.1 项目招标管理 (25) 5.2 招标准备 (25) 5.3 投标人资格预审 (26) 5.4 招标、评标工作程序 (26) 5.5 招标工作的保密和监督 (27) 5.6 招标代理管理 (27) 5.7 招标代理程序及基本规定 (28) 5.8 招标代理管理制度 (29) 5.9 招标代理应急处理程序和处理办法 (29) 5.10 招标代理中的沟通与协调 (30) 5.11 招标代理资料管理 (31) 六、代建项目进度管理 (34) 6.1 项目进度计划 (34) 6.2 项目进度计划控制措施 (35) 6.2.1 施工进度的控制措施 (35) 6.2.2 专业配合进度的控制措施 (37) 6.2.3 其他外围工作进度控制的措施 (37) 6.3 项目进度管理主要流程图 (37) 6.3.1 进度计划制定流程 (37) 6.3.2 工程进度管理流程 (39) 七、代建项目投资管理 (39) 7.1 项目投资管理计划及目标分解 (39) 7.2 项目建设资金 (41) 7.3 项目造价控制 (41) 7.3.1 计价程序 (41) 7.3.2 工程款的支付 (42) 7.3.3 工程结算 (42)